華為“三步走”

2014年10月17日，華為技術(shù)有限公司（下簡稱“華為”）與東風(fēng)汽車集團股份有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，表示雙方將在智能汽車、汽車電子、IT/ICT信息化建設(shè)等領(lǐng)域展開全方位跨界合作。不足一月，11月10日，華為又與長安汽車在深圳簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，表示雙方將在車聯(lián)網(wǎng)、智能汽車、國際化業(yè)務(wù)拓展、流程信息化、信息化建設(shè)等領(lǐng)域協(xié)同創(chuàng)新，展開跨界合作。

接連兩次與國內(nèi)知名車企合作發(fā)展車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，使得華為再次成為業(yè)界關(guān)注的焦點。這是華為幾年前開始進行進入車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域且于2013年底發(fā)布全新車載通信模塊ME909T、高調(diào)宣布“正式進軍車聯(lián)網(wǎng)”業(yè)務(wù)后的又一次重大的戰(zhàn)略布局。眾所周知，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品和解決方案質(zhì)量高、服務(wù)好、競爭力強、應(yīng)用范圍廣。這樣的企業(yè)進軍車聯(lián)網(wǎng)意欲何為？加上前幾年華為強勢介入移動終端——智能手機領(lǐng)域，很多人不禁要問：通信設(shè)備供應(yīng)、車聯(lián)網(wǎng)、智能手機，三類業(yè)務(wù)貌似并沒有直接的關(guān)聯(lián)，華為為何做出這樣的戰(zhàn)略選擇？是原有優(yōu)勢業(yè)務(wù)即將觸頂，尋求多元化發(fā)展，還是互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，華為也將面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型？

進軍手機，主動“跨界”

早在2003年，華為就有意涉足手機領(lǐng)域。2005年，華為獲得在中國銷售和生產(chǎn)手機的許可，在此之前一直是摩托羅拉的代工廠。2007年，隨著第一代iPhone發(fā)布，蘋果、三星等智能手機迅速發(fā)展，華為緊隨其后，正式進軍智能手機業(yè)務(wù)，逐步推出一系列機型，到2013年華為已穩(wěn)居全球智能手機市場份額第三。進軍手機業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇表面上看是華為在通信領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢的延伸，是為了在相對低迷的通信設(shè)備市場中尋求新的亮點，實際上華為選擇進軍手機業(yè)務(wù)正是評估信息時代脈搏，依托研發(fā)，在市場和客戶需求的引導(dǎo)下做出快速的市場反應(yīng)，是一次正確的戰(zhàn)略選擇。

運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和消費者終端業(yè)務(wù)是華為的三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。華為最初介入終端業(yè)務(wù)是從小靈通開始的。當年，UT斯達康由于小靈通業(yè)務(wù)一時風(fēng)光無限，開始瞄準華為的業(yè)務(wù)范圍，打算以小靈通的高利潤作為基礎(chǔ)，捆綁銷售軟交換、光網(wǎng)絡(luò)和無線（GSM/ CDMA/3G）產(chǎn)品，從而進入華為的地盤。這引起了華為的高度警覺。華為開始反擊，憑借強大的銷售渠道進入小靈通業(yè)務(wù)，并迅速占領(lǐng)了25%的市場份額。隨著市場的逐步發(fā)展，小靈通業(yè)務(wù)進入了平臺期，到 2007年已經(jīng)可預(yù)見到小靈通要走下坡路。恰好此時沃達豐主管銷售的一位高管來華為訪問，隨口問了一句“有沒有3G數(shù)據(jù)卡”。華為的陪同人員認為這是一個重大的機會點，于是趕緊會同研發(fā)人員，先是OEM了一款給沃達豐用，并同步開發(fā)自己的產(chǎn)品。憑借敏銳的市場洞察力和快速的市場反應(yīng)能力，依托強大的研發(fā)實力，華為介入3G數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)，并且對數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)的兩大難點進行了技術(shù)改進，內(nèi)置存儲卡放置安裝程序，免去了復(fù)雜的設(shè)置。這個技術(shù)改進很快就點燃了全球數(shù)據(jù)卡市場的熊熊大火，華為數(shù)據(jù)卡的市場占有率很快提升到70%。就在這年，蘋果的智能手機橫空出世，引爆市場。此時華為的數(shù)據(jù)卡等終端業(yè)務(wù)也正發(fā)展得如日中天。但華為并沒有沉浸其中，而是以其前瞻的戰(zhàn)略視角意識到“3G時代即將來臨，智能手機將替代便攜電腦，而便攜電腦是數(shù)據(jù)卡的主要載體，如果智能手機熱銷就會危及數(shù)據(jù)卡的銷售”。由此，拉開了華為進入智能手機的大幕。后續(xù)的發(fā)展也證實了智能手機的崛起確實大大沖擊了數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)。

華為進軍手機業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇，集中體現(xiàn)了華為的戰(zhàn)略思想核心和戰(zhàn)略路徑。第一，作為一家高科技公司，在信息技術(shù)日新月異的今天，時刻把握時代的脈搏，或許不能成為時代的締造者，但一定不能成為時代的落后者。你不“跨界”，別人就會過來打劫。這是前瞻的戰(zhàn)略思維。近幾年的首次信息爆炸正是3G時代的到來，華為很快就嗅到了這個味道。第二，以市場和客戶需求為中心，快速對市場做出反應(yīng)，通過合理研判，構(gòu)筑自身優(yōu)勢能力或業(yè)務(wù)的延伸，形成戰(zhàn)略選擇的方向。手機業(yè)務(wù)的進入確實是對通信核心優(yōu)勢的延伸，更是對智能手機業(yè)務(wù)將沖擊傳統(tǒng)便攜電腦市場預(yù)判的合理戰(zhàn)略選擇。第三，通過強大的研發(fā)實力和對戰(zhàn)略資源的高效駕馭實現(xiàn)戰(zhàn)略方向的選擇，讓方向性的戰(zhàn)略可落地實施。

當戰(zhàn)略可落地的時候，就已經(jīng)成功了一半。進入智能手機業(yè)務(wù)之后，華為最先對手機業(yè)務(wù)進行了理性定位：既已喪失市場先機優(yōu)勢，便不可能成為蘋果、三星，也沒有必要成為蘋果、三星，將手機定位為“千元智能機”，通過較低成本、較高性能迅速占領(lǐng)這類市場。2012年華為手機出貨量為3200萬臺，2013年為5200萬臺，2014年計劃達到8000萬臺。截至2013年，華為已經(jīng)成為全球五大手機供應(yīng)商之一，穩(wěn)居世界智能手機市場份額第三，業(yè)務(wù)利潤占到公司總盈利的近20%。近幾年華為不斷出臺更新功能、更高端的機型，像榮耀系列（Honour）、Ascend系列中主打高端的D系列和P系列等，未來或許還將研發(fā)自己的終端操作系統(tǒng)——它正不斷努力跨越著品牌、產(chǎn)品的門檻。2014財年，華為消費者業(yè)務(wù)銷售額有望突破120億美元，2013年則為90億美元。僅成立一年的榮耀，2014年，榮耀的銷售額達到了30億美元，銷量達到2000萬部?？吹饺缃袢A為在智能手機領(lǐng)域越來越專業(yè)化的表現(xiàn)，我們有理由相信華為進軍手機的戰(zhàn)略選擇是成功的。

布局車聯(lián)網(wǎng)，戰(zhàn)略升級

互聯(lián)網(wǎng)時代給社會和很多行業(yè)帶來了革命性的影響和變化。這種排山倒海般的沖擊力可能讓你措手不及。你不去“顛覆性”地創(chuàng)新和思考，就會被“顛覆”，速度之快、力量之強超乎太多人的想象。2014年11月19日在浙江烏鎮(zhèn)的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，百度掌門李彥宏說：“當初就因為百度對移動終端的認知時間上差了那么一點，導(dǎo)致后來需要付出更大的人力、財力、物力去努力追趕，還不確定是否還具有優(yōu)勢。”站在這個時代的浪尖，所有企業(yè)家都應(yīng)該從戰(zhàn)略角度思索我們應(yīng)該做什么，我們可以做什么。

華為所處的信息與通信設(shè)備行業(yè)具有高度創(chuàng)新、密集研發(fā)與更新?lián)Q代快的特點，與信息技術(shù)的發(fā)展更是緊密相關(guān)。華為的戰(zhàn)略富有時代氣息，如3G時代進軍智能手機，4G時代深化終端高端研發(fā)。

快人一步、先人一手，是任正非高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維：經(jīng)過3G時代的變遷，華為的戰(zhàn)略路徑已經(jīng)升級，由原來的積極應(yīng)戰(zhàn)逐步變?yōu)樵噲D主導(dǎo)了。早在2007年華為就提出了“端管云”的戰(zhàn)略。這正是車聯(lián)網(wǎng)的核心技術(shù)架構(gòu)。4G時代還未真正發(fā)力，2009年華為就已經(jīng)開始思索5G的戰(zhàn)略設(shè)想了，并逐步在技術(shù)上進行了系列研發(fā)和布局，在全球9個地域建立5G創(chuàng)新研究中心，并計劃到2018年至少投入6億美金用于5G的研究和創(chuàng)新，期望把握5G帶來的新的發(fā)展契機，引領(lǐng)改變每個人的工作和生活方式，使人類社會全面進入數(shù)字化時代。

確定了時代方向并決定引領(lǐng)之后，接下來就是綜合評估自身優(yōu)勢和能力，統(tǒng)籌考慮市場和客戶的需求，研判市場釋放的信號，進行戰(zhàn)略選擇，布局并逐步發(fā)力新的業(yè)務(wù)點。在此方向下，據(jù)華為輪值CEO表示，華為將向IT公司轉(zhuǎn)型，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)，在物聯(lián)網(wǎng)平臺上扮演管道商的角色。發(fā)展車聯(lián)網(wǎng)正是華為“下一步”計劃中的一部分。此次與東風(fēng)和長安汽車簽署戰(zhàn)略協(xié)議，深入車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也是出于這樣的思考。

首先，從大市場需求角度看，對移動終端的搶占是所有信息、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪的焦點。因為移動終端將成為未來人們生活必不可少的主導(dǎo)，是可以預(yù)見的“藍?！薄Ｕl控制了移動終端，誰就控制了未來信息化的大市場。當前，智能手機是移動終端的主體，已經(jīng)形成三分天下的格局。但是隨著信息的進步社會也必將進入后智能手機時代，到那個時候，誰又將成為“新的霸主”呢？汽車是最被看好的下一代，將成為繼電腦、智能終端、智能電視之后的第四屏。汽車產(chǎn)業(yè)的智能化也將加速汽車行業(yè)和IT行業(yè)的融合。傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)要走向智能化，需要依靠IT公司的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；IT公司布局物聯(lián)網(wǎng)，就必須占據(jù)智能車載的入口，而車聯(lián)網(wǎng)恰是使汽車成為智能終端的利器。

其次，從汽車及車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展市場來看，前途光明。據(jù)易觀智庫報告預(yù)測，到2015年，中國汽車產(chǎn)量規(guī)劃將達2500萬輛，車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)滲透率或接近10%的臨界點，市場規(guī)模有望突破1500億元。2022年，所有汽車都會納入車聯(lián)網(wǎng)。全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會GSMA與市場研究公司SBD也預(yù)計，2018年全球車聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模將達390億歐元，接近2013年的2.5倍。同時，波士頓咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，2015年全球主要市場60%的車會配置互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。從行業(yè)發(fā)展趨勢和市場數(shù)據(jù)兩方面均可看出，未來車聯(lián)網(wǎng)將成為新的市場增長點。這樣強大的市場容量，吸引華為等眾多通信供應(yīng)商的目光不足為奇。

最后，華為深入謀局車聯(lián)網(wǎng)存在自身獨具的優(yōu)勢。第一，作為全球第二大通信供應(yīng)商，技術(shù)、全球網(wǎng)絡(luò)和平臺支撐能力是華為進軍車載模塊領(lǐng)域的最大優(yōu)勢。華為在全球設(shè)有15個區(qū)域總部，在全球140多個國家和地區(qū)設(shè)有代表處；華為擁有280個基本專利；在222個商用網(wǎng)絡(luò)中，華為承建了100個；在終端，華為推出了數(shù)據(jù)卡、mobile WiFi、模塊、手機等105款產(chǎn)品。第二，華為早在8年前就已開始介入車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，積累了豐富的經(jīng)驗和實力。華為擁有強大的全球通信技術(shù)支撐能力和全球運營商準入能力，是車載通信模塊的實力廠商。憑借領(lǐng)先的通信解決方案開發(fā)能力，華為近幾年來在國外參與了一些車聯(lián)網(wǎng)項目，是國際幾大標準組織的參與者。華為已經(jīng)成為多個標桿值中的領(lǐng)導(dǎo)者，在專利和標準方面取得了非常領(lǐng)先的優(yōu)勢。特別是在實現(xiàn)車聯(lián)網(wǎng)規(guī)模發(fā)展的關(guān)鍵因素——LTE技術(shù)上，華為擁有2500多個工程師分布全球進行LTE技術(shù)的研發(fā)。其LTE專利持有量是業(yè)界第一，基本專利超過280件，LTE/SAE標準提案超6400多篇，雄踞通信領(lǐng)域?qū)＠蝾I(lǐng)先地位。第三，相比國內(nèi)外其他競爭者而言，身處中國且早已開展全球化運營的華為在成本、人才、品牌、渠道等方面具備其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。

誠然，客觀評價，布局車聯(lián)網(wǎng)華為也面臨一定的挑戰(zhàn)。這主要來自車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當前的現(xiàn)狀。第一，車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展還處于起步階段，核心技術(shù)很不成熟，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還很初級。車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的實時應(yīng)用需要占用大量的信號頻率，這就需要完備的技術(shù)支撐、建設(shè)專用的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在還都無法達到；在車聯(lián)網(wǎng)核心的“端管云”三大技術(shù)方面，傳感端、通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還不成熟，特別是在云計算和超海量數(shù)據(jù)處理方面，還未掌握核心技術(shù)；現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還僅局限于人與車之間部分簡單功能的交互，離真正的意義的車聯(lián)網(wǎng)——車與車、車與路面的實時交互，安全、調(diào)度、管理、監(jiān)控等功能的實現(xiàn)還相距甚遠。第二，車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點決定了車聯(lián)網(wǎng)是一個需要囊括汽車制造商、車載終端企業(yè)、電信運營商、IT企業(yè)、硬件供應(yīng)商、內(nèi)容運營商、服務(wù)商等的龐大產(chǎn)業(yè)鏈，但目前車企各自為政、發(fā)展模式相互封閉，無法實現(xiàn)車與車之間真正的雙向連通。眾多廠商推出了自己的車載系統(tǒng)品牌，缺乏統(tǒng)一標準。第三，行業(yè)的合作模式是車聯(lián)網(wǎng)變革發(fā)展的阻礙。一方面互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司四處拉攏相關(guān)汽車廠商組建自己的聯(lián)盟，各自開發(fā)適合自己車型的車載產(chǎn)品；另一方面很多實力雄厚的汽車制造廠商會選擇自主研發(fā)，因為車聯(lián)網(wǎng)時代的車載信息平臺會全面收集車輛的基本信息和全部行車信息，這部分資料正是汽車制造廠商不愿意與其他廠商共享的資料，比如凱迪拉克自主研發(fā)的CUE車載系統(tǒng)。除了行業(yè)本身帶給華為的挑戰(zhàn)外，華為自身要突破技術(shù)桎梏，以及與國外蘋果、谷歌等重量級競爭對手競爭等方面，也都是重大挑戰(zhàn)。

盡管存在重大挑戰(zhàn)，華為還是選擇通過強大的研發(fā)實力來實現(xiàn)這些戰(zhàn)略構(gòu)想。沒有做不到，只有想不到。相信華為牽手東風(fēng)、長安這歷經(jīng)10年做出的謀定而后動的謹慎之舉，加之兩大汽車品牌的實力平臺，對智能汽車領(lǐng)域、對車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、對幾家戰(zhàn)略合作伙伴來說是一次“多贏”。

按照華為發(fā)力5G、進軍物聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略計劃，未來華為或許還將布局新的業(yè)務(wù)點。當然戰(zhàn)略選擇只是華為大戰(zhàn)略的第一步，根據(jù)華為的思路和公司的戰(zhàn)略傳統(tǒng)，在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略舉措方面都有著清晰的規(guī)劃，如華為定位將管道作為核心戰(zhàn)略，進行鏈式布局，致力于和所有參與者一起，共鑄一個更加開放、健康的行業(yè)生態(tài)。

戰(zhàn)略選擇“三步走”

不管是當年華為進軍手機業(yè)務(wù)還是今天布局車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，都是華為在發(fā)展中做出的一次戰(zhàn)略選擇。任何企業(yè)在某個時段做出任何戰(zhàn)略選擇都不奇怪，關(guān)鍵是戰(zhàn)略選擇背后的邏輯和路徑。華為也不例外：一流的信息和通信供應(yīng)商做智能手機、做車聯(lián)網(wǎng)看似謎團，其實不然。除了最表層的尋求新增長點的原因之外，筆者認為最本質(zhì)的原因是華為戰(zhàn)略思想中承載的戰(zhàn)略選擇路徑。這種路徑指引華為做出任何“企業(yè)認為正確的戰(zhàn)略選擇”。

大家已經(jīng)對華為的很多經(jīng)典戰(zhàn)略耳熟能詳，如它的品牌戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、競合戰(zhàn)略等等。誠然，正是這樣的戰(zhàn)略堅守使得華為一路真正做強做大，成為中國真正走向國際化的500強企業(yè)。但在這些經(jīng)典戰(zhàn)略的背后，凝聚著華為用18個詞（紅舞鞋、鹽堿地、深淘灘，低作堰……）總結(jié)的發(fā)展哲學(xué)和戰(zhàn)略思想。在這種戰(zhàn)略思想的引領(lǐng)下，華為形成了獨具一格的戰(zhàn)略選擇路徑——“三步走”。在華為近些年的戰(zhàn)略選擇中，進入手機業(yè)務(wù)和車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)均體現(xiàn)了“三步走”的戰(zhàn)略選擇路徑。

第一步是緊抓行業(yè)本質(zhì)和行業(yè)及社會發(fā)展趨勢，立足于此，明晰戰(zhàn)略方向。華為在發(fā)展過程中，深知自己是一家高新科技行業(yè)的企業(yè)，這種企業(yè)最大的特點是服務(wù)于時代。離開時代和社會的航標，便失去了發(fā)展方向，不知道下一步將如何走，更別提做強做大。華為早期的時候靠西方公司領(lǐng)路，有過不少困難和波折，但很慶幸的是華為在后期發(fā)展過程中逐步改變了這一點，緊緊把握時代航標，努力從跟隨邁向引領(lǐng)。這種思想在華為進入手機和車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都有所體現(xiàn)。

第二步是非常核心和重要的一點，就是以客戶和市場需求為導(dǎo)向，以客戶和市場為中心，結(jié)合自身的優(yōu)勢和能力，快速反應(yīng)，確定戰(zhàn)略選擇。這種理念在華為的發(fā)展中對華為的壯大起到了巨大的推動作用，也是國際巨頭思科在“讀懂”華為后將其列為重要競爭對手并實施轉(zhuǎn)型的原因之一。市場和客戶是一切工作的核心，如產(chǎn)品的研發(fā)是否立項、產(chǎn)品的設(shè)計思路與研發(fā)路標如何確定、產(chǎn)品的技術(shù)標準如何選擇、產(chǎn)品的改進和完善如何進行等等，都是依據(jù)市場前景和市場、客戶的反饋來進行的。

緊貼市場和客戶可贏得先機和進展，脫離市場和客戶必然導(dǎo)致落后和戰(zhàn)略失誤，任何企業(yè)都不例外。全球信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)IBM在發(fā)展過程中就曾出現(xiàn)過類似的問題。IBM 公司在20世紀50年代跨入計算機行業(yè)，首先就是順應(yīng)了市場從機械計算向電子計算發(fā)展的潮流。60年代開發(fā)出近乎壟斷整個市場的大型機也是因為符合了市場和客戶的要求，從而使公司得以迅速發(fā)展壯大。但進入70年代以后，IBM的經(jīng)營者開始變得以企業(yè)自身為中心，看不到計算機市場向低廉、日漸小型化的小型機、PC機和便攜機發(fā)展的勢頭，脫離顧客，不思進取，導(dǎo)致后來開發(fā)出來的新產(chǎn)品只是原來產(chǎn)品線的延伸而沒有更大的突破。因為脫離了市場的導(dǎo)向，結(jié)果大型機業(yè)務(wù)逐漸衰敗。后來，隨著蘋果、康柏等后起之秀的出現(xiàn)，IBM在競爭中到了大面積虧損的境地，幾乎面臨破產(chǎn)。到90年代，IBM個人電腦的成功開發(fā)才使得IBM重新贏得了競爭力。這說明，只有順應(yīng)市場需求和變化的方向，才能助力公司走向繁榮。

第三步是依托一種強大的能力將戰(zhàn)略選擇付諸實施。這種能力對華為來說是成立之初就堅定不移地執(zhí)行并寫入華為《基本法》的技術(shù)研發(fā)。對于高新科技企業(yè)，研發(fā)實力是基礎(chǔ)和根本。強大的研發(fā)能力和實力以及擁有的知識產(chǎn)權(quán)，讓華為在面臨任何挑戰(zhàn)和選擇的時候都有勇氣、有理由。

作為一家高新技術(shù)企業(yè)，華為在研發(fā)方面的做法讓很多同行自嘆不如。首先是追求“高質(zhì)量研發(fā)”：從研發(fā)投入看，每年把不少于公司收入的10%投入新技術(shù)預(yù)研，從未改變。即便在被稱為“華為的冬天”的2001年，其研發(fā)投入也達到11.7%，2002年至2012年累計投入超過1300億元，2013年更是占營業(yè)收入高達14%，在中國所有企業(yè)中遙遙領(lǐng)先，在全球的ICT和電子高科技廠商中也正在逼近前十位。從研發(fā)人員數(shù)量看，研發(fā)部門是全公司人數(shù)最多的部門，超過7萬名研發(fā)人員，占公司人數(shù)比達46%。從研發(fā)成果看，華為在全球申請專利超過4萬件，同時積極參與國際標準的制定，從根本上把握高新技術(shù)企業(yè)生存的法則。其次是在中國特殊的人力資本情況下形成“低成本研發(fā)”。雖然比較同類企業(yè)華為的研發(fā)人力成本稱得上“高薪”，但與歐洲相比，在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而且中國人勤奮，經(jīng)常自覺加班加點。研發(fā)費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是說華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

頂級高新科技企業(yè)首先要號準時代的“脈”，才能建立前瞻正確的戰(zhàn)略方向；對市場和客戶需求的把握、快速的市場反應(yīng)能力，使得華為做出靠譜的戰(zhàn)略選擇；強大的研發(fā)實力讓華為具備了在短時間內(nèi)依據(jù)客戶和市場需求進行產(chǎn)品定向研發(fā)的能力，快速研發(fā)、準確執(zhí)行，助力華為實現(xiàn)其戰(zhàn)略選擇。三者一脈相承，構(gòu)筑了華為的核心競爭力和戰(zhàn)略選擇的核心思想。