中國央企改革試點(diǎn)概述

2014 年 7 月中旬， 國資委宣布在央企啟動(dòng)“ 四項(xiàng)改革” 試點(diǎn)（ 見表 1） ， 首

批 6 家央企進(jìn)入試點(diǎn)名單。 國資委有關(guān)人士表示， 通過改革試點(diǎn)， 探索以管資本

為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管的體制模式、 發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的有效路徑、 完善國有

企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的工作機(jī)制以及對國企負(fù)責(zé)人重點(diǎn)監(jiān)督的紀(jì)檢監(jiān)察方式。

國有資本投資公司試點(diǎn)

與政府、 與所投企業(yè)的關(guān)系， 為實(shí)現(xiàn)以管資本為主的體制模式探索道路。 國有資本投資公司試點(diǎn)要在明確定位的基礎(chǔ)上， 充分發(fā)揮市場機(jī)制作用， 優(yōu)化資源配置， 解決重復(fù)建設(shè)、 過度競爭等問題。同時(shí)， 不斷完善公司法人治理結(jié)構(gòu)， 健全激勵(lì)約束機(jī)制， 提高經(jīng)營管理水平，推進(jìn)核心技術(shù)研發(fā)和整合， 創(chuàng)新商業(yè)模式， 增強(qiáng)國有企業(yè)活力（ 見表 2） 。

國有資本投資公司和國有資本運(yùn)營公司在投資目的和投資重點(diǎn)上各有側(cè)重。 從投資目的來看， 國有資本運(yùn)營公司追求以保值增值、 獲得效益為主要目標(biāo)， 而國有資本投資公司旨在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整， 改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量效益； 從投資重點(diǎn)上來看， 國有資本運(yùn)營公司立足于培養(yǎng)新興產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)， 而國有資本投資公司的核心是培養(yǎng)企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的龍頭，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展， 開展產(chǎn)業(yè)內(nèi)深度重組改革， 比如軍工、 能源、 電力等行業(yè)（ 見表 3） 。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的目的是多種資本形成優(yōu)勢互補(bǔ)， 實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整， 建立規(guī)

范的法人治理結(jié)構(gòu)， 提高市場經(jīng)營運(yùn)作效率。

混合所有制發(fā)展概況

近年來， 央企發(fā)展混合所有制有了一定的進(jìn)展。 中央企業(yè)及其子企業(yè)引入非公資本形

成混合所有制企業(yè)， 已經(jīng)占到總企業(yè)戶數(shù)的52%。 截止到 2012年底， 中央企業(yè)及其子企業(yè)控股的上市公司總共是 378 家， 上市公司中非國有股權(quán)的比例已經(jīng)超過 53%。 2015 年 2 月 5 日和 2 月6 日， 央企改革試點(diǎn)中的國藥集團(tuán)和中國建材集團(tuán)相繼宣告混合所有制改革試點(diǎn)得到落實(shí)。

發(fā)展混合所有制是國有資產(chǎn)調(diào)整布局，重組整合、利用民間資本發(fā)展國有資本的機(jī)會(huì)。 一方面多種資本形成優(yōu)勢互補(bǔ)， 另一方面不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)。 國企引入戰(zhàn)略投資者， 完善治理結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制； 有利于各種所有制資本取長補(bǔ)短、 相互促進(jìn)、 共同發(fā)展； 著力點(diǎn)和重心在“ 完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)上” 。

2. 發(fā)展混合所有制需解決的核心問題

發(fā)展混合所有制過程中會(huì)遇到很多問題， 其中最核心的問題包括以下三個(gè)方面：

（ 1） 如何分門別類、 有重點(diǎn)地推進(jìn)， 避免一刀切問題分類并明確不同國企的功能定位， 是開展混合所有制改革、 明確改革路徑的基礎(chǔ)。 根據(jù)央企分類意見，將企業(yè)分為商業(yè)類和公益保障類。 其中商業(yè)類是以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向， 以增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、 放大國有資本功能、 實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標(biāo)的企業(yè)。

具體分為商業(yè)一類和商業(yè)二類。 商業(yè)一類， 主要指處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)， 即商業(yè)競爭類央企；商業(yè)二類， 主要指主業(yè)關(guān)系到國家安全、 國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域， 或處于自然壟斷行業(yè)、經(jīng)營專營業(yè)、 承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)的企業(yè)。 公益保障類是以社會(huì)效益為導(dǎo)向， 以保障民生、 提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)的企業(yè)。 其產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格必要時(shí)可以由政府制定， 發(fā)生政策性虧損時(shí)政府給予補(bǔ)貼。

（ 2） 不同行業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展中國有資本和非國有資本的比例如何把控根據(jù)國有資本所占比例情況， 可以分為國有獨(dú)資、 國有絕對控股、 國有相對控股、 國有參股或退出四類。 其中國有獨(dú)資， 是指涉及國家安全的少數(shù)國有企業(yè)和國有資本投資公司、 國有資本運(yùn)營公司， 采用國有獨(dú)資的形式； 國有絕對控股， 指涉及國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的國有企業(yè)， 保持國有絕對控股； 國有相對控股， 指涉及支柱產(chǎn)業(yè)、 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等行業(yè)的重要國有企業(yè)， 保持國有相對控股； 國有參股或退出， 指國有資本不需要控制、 由社會(huì)資本控股的國有企業(yè)， 可以采取國有參股的形式或全部退出。

（ 3） 不同類型企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的路徑是什么不同類型企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的路徑可以分為四類： 涉及國家安全， 涉及國民經(jīng)濟(jì)命脈， 涉及支柱產(chǎn)業(yè)、 高新技術(shù)

產(chǎn)業(yè)， 完全競爭的行業(yè)和領(lǐng)域（ 見表 4） 。

央企董事會(huì)行使三項(xiàng)職權(quán)試點(diǎn)

理順股東會(huì)、 董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)， 建立權(quán)力機(jī)構(gòu)、 決策機(jī)構(gòu)、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理者間的制衡機(jī)制， 真正為政企分開、 政資分開奠定基礎(chǔ)。

（ 1） 高級管理人員選聘： 試點(diǎn)初期首先落實(shí)董事會(huì)行使副總經(jīng)理、 總會(huì)計(jì)師、 董事會(huì)秘書的選聘權(quán)； 增加董事會(huì)及專門委員會(huì)在總經(jīng)理選聘中的參與度。

（ 2） 業(yè)績考核： 試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)將自主構(gòu)建符合本企業(yè)特點(diǎn)的業(yè)績考核指標(biāo)體系， 進(jìn)一步突出針對性和差異化，既落實(shí)國資委的總體要求的共性指標(biāo)，又體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人業(yè)務(wù)崗位實(shí)際的個(gè)性化指標(biāo)； 并以此為依據(jù)， 對企業(yè)高級管理人員進(jìn)行業(yè)績考核。

（ 3） 薪酬管理權(quán)： 試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和在國內(nèi)、 國際市場中的競爭地位， 明確薪酬策略； 建立與經(jīng)營業(yè)績、 風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任相匹配的差異化薪酬管理制度； 合理確定企業(yè)高級管理人員的薪酬水平， 真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績升、薪酬升， 業(yè)績降、 薪酬降。

董事會(huì)試點(diǎn)改革的重點(diǎn)是董事長和總經(jīng)理的定位。 在選聘上， 董事長是全民所有制出資的代表， 由政府任命； 在業(yè)績上， 董事長更多代表政府， 負(fù)責(zé)決策和資本增值； 在薪酬上， 董事長更多參照公務(wù)員管理， 同時(shí)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤?？偨?jīng)理則應(yīng)由市場選擇， 而非政府任命，薪酬參照市場執(zhí)行。

典型案例： 中糧集團(tuán)

中糧集團(tuán)致力于打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)， 其旗下共有12 個(gè)業(yè)務(wù)板塊， 其中有 9 個(gè)板塊與農(nóng)產(chǎn)品或食品相關(guān)。

1. 中糧集團(tuán)的組織架構(gòu)

中糧集團(tuán)推行組織結(jié)構(gòu)扁平化理念， 賦予業(yè)務(wù)板塊更多的經(jīng)營自主權(quán)， 形成“ 小職能、 大業(yè)務(wù)” 的管理控局。總部職能部門在業(yè)務(wù)組合管理、 戰(zhàn)略規(guī)劃、 績效管理、并購等方面起明顯作用， 其他業(yè)務(wù)板塊則直接面對客戶、市場和競爭對手， 致力于構(gòu)建業(yè)務(wù)的專業(yè)化能力。

2. 中糧集團(tuán)的管理制度

中糧集團(tuán)對下屬公司實(shí)行五大管理制度， 包括管理報(bào)告制度、 經(jīng)營單位管理制度、 資金管理制度、 人事管理制度、 對外投資管理制度。

（ 1） 管理報(bào)告制度是以戰(zhàn)略管理為分析基礎(chǔ)， 以保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實(shí)為主要目的， 包括公司日常運(yùn)營分析、競爭戰(zhàn)略分析、 外部環(huán)境分析等工作內(nèi)容。 業(yè)務(wù)單元綜合分析下屬子公司經(jīng)營管理情況， 按月編制， 按時(shí)報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)部。

（ 2） 經(jīng)營單位管理制度的原則是專業(yè)化經(jīng)營、 扁平化管理， 一般將業(yè)務(wù)劃分為 11 個(gè)一級經(jīng)營單位， 由其對下屬企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化的歸口管理。

（ 3）資金管理制度遵循以集權(quán)管理為主、分權(quán)管理為輔的原則。 統(tǒng)一制定資金及風(fēng)險(xiǎn)管

理制度， 統(tǒng)一核定業(yè)務(wù)單位和下屬子公司年度融資額， 動(dòng)態(tài)監(jiān)控下屬子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、 融資狀況。

（ 4） 人事管理制度的內(nèi)容包括掌握子公司高管人員的任免權(quán)， 明確子公司高管人員的

職權(quán)； 子公司高管人員向所屬一級經(jīng)營單位定期匯報(bào)工作， 重大事項(xiàng)實(shí)時(shí)匯報(bào)。

（ 5） 對外投資管理制度規(guī)定， 集團(tuán)董事會(huì)為投資管理的最高決策機(jī)構(gòu)， 各板塊投資項(xiàng)

目上報(bào)集團(tuán)董事會(huì)決策。 子公司年初上報(bào)年度投資計(jì)劃， 公司董事會(huì)審批， 公司投資管理部統(tǒng)一匯總上報(bào)國資委備案。

3. 中糧集團(tuán)的經(jīng)營模式中糧集團(tuán)近幾年一直在積極進(jìn)行多方面的改革探索， 形成混合所有制、 職業(yè)經(jīng)理人制度、專業(yè)化的經(jīng)營格局。

（ 1） 以混合所有制作為配置資源的主要手段。 在下屬企業(yè)引入其他所有制的產(chǎn)業(yè)資

本、 社會(huì)集合資本、 私募股權(quán)等戰(zhàn)略投資者。加快實(shí)現(xiàn)國有資本投資公司試點(diǎn)愿景。

（ 2） 內(nèi)部形成若干專業(yè)化經(jīng)營、 獨(dú)立上市的業(yè)務(wù)板塊。 圍繞核心主業(yè)， 按產(chǎn)業(yè)鏈不同

環(huán)節(jié)、 不同細(xì)分行業(yè)、 不同區(qū)域分別組建若干業(yè)務(wù)板塊。 力求在各自領(lǐng)域建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

（ 3） 按照市場化要求， 以控股公司架構(gòu)管理下屬業(yè)務(wù)板塊。 充分發(fā)揮董事會(huì)作用。 建

立國際化、 專業(yè)化、 市場化、 能上能下、能進(jìn)能出、 收入能增能減的職業(yè)經(jīng)理人制度。

通過考核激勵(lì)機(jī)制最大限度地發(fā)揮經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性和激情， 增強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊的活力和競爭力。

4. 中糧集團(tuán)的改革成果

中糧集團(tuán)目前已形成以糧油食品為核心主業(yè)的國有資本投資公司雛形，并取得了明顯的成績。 在世界糧食公司中， 中糧集團(tuán)目前資產(chǎn)排名全球第二，營收排名全球第三。 2005—2014

年共完成近 60 起并購項(xiàng)目、 投資額超過 200 億元， 建立起較強(qiáng)的資本運(yùn)作能力。 （ 見圖 1）

2014 年 1 月 6 日， 中糧作為蒙牛的第一大股東， 蒙牛與美國包裝食品和飲料公司（White Wave Foods Company） 購買雅士利 （ 鄭州 ） 營養(yǎng)品有限公司 100%股權(quán)， 共同組建合資公司， 蒙牛持股51%； 2014 年 4 月 2 日， 收購全球農(nóng)產(chǎn)品、 能源產(chǎn)品、 金屬礦產(chǎn)品領(lǐng)先供應(yīng)鏈管理者來寶集團(tuán) （Noble Group）51% 股權(quán)， 成立持股比例為 51/49 的合資公司；

2014 年 2 月 28 日， 收購全球農(nóng)產(chǎn)品及大宗商品貿(mào)易集團(tuán)尼德拉 （Nidera， 年銷售額超過 170 億美元 ）51% 的股權(quán)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。 截至 2014 年 10 月，資產(chǎn)超過 570 億美元、 營收合計(jì) 633 億美元、 倉儲(chǔ)能力 1500 萬噸、 年加工能力 8400 萬噸、 年港口中轉(zhuǎn)能力 4400 萬噸、 年經(jīng)營量 1.5 億噸； 擁有包括種植、采購、 倉儲(chǔ)、 物流和港口在內(nèi)的全球生產(chǎn)采購平臺和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。

試點(diǎn)改革的“ 四原則”

在加強(qiáng)各項(xiàng)政策的系統(tǒng)研究的同時(shí)，通過試點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)， 完善政策， 使頂層設(shè)計(jì)和試點(diǎn)工作有機(jī)結(jié)合、 相互促進(jìn)。

（ 1） 堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)與先行先試相結(jié)合。 在加強(qiáng)各項(xiàng)政策的系統(tǒng)研究的同時(shí)， 通過試點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)， 完善政策，使頂層設(shè)計(jì)和試點(diǎn)工作有機(jī)結(jié)合、 相互促進(jìn)。

（ 2） 堅(jiān)持市場化方向與問題導(dǎo)向相結(jié)合。 首先， 更加尊重市場規(guī)律、 企業(yè)發(fā)展規(guī)律， 充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用， 充分發(fā)揮企業(yè)改革主體的作用。 其次， 強(qiáng)化問題導(dǎo)向， 著力解決不適應(yīng)、 不符合市場化要求的重點(diǎn)難點(diǎn)問題。 最后， 堅(jiān)持大膽探索與堅(jiān)守底線相結(jié)合， 以敢闖敢試、 敢走新路的勇氣， 主動(dòng)作為， 勇于實(shí)踐。

（ 3） 堅(jiān)持正確的改革方向和改革底線。 堅(jiān)持正確的改革方向， 堅(jiān)持基本經(jīng)濟(jì)制度， 堅(jiān)守改革底線， 堅(jiān)決防止國有資產(chǎn)流失。

（ 4） 堅(jiān)持整體推進(jìn)與重點(diǎn)突破相結(jié)合。 把探索以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管作為貫穿“ 四項(xiàng)改革” 試點(diǎn)的主線， 加強(qiáng)試點(diǎn)之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和整體推進(jìn)。 同時(shí)， 注意體現(xiàn)不同試點(diǎn)差異化、個(gè)性化特征， 有針對性地研究和探索相應(yīng)的政策、 措施， 鼓勵(lì)各項(xiàng)試點(diǎn)能率先突破的就不等不停、 先行先試。