重資產(chǎn)的窮途末路

埃森哲卓越績效研究院首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Mark Purdy曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“China’s Economy， in Six Charts（六張圖透視中國經(jīng)濟(jì)）”一文。他指出，在過去三十年里，資本投入是中國經(jīng)濟(jì)的主要增長源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過勞動(dòng)力和生產(chǎn)效率。在過去十年中，年平均增長率10.5%中的6.9個(gè)百分點(diǎn)是資本積累帶來的，約占三分之二；1990年到2002年，年平均增長率10.1%中的5.7個(gè)百分點(diǎn)是資本積累帶來的，約占一半還多點(diǎn)兒；1979年到1989年，年平均增長率9.7%中的7.2個(gè)百分點(diǎn)是資本積累帶來的，約占四分之三。（圖1）文章還強(qiáng)調(diào)，隨著國內(nèi)人工成本的上升、經(jīng)濟(jì)增長的放緩，資本投入推動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長是不可持續(xù)的，中國經(jīng)濟(jì)未來的增長將主要來自生產(chǎn)效率的提高，即技術(shù)和管理創(chuàng)新。

重資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)增長的模式之不可持續(xù)，反映于中國經(jīng)濟(jì)的宏觀面，病起于中國企業(yè)的微觀面。一味迷信資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，結(jié)果是業(yè)務(wù)在增長，成本也水漲船高，而且增長得更快。相應(yīng)地，企業(yè)的盈利水平在下降。比如，2014年中國企業(yè)500強(qiáng)的收入利潤率為4.24%，連續(xù)3年下降，大企業(yè)利潤增長落后于營業(yè)收入和資產(chǎn)增長速度；營收利潤率不到美國500強(qiáng)的一半；資產(chǎn)利潤率為1.36%，也是連續(xù)3年下降。其中，有118家企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率不超過3.3%，甚至不如商業(yè)銀行的一年定期存款利率。就連經(jīng)營最好的那些公司也不例外。就大家公認(rèn)的中國第一民企華為來說，雖然增長還在繼續(xù)，但利潤率在下降：10年前的利潤率大致在15%，一路降到最近三年的8%（2011-2013）。

重資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)下的擴(kuò)張獲得了市場，失去了利潤；做大了規(guī)模，喪失了競爭力。一旦行業(yè)陷入低迷，或者宏觀經(jīng)濟(jì)放緩，本土企業(yè)的盈利壓力就更大，甚至虧本，陷入“增長陷阱”，即高成本下的低增長、不增長甚至負(fù)增長。這是本土企業(yè)面臨的普遍問題。很多大型企業(yè)尤其是國企、央企，不是明虧也是暗虧。有的賬面盈利，但不是來自主營業(yè)務(wù)，往往是賣掉一塊地、剝離一些子公司的財(cái)務(wù)結(jié)果。

中國企業(yè)這些年的重資產(chǎn)運(yùn)作有兩種形式：一是簡單的擴(kuò)大再生產(chǎn)，體現(xiàn)為企業(yè)的橫向擴(kuò)張；二是走縱向集成的路，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。其中，縱向集成因?yàn)榫哂休^大的迷惑性，成為近年來中國企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張的主要途徑。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”迷思

在諸多央企中，中糧可以說是玩“縱向集成”的主要代表。2004 年做慣橫向并購的寧高寧從華潤“空降”中糧集團(tuán)以來，極力推行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，“高舉高打”，收購蒙牛、五谷道場，重組華糧集團(tuán)、華孚貿(mào)易發(fā)展集團(tuán)，連番大手筆的并購和投資讓中糧集團(tuán)迅速崛起。不過幾年下來，中糧集團(tuán)坐擁多個(gè)著名企業(yè)，也不乏效益優(yōu)良的公司，卻只見規(guī)模不見效益，飽受質(zhì)疑。2012年中糧集團(tuán)母公司凈利潤僅為2.83億元，同比下降13.72%。對(duì)比中糧集團(tuán)的資產(chǎn)體量，這點(diǎn)兒利潤有點(diǎn)兒“寒酸”。

從本質(zhì)上講，并購是供應(yīng)鏈管理能力不足的替代品——當(dāng)沒有能力借助市場來有效獲取和管理資源的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)走縱向集成的路，通過并購把外部資源變?yōu)閮?nèi)部資源，把市場調(diào)控變?yōu)閮?nèi)部調(diào)控。企業(yè)對(duì)外來資源的管理能力越是低下，就會(huì)越依賴縱向集成。但問題是，管理外在資源和內(nèi)在資源的能力是相通的：如果一個(gè)公司沒有能力有效管理外在資源，其整合、管理內(nèi)在資源的能力也不見得會(huì)強(qiáng)到哪兒去。結(jié)果呢，縱向集成形成重資產(chǎn)運(yùn)作，資產(chǎn)的回報(bào)率不高，企業(yè)的競爭力不強(qiáng)。這就是中糧集團(tuán)的悖論。不光是中糧，放眼全球，縱向集成的巨無霸企業(yè)中，業(yè)績好的屈指可數(shù)，就是這個(gè)原因。

或許有人會(huì)說，三星采取縱向集成的供應(yīng)鏈，為什么績效那么好呢？其實(shí)，三星的這種經(jīng)營模式已經(jīng)幾十年了，而大家把三星與一流公司相提并論，也不過就是這幾年的事，準(zhǔn)確地說是智能手機(jī)出來的這幾年?？纯慈堑呢?cái)務(wù)報(bào)表，智能手機(jī)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了總體運(yùn)營利潤的三分之二。這表明三星內(nèi)部其他縱向集成的業(yè)務(wù)大都很掙扎。三星的“成功”模式，與其說是精心設(shè)計(jì)的，不如說是運(yùn)氣使然，用英語中的一句話說，就是每條狗都有走運(yùn)的那一天（Every dog has its day）。不幸的是，三星在手機(jī)上的領(lǐng)先優(yōu)勢正在逐漸被蠶食，運(yùn)營利潤連續(xù)四個(gè)季度下降。相比于一年前，2014年第三季度的運(yùn)營利潤降幅達(dá)60%。

相反，縱向集成失敗的例子比比皆是。講個(gè)筆者親身經(jīng)歷的例子。法國巨頭圣戈班是年?duì)I收達(dá)400多億歐元的大公司，他們的一些子公司曾經(jīng)是筆者打過交道的供應(yīng)商。2000年前后，半導(dǎo)體行業(yè)火熱，圣戈班買了好幾個(gè)中小公司，進(jìn)入半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)。巨無霸做事，速度慢，決策保守，運(yùn)營水平低，一個(gè)災(zāi)難接著一個(gè)災(zāi)難，可以說是在圣戈班身上得到完美體現(xiàn)：入行時(shí)，沒有選在行業(yè)低迷期，而是在行業(yè)到達(dá)頂點(diǎn)時(shí)進(jìn)入，所以在這些公司市值最高時(shí)買進(jìn)他們（像不像一般老百姓買股票？）；網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)急劇衰退，給圣戈班迎頭一棒，并購來的這些企業(yè)大都虧本，小一點(diǎn)的競爭對(duì)手都在紛紛裁員降低成本，圣戈班卻遲遲不動(dòng)（體現(xiàn)了巨無霸的遲緩），一虧再虧；等到行業(yè)開始復(fù)蘇、走上坡路的時(shí)候，圣戈班終于熬不住了，把先前并購的公司一個(gè)個(gè)出手，低價(jià)拋售（像不像一般老百姓賣股票？）。有趣的是，其中有一個(gè)公司被原來的老板買進(jìn)。這位老兄高價(jià)賣出、低價(jià)買進(jìn)（像不像巴菲特？），把公司進(jìn)一步包裝后，在行業(yè)正景氣的時(shí)候又轉(zhuǎn)手高價(jià)倒賣掉。不過這次換了個(gè)冤大頭，賣給了偉創(chuàng)力。以后如何，筆者就沒有進(jìn)一步跟蹤了。

大公司縱向集成，構(gòu)建所謂的整條供應(yīng)鏈，如果形不成壟斷或市場主導(dǎo)的話，往往很難在成本、速度上跟中小型對(duì)手競爭。2005年前后，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)巨頭應(yīng)用材料高調(diào)進(jìn)入零配件清洗領(lǐng)域，并購了好多供應(yīng)商，也給筆者帶來了大麻煩：筆者在硅谷的一個(gè)重要供應(yīng)商就給他們買走了。但零配件清洗市場分散，地區(qū)化嚴(yán)重，難以形成規(guī)模效益，又有很多本地公司競爭；應(yīng)用材料規(guī)模大，管理費(fèi)用高昂，所以在成本上并沒有優(yōu)勢；公司大，流程復(fù)雜，交期也做不上去，所以自始至終就沒有競爭優(yōu)勢。掙扎了幾年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把這些公司一個(gè)個(gè)又出手了。當(dāng)時(shí)應(yīng)用材料買這些公司可是花了不少錢，比如我的一個(gè)供應(yīng)商被他們買下來時(shí)，小小一個(gè)公司就付了兩三千萬美金。也不知道他們賣了多少錢，但可以肯定做的是“一馬換二羊，二羊換四兔”的生意。

這跟中糧集團(tuán)有什么關(guān)系？他們雖說行業(yè)不同，但初衷都一樣：要打建行業(yè)的供應(yīng)鏈，為客戶提供一站式服務(wù)。比如應(yīng)用材料的如意算盤如下：英特爾、臺(tái)積電等大客戶，你們買我的設(shè)備，買我的備件，也買我的備件清洗和服務(wù)；甚至對(duì)于競爭對(duì)手的備件，我也可以給你們清洗、維修。在備件占半導(dǎo)體設(shè)備公司的業(yè)務(wù)比例越來越大時(shí)（正常情況下30%左右，行業(yè)不景氣時(shí)甚至高達(dá)50%左右），這種思路頗具吸引力，是一幫自我膨脹的高管和紙上談兵的MBA們的最愛。企業(yè)資金充沛，決定做什么容易、決定不做什么難時(shí)，一個(gè)個(gè)災(zāi)難就這樣制造出來了。但問題是，這些巨無霸看上去都是赫赫有名的公司，其實(shí)管理水平低下，雖然并購了不少企業(yè)，但對(duì)這些企業(yè)的管理跟不上，重資產(chǎn)運(yùn)作，投資回報(bào)率低，沒有競爭優(yōu)勢，注定沒法長久。

重資產(chǎn)供應(yīng)鏈的不歸路

中糧與應(yīng)用材料等大公司還有一個(gè)共同點(diǎn)，就是重視硬件即資產(chǎn)，輕視軟件即管理。這其實(shí)是工業(yè)時(shí)代的傳統(tǒng)思想。在大半個(gè)世紀(jì)前，在鋼鐵行業(yè)，如果一個(gè)企業(yè)能夠控制大部分的產(chǎn)能他就有了定價(jià)權(quán)。但在后工業(yè)時(shí)代，在服務(wù)行業(yè)，或者入行門檻較低的行業(yè)，這種經(jīng)營模式很難奏效。于是，重資產(chǎn)的公司屢屢受挫就不難理解了。

這也就是說，在后工業(yè)時(shí)代，你很難通過重資產(chǎn)運(yùn)作來代替供應(yīng)鏈管理上的不足。如果你沒法通過軟實(shí)力（供應(yīng)鏈管理能力）來整合外在資源以取得業(yè)務(wù)的成功，縱向集成的重資產(chǎn)運(yùn)作也注定不會(huì)好到哪里去。重資產(chǎn)運(yùn)作是工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)。在后工業(yè)時(shí)代，更重要的是軟實(shí)力，即對(duì)供應(yīng)鏈資源的整合和管理的能力。像波音、空客這樣傳統(tǒng)上的重資產(chǎn)公司，也在走外包之路。例如在波音夢想787上，波音主要依賴一級(jí)供應(yīng)商投入資金和開發(fā)技術(shù)，自己主要承擔(dān)系統(tǒng)集成者的角色，整個(gè)787有三分之二左右的工作是供應(yīng)商在做。而在汽車行業(yè)，北美也一直在走縱向集成的解體之路，例如通用在上世紀(jì)就剝離了零部件業(yè)務(wù)，成立了德爾福。

在后工業(yè)時(shí)代，縱向集成、企業(yè)并購仍然重要，但不是用來解決供應(yīng)鏈管理能力低下的問題。一些管理優(yōu)良的大公司，發(fā)現(xiàn)好的商機(jī)，通過并購快速進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。這是后工業(yè)時(shí)代并購的主要方式。他們的目的不是重資產(chǎn)運(yùn)作，而是獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)和相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)能力。在后工業(yè)時(shí)代的重資產(chǎn)并購、投資、整合，只能使企業(yè)更臃腫，結(jié)果是只剩下一堆不良資產(chǎn)，不管是當(dāng)時(shí)獲得的就是不良資產(chǎn)，還是并購后管理不善。把現(xiàn)金轉(zhuǎn)換為資產(chǎn)容易，把資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金困難。就這樣，這些不良資產(chǎn)成了公司的負(fù)擔(dān)，讓公司的資產(chǎn)回報(bào)率一路下滑。比如中糧旗下的中國糧油，總資產(chǎn)從2009年的360億元飆升到2013年的820多億元，年度利潤卻從20億元下降到19億元，資產(chǎn)回報(bào)率一路下跌到2.1%。

這不光是中糧集團(tuán)的問題：國有企業(yè)普遍面臨投資回報(bào)率太低的困境。1998年以來，國企的資產(chǎn)回報(bào)率一路上升，到2007年達(dá)到頂點(diǎn)（說是頂點(diǎn)，其實(shí)也就7%左右），然后又一路下滑到4%左右，也就是說比錢存在銀行里稍微強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)，而且與民企的差距進(jìn)一步拉大。但考慮到其風(fēng)險(xiǎn)更高，你還真難說是否比存錢到銀行更值得。（圖2）

其實(shí)這些企業(yè)需要的資源市場上大都能找到，但出于種種原因，企業(yè)選擇了內(nèi)在投資或并購，而不是通過市場機(jī)制來獲取外來資源。片面追求GDP的增長速度是根本的驅(qū)動(dòng)器，這里不談；供應(yīng)鏈管理能力薄弱，沒法通過市場機(jī)制來整合供應(yīng)鏈資源是另一個(gè)主因。舉個(gè)例子。大約10年前，筆者在硅谷管理供應(yīng)商，有一個(gè)公司是我們的合作伙伴，在某項(xiàng)特定技術(shù)上合作。有一次，他們的副總聯(lián)系我，要求給我們做鈑金機(jī)箱。我問他，你們不是做高科技設(shè)備，為什么還有自己的鈑金車間？鈑金技術(shù)含量很低，市面上不是有很多供應(yīng)商嗎？這位副總說，這些鈑金供應(yīng)商績效不可靠，所以他們就自己開發(fā)了這能力。我當(dāng)時(shí)一年直接或間接地采購幾千萬美金的鈑金，熟悉那些鈑金供應(yīng)商，不管是技術(shù)上還是管理上，績效都沒問題，一聽就知道是這個(gè)公司的供應(yīng)鏈管理能力不到位。我讓他們報(bào)個(gè)價(jià)。不用問你都能猜到：他們的成本結(jié)構(gòu)高，報(bào)價(jià)顯著高于專業(yè)的鈑金供應(yīng)商。這個(gè)公司小而全，啥都做，啥都做不好，供應(yīng)鏈管理、整合能力低，沒幾年就處于破產(chǎn)邊緣，自然也不驚奇了。

這幾年，本土企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性，很多公司想進(jìn)入供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域。這無可非議。但是，有些企業(yè)的做法不是提高管理能力，通過整合、管理外在的供應(yīng)商資源，而是通過縱向并購或直接投資的重資產(chǎn)方式進(jìn)入。這其實(shí)是走上一條不歸路。北美企業(yè)正好相反。在北美，這二三十年來專業(yè)化分工越來越明確，公司走的是輕資產(chǎn)、專業(yè)外包的路。比如耐克、蘋果，自己沒有生產(chǎn)設(shè)施（輕資產(chǎn)），都是依賴合同制造商（重資產(chǎn)）。他們也沒有物流、倉儲(chǔ)設(shè)施，同樣依賴第三方。本土企業(yè)進(jìn)入重資產(chǎn)運(yùn)營，大而全的供應(yīng)鏈解決方案，看上去好，但管理水平低下，競爭力薄弱，既沒法給客戶真正的價(jià)值，也無法給公司帶來好處，最終會(huì)讓企業(yè)不堪自重而垮掉。