華源實(shí)業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及對(duì)策

摘 要：中國(guó)華源集團(tuán)作為我國(guó)醫(yī)藥與紡織行業(yè)的巨頭，由于內(nèi)部控制的不完善，導(dǎo)致了重大的財(cái)務(wù)危機(jī)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷健全，財(cái)務(wù)危機(jī)帶來(lái)的嚴(yán)重后果讓企業(yè)管理者再次意識(shí)到加強(qiáng)內(nèi)部控制的必要性。作為監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)體系的重要機(jī)制，內(nèi)部控制騎著預(yù)防財(cái)務(wù)舞弊，有效監(jiān)管，傳遞信息的作用。本文就內(nèi)部控制存在的一些問(wèn)題提出了提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)化水平、進(jìn)一步健全內(nèi)部控制制度，以及增強(qiáng)董事會(huì)的核心作用等建議，從而根本上預(yù)防諸如華源集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)事件的發(fā)生。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；問(wèn)題；對(duì)策

一、華源實(shí)業(yè)案例分析

1.企業(yè)簡(jiǎn)介

1992年上海華源集團(tuán)七月在浦東新區(qū)成立，是國(guó)務(wù)院國(guó)資委直屬管理的重要骨干企業(yè)。擁有華源股份公司、華源發(fā)展公司、華源制藥公司、上海醫(yī)藥、雙鶴藥業(yè)等一批上市公司。在2004年集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到4946116萬(wàn)元，在中國(guó)1000家大型企業(yè)中排名29位，是上海市百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排行第三位，據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，在出口額中，在全國(guó)排名28位，是中國(guó)最大的醫(yī)藥企業(yè)和紡織企業(yè)。集團(tuán)制定的總體發(fā)展戰(zhàn)略是“高科技、外向型、實(shí)業(yè)化、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”，同時(shí)制定了大生命產(chǎn)業(yè)和大紡織產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.華源集團(tuán)案例分析

北京時(shí)間2006年11月，新華社發(fā)給財(cái)政部的一份會(huì)計(jì)信息質(zhì)量報(bào)告中通報(bào)了該企業(yè)存在嚴(yán)重的會(huì)計(jì)造假行為。由此，華源集團(tuán)的危機(jī)才正式揭露。

2005年初，上海華源集團(tuán)一筆1.8億元貸款到期，當(dāng)時(shí)國(guó)家正實(shí)施緊縮的貨幣政策，銀行也對(duì)信貸政策全面收緊，上海銀行作為華源最大的貸款行之一，銀行擔(dān)心華源集團(tuán)償還貸款的能力，加緊了對(duì)貸款的催收，這件事從而引發(fā)了對(duì)華源集團(tuán)的信任危機(jī)。在財(cái)政部的通報(bào)中，華源集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理十分混亂，內(nèi)部控制非常薄弱，部分子公司為了完成考核等目的，巨額的虛構(gòu)收入，長(zhǎng)期掛賬，少計(jì)費(fèi)用等手段進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致了會(huì)計(jì)信息的嚴(yán)重失真。

國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)國(guó)務(wù)院指定德勒會(huì)計(jì)公司資產(chǎn)清查華源集團(tuán)，在報(bào)告中告，華源有25億元的凈資產(chǎn)，但銀行的負(fù)債總額為251億元，旗下的8家子公司的其他應(yīng)收款、應(yīng)收賬款合計(jì)達(dá)73億元，這相當(dāng)于這些子公司的資產(chǎn)幾乎被掏空。清查還發(fā)現(xiàn)，一些會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)程序不到位，甚至故意欺詐，偽造簽名蓋章，出具審計(jì)報(bào)告不符實(shí)際等事件很嚴(yán)重。

3.華源內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

（1）財(cái)務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)的缺乏

在2001年到2005年期間，華源管理層授意相關(guān)財(cái)務(wù)人員通過(guò)虛假的收入，偽造巨額資產(chǎn)，費(fèi)用大量的忽視，報(bào)表虛盈實(shí)虧，各項(xiàng)信息指數(shù)嚴(yán)重不實(shí)，導(dǎo)致公司蒙受巨大的損失。雖然財(cái)務(wù)人員明白其中的要害，但為了自身的利益而不得做一些違背職業(yè)道德事情，最終使集團(tuán)的危機(jī)越來(lái)越嚴(yán)重。

（2）內(nèi)部控制的不完善

在華源集團(tuán)危機(jī)爆發(fā)后，國(guó)資委調(diào)查發(fā)現(xiàn)華源集團(tuán)下屬的8家子公司凈資產(chǎn)幾乎為零，原因在于華源對(duì)他們的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款預(yù)付賬款高達(dá)70多億元。該公司未能建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控制度，公司經(jīng)營(yíng)中都沒(méi)發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款過(guò)多而現(xiàn)金不足的問(wèn)題，也未能提出切實(shí)可行的解決方案。

（3）董事會(huì)的權(quán)利被架空

華源集團(tuán)旗下有8家上市公司，而且每個(gè)子公司的獨(dú)立法人權(quán)利非常大，擁有重大的財(cái)務(wù)權(quán)利，致使董事會(huì)的權(quán)利無(wú)法發(fā)揮作用。各個(gè)子公司的制度又不一樣，管理模式都是千差萬(wàn)別，董事會(huì)也不能掌握各個(gè)分公司具體的運(yùn)營(yíng)情況，各個(gè)子公司沒(méi)有了統(tǒng)一的管理，財(cái)務(wù)管理又沒(méi)有跟上，為以后的危機(jī)埋下了重大的的隱患。

這次華源危機(jī)最直接的原因就是華源的貸款率太高，最終無(wú)法還清貸款導(dǎo)致集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)。改革開(kāi)放以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，各企業(yè)也加快了擴(kuò)張步伐，增加不斷通過(guò)兼并和收購(gòu)等方式，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。的確，企業(yè)的不斷擴(kuò)張帶給了企業(yè)巨大的利益，在享受獲得利益的同時(shí)也擴(kuò)大了企業(yè)的知名度，這一舉兩得的事，各個(gè)企業(yè)前仆后繼的走在這條道路上。

二、改進(jìn)華源實(shí)業(yè)內(nèi)部控制建議

1.提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)化水平

根據(jù)財(cái)政部的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)2013的會(huì)計(jì)人員的人數(shù)已達(dá)一千萬(wàn)，超過(guò)65%的接受過(guò)高等教育的大學(xué)生，相比1990年有3%的提升，注冊(cè)會(huì)計(jì)師人數(shù)高達(dá)20多萬(wàn)，基本都是大專以上的教育。雖然員工的整體水平有了很大提高，但一些企業(yè)的財(cái)務(wù)人員仍然是低素質(zhì)的問(wèn)題，道德水平缺失等問(wèn)題。因而，建立一個(gè)綜合素質(zhì)強(qiáng)，道德水平高的隊(duì)伍尤為重要，這就要從源頭抓起，提高科技行業(yè)的進(jìn)入的要求，加強(qiáng)職業(yè)道德水平，專業(yè)技能的培養(yǎng)，這樣一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制才能建立扎實(shí)的基礎(chǔ)。

雖然華源集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員個(gè)個(gè)都精通財(cái)務(wù)，但現(xiàn)代企業(yè)不僅需要會(huì)做賬，會(huì)算賬、會(huì)查賬的基本技能，更要靈活的運(yùn)用專業(yè)知識(shí)去解決分析企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題，向管理會(huì)計(jì)靠近，控制好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保障企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，保護(hù)資產(chǎn)的安全性。從內(nèi)部控制出發(fā)，這樣一開(kāi)始就保障了會(huì)計(jì)信息的可靠性。

另外，內(nèi)部控制雖然是個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，但需要各個(gè)部門(mén)的配合協(xié)作，這就必須工作人員要具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力，這樣才能提升工作水平與效率。在內(nèi)部控制實(shí)施當(dāng)中會(huì)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，想要更好的落實(shí)內(nèi)部控制制度，這意味著工作人員要比傳統(tǒng)的要求會(huì)更高，不僅需要之前的細(xì)心謹(jǐn)慎，還需要更高的綜合業(yè)務(wù)水平。

當(dāng)然，有了以上兩點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的，更重要的一點(diǎn)就是要有很高的職業(yè)操守。在當(dāng)今利益橫行的社會(huì)，內(nèi)部控制的人員難免會(huì)受到利益的誘惑，然而華源集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員就經(jīng)不住誘惑，虛構(gòu)會(huì)計(jì)信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。如何在利益和職業(yè)道德上做選擇這考驗(yàn)著工作人員的職業(yè)操守。作為內(nèi)部控制的人員，他的職責(zé)就是維護(hù)公司的利益，讓財(cái)務(wù)公平、公開(kāi)、公正，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的透明度。

2.建立更合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控制度

內(nèi)部控制的一個(gè)最基本作用就是防范于未然，但是如果其中的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏的話都會(huì)降低他的作用。內(nèi)部控制他是一個(gè)完整的體系，包含著監(jiān)督，約束等一系列的體系，只有讓整個(gè)體系變得合理嚴(yán)謹(jǐn)才能真正發(fā)揮他的作用。

華源集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)他的擴(kuò)張目標(biāo)，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，把內(nèi)部控制職能的預(yù)算不斷地壓縮，致使內(nèi)控職能無(wú)法正常的運(yùn)行。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平是必要手段，而讓上面的管理者投入不能直接盈利的部門(mén)是不可能的，因此，這需要企業(yè)內(nèi)部有相關(guān)制度要保障各個(gè)部門(mén)都有合理的預(yù)算，每個(gè)部門(mén)都要撥出合理的資金來(lái)維護(hù)自身的運(yùn)行。有了合理的制度，實(shí)施才能順利的進(jìn)行。

除了合理性外，還要一個(gè)可操作性的制度，為了更好的服務(wù)公司，我們?cè)谥贫▋?nèi)部控制制度的時(shí)候，要廣泛的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況制定一套完善，行之有效的制度，讓每個(gè)環(huán)節(jié)都有人員進(jìn)行監(jiān)督，在實(shí)施一段時(shí)間后要收集不同人員的反饋，根據(jù)反饋意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整修改，最終制定出符合自身企業(yè)可操作性的制度。

有了合理性與可操作性，還要保障他的嚴(yán)謹(jǐn)性。財(cái)務(wù)的工作涉及到很多不相容的崗位，比如，出納人員不得兼任稽核復(fù)查，會(huì)計(jì)檔案的保管，還有收入，支出，費(fèi)用等賬目的登記；會(huì)計(jì)人員不能擔(dān)任審計(jì)工作等。如果有人擔(dān)任了這些不相容的職位就極有可能存在舞弊的風(fēng)險(xiǎn)，這樣也很難去發(fā)現(xiàn)并去糾正，久而久之公司存在的風(fēng)險(xiǎn)性就越大。但如果這些工作相互分離，相互制衡，不僅可以保證企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，還有效地預(yù)防和控制該公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

我們大部分人都認(rèn)為內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺忽略外部條件對(duì)他的影響，外部的監(jiān)督控制也是同等的重要。

中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)于1984成立，這是關(guān)于內(nèi)控最早的一個(gè)組織了，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家也越來(lái)越意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，作為他最有力的支撐就是法律法規(guī)了。在安然事件后，國(guó)際社會(huì)普遍意識(shí)到內(nèi)部控制需要法律去監(jiān)督才能發(fā)揮他應(yīng)有的作用，隨后在中國(guó)，相關(guān)的法律法規(guī)也應(yīng)運(yùn)而生，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等相關(guān)部門(mén)都制定頒發(fā)了內(nèi)部控制的法律法規(guī)，這讓內(nèi)部控制得到了法律上面強(qiáng)有力的支撐，也形成了一個(gè)很好的外部監(jiān)督系統(tǒng)。但是華源集團(tuán)危機(jī)的爆發(fā)給我們敲響了警鐘，雖然我國(guó)有相關(guān)的法律法規(guī)作為內(nèi)部控制的外部力量，但還會(huì)出現(xiàn)華源一樣的事件，這警示我們內(nèi)部控制的路還要走很長(zhǎng)的路。

3.確認(rèn)董事會(huì)在內(nèi)部控制中的核心地位

多年以來(lái)華源集團(tuán)快速擴(kuò)張，集團(tuán)各地、各級(jí)子公司年審的會(huì)計(jì)師務(wù)所就有20多家，各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)制度不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理沒(méi)有跟上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理十分的混亂。這很大的原因就是獨(dú)立法人的權(quán)利太大，各個(gè)子公司擁有重大的的財(cái)權(quán)，致使集團(tuán)總部不能完全掌握子公司的運(yùn)行。我國(guó)的《公司法》中規(guī)定了董事會(huì)在公司的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中居于核心地位，雖然華源集團(tuán)按照《公司法》設(shè)置了董事會(huì)，但卻形同虛設(shè)，各個(gè)子公司擁有的財(cái)權(quán)嚴(yán)重削弱了董事會(huì)的實(shí)權(quán)。

所以確認(rèn)董事會(huì)在內(nèi)控制度的核心作用尤為重要，加強(qiáng)董事會(huì)的職權(quán)，把管理層和董事會(huì)分開(kāi)，削弱各個(gè)子公司的實(shí)權(quán)，實(shí)行統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度，使各個(gè)子公司的核算方法一致，讓董事會(huì)能更好的做出正確的決策，像華源集團(tuán)他沒(méi)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，在2004之前還有許多子公司是手工做賬，雖然有的采用電算化核算，但財(cái)務(wù)軟件也是各不相同，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理水平也是參差不齊，沒(méi)有形成一套統(tǒng)一的管理制度，內(nèi)部控制也是一盤(pán)散沙，如果由董事會(huì)統(tǒng)一控制，加強(qiáng)董事會(huì)的核心作用，那么華源集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理就不會(huì)這么混亂，危機(jī)也能從中避免。