“內(nèi)涵模式”的魅力

最近，山東能源淄博礦業(yè)集團(tuán)（以下簡稱“淄礦集團(tuán)”）首個(gè)千人千萬噸輕型大礦——巴彥高勒礦井正式聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)。這是淄礦集團(tuán)在山東省外的第一大礦，定員僅為833人，短短36個(gè)月就基本建成年產(chǎn)千萬噸的生產(chǎn)能力，使淄礦“少支多收”40億元。

煤炭行業(yè)“黃金十年”的突然終結(jié)，給許多企業(yè)當(dāng)頭一棒。然而，淄礦集團(tuán)雖受行業(yè)沖擊，卻越挫越勇，體魄強(qiáng)健。在山東省國資委最近公布的2013年業(yè)績表中，淄礦集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增加值EVA（反映經(jīng)營業(yè)績的核心指標(biāo)）位列省管煤炭企業(yè)第一位，成為入圍的煤炭企業(yè)中唯一EVA為正數(shù)的企業(yè)。

2014年1-6月，淄礦集團(tuán)完成商品煤產(chǎn)量1026萬噸，同比增產(chǎn)154萬噸；商品煤完全成本同比下降33.63元/噸，比預(yù)算下降49.07元/噸，依靠降本實(shí)現(xiàn)增效3.5億元。從虧損企業(yè)治理看，只有淄礦集團(tuán)完成了山東能源集團(tuán)治虧考核計(jì)劃。在山東能源集團(tuán)6家下屬企業(yè)中，淄礦集團(tuán)是唯一完成利潤指標(biāo)的單位。

淄礦集團(tuán)為什么與眾不同，風(fēng)景獨(dú)好？答案就是，該礦探索出了一條內(nèi)涵式發(fā)展的道路。

所謂內(nèi)涵式增長，是指通過提高效率和價(jià)值收益的方式來增加價(jià)值。內(nèi)涵式發(fā)展強(qiáng)調(diào)的是結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量提高、實(shí)力增強(qiáng)，是一種相對的自然歷史發(fā)展過程。其發(fā)展更多的是激發(fā)內(nèi)部活力和潛力。內(nèi)涵式發(fā)展道路主要通過內(nèi)部深入改革，增強(qiáng)實(shí)力，提高競爭力，在量變引發(fā)質(zhì)變的過程中，實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的跨越式發(fā)展。

“我們緊緊把握內(nèi)涵提升這個(gè)主題，堅(jiān)定不移地走穩(wěn)健經(jīng)營、完善‘121’新型產(chǎn)業(yè)體系、用人少且效率高、經(jīng)營市場化和改革創(chuàng)新的內(nèi)涵式發(fā)展之路，企業(yè)核心競爭力明顯增強(qiáng)。”淄礦集團(tuán)董事長、黨委書記、總經(jīng)理孫中輝介紹說，淄礦集團(tuán)的秘訣就是建立起了以“輕資產(chǎn)、精用工、市場化、均量高”為主要特征的“內(nèi)涵模式”。

穩(wěn)健經(jīng)營不冒進(jìn)

淄礦集團(tuán)的內(nèi)涵式發(fā)展之路是從生死考驗(yàn)中感悟總結(jié)出來的。

“九五”時(shí)期，淄博礦區(qū)與省內(nèi)的多個(gè)老礦區(qū)一樣，進(jìn)入了整體性資源枯竭階段。當(dāng)時(shí)適逢國家對煤炭行業(yè)進(jìn)行調(diào)整，淄礦從原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃不愁、喝不愁的大礦強(qiáng)企一下子變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)中普通的參與者，頓時(shí)陷入窘境。當(dāng)時(shí)，淄礦集團(tuán)老區(qū)11對礦井中，有7對因不具備規(guī)模生產(chǎn)能力被相繼注銷，煤炭產(chǎn)量跌至年產(chǎn)不足500萬噸，年虧損額最高時(shí)達(dá)1.7億元，企業(yè)到了破產(chǎn)的邊緣。曾占到山東煤炭產(chǎn)量一半以上的淄礦，被煤炭部確定為全國36家特困企業(yè)和5家超虧掛賬企業(yè)之一。

無煤可挖讓攤子大、負(fù)擔(dān)重的淄博礦務(wù)局的正常運(yùn)營幾近停擺。當(dāng)時(shí)，全局2300多個(gè)家庭的人均月收入不足100元。

唯一的出路就是建設(shè)新煤礦。而對于當(dāng)時(shí)的淄博礦務(wù)局來說，建設(shè)一座全新的煤礦談何容易，單是建礦所需的幾千萬元資金就讓這座陷入泥淖的老礦無法承受。為盡快投產(chǎn)新項(xiàng)目，全體職工紛紛拿出自己的積蓄，一個(gè)月就集資達(dá)4000萬元。眾人拾柴火焰高。1996年6月，淄博礦務(wù)局的“救命礦井”——濟(jì)北礦區(qū)建設(shè)終于啟動(dòng)，淄礦集團(tuán)得以起死回生。

經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的淄礦集團(tuán)對“企業(yè)只大不強(qiáng)沒有意義”這句話理解得特別深刻。在“黃金十年”，淄礦集團(tuán)并沒有頭腦發(fā)熱，盲目鋪攤子，而是堅(jiān)守戰(zhàn)略定力，注重企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的質(zhì)量，不求規(guī)模最大，但求“優(yōu)而特、富而強(qiáng)”，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)發(fā)展后勁足，核心競爭力強(qiáng)”的目標(biāo)。

在整個(gè)行業(yè)高速發(fā)展之時(shí)，淄礦保持著一慣的嚴(yán)謹(jǐn)和務(wù)實(shí)，沒有大規(guī)模靠貸款來發(fā)展，而是以自有資金積累為主，以銀行貸款為輔，時(shí)刻關(guān)注資金鏈的安全，有多大的能力辦多大的事情，把風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)。

淄礦集團(tuán)以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向，以防風(fēng)險(xiǎn)為前提，實(shí)施了優(yōu)化型、升級型、調(diào)整型、收縮型四個(gè)方面的投資，提高了投資的質(zhì)量和效率。在收縮型投資上，對先期獲得的少數(shù)安全保障程度低、轉(zhuǎn)化速度慢、未來前景不好的資源，淄礦集團(tuán)按照“有進(jìn)有退”原則，在保證安全和效益的基礎(chǔ)上堅(jiān)決退出，對貴州、云南等地的煤炭資源進(jìn)行資本運(yùn)作，收縮戰(zhàn)線，獲得股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益近7億元。

結(jié)構(gòu)優(yōu)化“升級版”

淄礦集團(tuán)不僅在經(jīng)營上穩(wěn)健操作，在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃上也同樣嚴(yán)謹(jǐn)。他們在產(chǎn)區(qū)布局調(diào)整的過程中，始終堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則，把符合國家產(chǎn)業(yè)和地方發(fā)展規(guī)劃作為基本前提，把“優(yōu)質(zhì)、高效、低害”作為基本要求，堅(jiān)持做到發(fā)展戰(zhàn)略之內(nèi)投資回報(bào)率低、回收期長的項(xiàng)目不上，投資規(guī)模大、企業(yè)難以承受的項(xiàng)目不上等“七個(gè)不上”，堅(jiān)持不懈地走穩(wěn)健經(jīng)營之路。

對于看準(zhǔn)的項(xiàng)目，淄礦集團(tuán)則是傾力支持。淄礦集團(tuán)控股上市公司新華醫(yī)療后，積極支持其利用融資平臺(tái)加快規(guī)模擴(kuò)張。目前，新華醫(yī)療消毒供應(yīng)中心整體解決方案、制藥裝備系列整體解決方案、放射診療整體解決方案的產(chǎn)量、質(zhì)量和市場占有率已躍居全國第一?！笆濉蹦@里將建成世界上規(guī)模最大、技術(shù)水平最高的感染控制產(chǎn)品線生產(chǎn)基地、世界領(lǐng)先的放射治療產(chǎn)品線生產(chǎn)基地和世界一流水平的制藥裝備產(chǎn)品線生產(chǎn)基地。目前，新華醫(yī)療的經(jīng)濟(jì)總量已由淄礦集團(tuán)收購之初的8.86億元增長到40億元，公司市值達(dá)112億元，復(fù)合增長率連續(xù)4年超過40%。

十年磨一劍。淄礦集團(tuán)構(gòu)建起了以煤炭產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、醫(yī)療器械及健康產(chǎn)業(yè)和建材及新材料產(chǎn)業(yè)為支柱、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為配套的“121”產(chǎn)業(yè)體系，初步形成了以“三區(qū)、三園、一圈”為架構(gòu)的“331”產(chǎn)業(yè)布局，即山東濟(jì)北、陜西彬長、內(nèi)蒙古鄂爾多斯3個(gè)千萬噸級礦區(qū)，濟(jì)北礦區(qū)、埠村煤礦、東華水泥公司3個(gè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)園區(qū)，以醫(yī)療器械健康產(chǎn)業(yè)、新能源、新材料、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主的總部經(jīng)濟(jì)圈。

鍛造核心競爭力

煤炭企業(yè)降本增效，人是第一位的。

淄礦集團(tuán)飽嘗過用人多、效率低、包袱重的苦楚?！拔覀儓?jiān)決不走‘大而全’、‘小而全’、用人多的老路。凡是能用技術(shù)和裝備手段替代人員的，堅(jiān)決上裝備、用技術(shù)?！睂O中輝深諳此理。

最近，淄礦集團(tuán)宣布，企業(yè)兩級機(jī)關(guān)部門非急需的缺員，原則上不補(bǔ)充，而是通過一職多崗、一崗多能的辦法，解決編制缺員問題。

為什么對人員控制得這么緊？“與10年前相比，煤炭企業(yè)成本結(jié)構(gòu)已發(fā)生顛覆式變化，礦井人工成本在噸煤綜合成本中的占比已居首位。”孫中輝介紹說。

淄礦集團(tuán)將控制人員總量作為一項(xiàng)重要工作來抓，積極推行“精用工”人力資源配置方式，通過實(shí)施“裝備換人、管理換人、技術(shù)換人、機(jī)制換人”，最大限度地節(jié)約人工成本，提高人均創(chuàng)利能力。

同時(shí)，他們加強(qiáng)人力資源管控，在考核周期內(nèi)，集團(tuán)既考核總量又考核人均。他們從目標(biāo)設(shè)定、考核體系、激勵(lì)機(jī)制和保障措施上，系統(tǒng)推進(jìn)，系統(tǒng)深化，形成了人均導(dǎo)向的經(jīng)營管理機(jī)制，積累了應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)的資本。通過合理控制勞動(dòng)用工數(shù)量，淄礦集團(tuán)嘗到了實(shí)實(shí)在在的甜頭。在山東能源集團(tuán)人均產(chǎn)量、人均收入、人均效益、人均稅費(fèi)、人均資產(chǎn)排名中，淄礦集團(tuán)有3項(xiàng)位居第1位，有兩項(xiàng)位居第2位。

集團(tuán)濟(jì)北礦區(qū)5個(gè)礦井和1個(gè)鐵運(yùn)處以系統(tǒng)簡約、生產(chǎn)集約為目標(biāo)，勞動(dòng)用工比傳統(tǒng)礦區(qū)減少了40%，人均效率是全國同類型礦區(qū)的兩倍多。按照“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的“四個(gè)一”目標(biāo)建設(shè)的巴彥高勒煤礦，在原有基礎(chǔ)上重新對礦井進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，比原方案減少機(jī)構(gòu)11個(gè)，減少定員778人。

淄礦集團(tuán)還大力推進(jìn)“輕用工”管理，按照“用人不養(yǎng)人”的原則，充分利用社會(huì)資源，大力推進(jìn)生產(chǎn)輔助專業(yè)化和后勤服務(wù)社會(huì)化管理，最大限度地變勞動(dòng)關(guān)系為勞務(wù)關(guān)系，從根本上解決了企業(yè)用工成本高、養(yǎng)人包袱重的問題。

人人成為經(jīng)營者

在人員少的情況下，淄礦集團(tuán)如何支撐又好又快發(fā)展？

“我們把內(nèi)部市場化管理，作為提高職工市場意識(shí)和創(chuàng)造能力的抓手，從源頭上破解企業(yè)管理的瓶頸和難題，以內(nèi)部市場化提升企業(yè)管理水平，以強(qiáng)管理作為應(yīng)對嚴(yán)峻外部形勢的有力抓手，使人人成為經(jīng)營者，將崗位視為利潤源?！睂O中輝介紹說。

集團(tuán)在完善價(jià)格體系和計(jì)量體系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起了產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、后勤保障“三線”格局，以及礦井（單位）、“三線”、區(qū)隊(duì)（車間）、班組、個(gè)人“五級”管理的“三線五級”市場化管理機(jī)制。目前，已初步核定了工資、電費(fèi)、材料3個(gè)主要單元的12萬多個(gè)單價(jià)，基本建立了較為完善的市場交易體系。

市場交易體系的建立為各種核算奠定了基礎(chǔ)。岱莊煤礦運(yùn)搬隊(duì)在提升礦車時(shí)不小心將絞車滑頭壓壞。按照市場化運(yùn)作模式，該礦在進(jìn)行責(zé)任分析、對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰的同時(shí)，按照維修單價(jià)和修復(fù)人工單價(jià)從運(yùn)搬隊(duì)的工資總額中扣除了708.5元的賠付款。

淄礦集團(tuán)鼓勵(lì)在內(nèi)部市場化運(yùn)營中大力開展崗位競爭、工程競標(biāo)、服務(wù)競價(jià)等，最大限度地激發(fā)干部職工的工作積極性。許廠煤礦掘三隊(duì)高振山班在施工過程中，采用窄打?qū)捤ⅰ㈦A梯式爆破等新施工工藝，完成了兩個(gè)作業(yè)循環(huán)，不僅提高了工作效率和巷道成型質(zhì)量，而且節(jié)約了16卷炸藥、16個(gè)雷管和1個(gè)硬巖鉆頭。按照內(nèi)部市場化管理制度，區(qū)隊(duì)當(dāng)場把節(jié)約的240元材料費(fèi)全部獎(jiǎng)勵(lì)給了高振山班。

淄礦集團(tuán)把深化內(nèi)部市場化作為管理升級、創(chuàng)新創(chuàng)效的重要突破口，實(shí)現(xiàn)了管理理念、機(jī)制、流程和手段的全面突破。他們積極推動(dòng)“五全”管理與內(nèi)部市場化運(yùn)營的融合融入，編制了《礦井內(nèi)部市場化運(yùn)營管理手冊》，對內(nèi)部市場體系、要素和平臺(tái)進(jìn)行了規(guī)范理順，建立了月調(diào)度、季驗(yàn)收、年考核的內(nèi)部市場化長效管理機(jī)制，以“無形之手”激活了“潛在之利”。2014年第一季度，集團(tuán)依靠降本實(shí)現(xiàn)增收2.17億元。

改革創(chuàng)新不停步

內(nèi)部市場化激活了滿池春水。嘗到甜頭的淄礦集團(tuán)繼續(xù)深化改革，把改革創(chuàng)新作為發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力?！澳壳?，嚴(yán)峻形勢對煤炭企業(yè)造成的沖擊，表面上是對企業(yè)產(chǎn)品和增長速度的沖擊，實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)發(fā)展方式和傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊?！睂O中輝表示。

為此，淄礦集團(tuán)在系統(tǒng)學(xué)習(xí)、深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，把轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)作為商業(yè)模式創(chuàng)新工作的主線，積極探索推進(jìn)煤炭營銷模式創(chuàng)新、醫(yī)療器械商業(yè)模式創(chuàng)新等10個(gè)方面的商業(yè)模式創(chuàng)新，并成立了商業(yè)模式創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)兩個(gè)辦公室，強(qiáng)力推進(jìn)工作落實(shí)，取得了比較好的效果。新華醫(yī)療器械公司由賣單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供整體解決方案，2013年銷售收入、利潤同比分別增長31.8%和43.4%。許廠煤礦通過落實(shí)商品煤收購制等措施，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效500萬元。

改革創(chuàng)新讓淄礦集團(tuán)好戲連臺(tái)?！拔覀儎?chuàng)新觀念和發(fā)展模式，大力推行‘采掘機(jī)械化、裝備自動(dòng)化、管理信息化、運(yùn)營市場化、輔助專業(yè)化、后勤服務(wù)社會(huì)化’的‘六化’模式，不背冗員沉重的‘老包袱’，著力建設(shè)輕型大礦，使人均萬噸成為新礦井的硬指標(biāo)?！睂O中輝說。

在新礦井建設(shè)上，淄礦集團(tuán)從設(shè)計(jì)開始就把 “數(shù)字化、智慧型”作為基本原則，積極引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)裝備，提高生產(chǎn)自動(dòng)化水平，壓縮定編定員。他們把重點(diǎn)用在依靠科技進(jìn)步、提高裝備水平以及用信息化和自動(dòng)化手段替代人工操作上，千方百計(jì)提高勞動(dòng)效率，控制人員增長，實(shí)現(xiàn)了煤炭生產(chǎn)方式的根本性轉(zhuǎn)變。年產(chǎn)500萬噸的雙欣礦業(yè)對人員編制重新梳理，合并職能交叉崗位，優(yōu)化了人力資源配置。目前，該礦井采掘、輔助、地面人員比例控制在2∶1.1∶0.8，有效突破了人員瓶頸制約，發(fā)揮出了最佳效能。

淄礦集團(tuán)把2013年、2014年確立為“人員零增長年”，以年底在冊在崗人員為基數(shù)，通過優(yōu)化人力資源配置，確保在冊在崗“人員零增長”。他們嚴(yán)格勞動(dòng)定編定員管理，不斷優(yōu)化人力資源配置，堅(jiān)決通過合理調(diào)配、內(nèi)部調(diào)劑、一職多崗、一崗多能的辦法解決編制缺員問題。2013年年末，企業(yè)用工總數(shù)比上年下降1017人，降幅為4.5%。2014年5月底，企業(yè)在冊職工較2014年初又減少675人。

千淘萬漉雖辛苦，吹盡黃沙始到金。經(jīng)過兩年的市場寒冬考驗(yàn)，淄礦集團(tuán)通過內(nèi)涵模式，練就了深厚內(nèi)功，鍛造出了核心競爭力。一個(gè)潛力十足、優(yōu)特富強(qiáng)的新淄礦將闊步走上前臺(tái)。