商業(yè)銀行戰(zhàn)略導向性績效評價體系分析

楊淑梅

摘要：績效評價體系是商業(yè)銀行戰(zhàn)略傳導和落實的重要工具，績效指標設(shè)置和考評結(jié)果運用是否合理直接關(guān)系到戰(zhàn)略目標是否順利實現(xiàn)。目前，商業(yè)銀行績效評價主要存在戰(zhàn)略相關(guān)性不足問題，表現(xiàn)在指標體系不完善、“級差地租”問題、結(jié)果運用單一等問題。為強化商業(yè)銀行績效評價體系的戰(zhàn)略相關(guān)性，平衡計分卡運用著手，從績效評價指標體系選擇、基于戰(zhàn)略導向的差異化指標設(shè)置以及商業(yè)銀行績效評價與其他管理會計工具整體運用等方面進行分析，提出構(gòu)建戰(zhàn)略導向的商業(yè)銀行績效評價體系的基本思路。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；戰(zhàn)略導向；績效評價

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2015）06-0113-02

隨著商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境日益復雜、同業(yè)競爭日趨白熱化，績效評價等內(nèi)部管理效率的提高已經(jīng)成為商業(yè)銀行提升競爭力的重要手段。我國商業(yè)銀行總體上經(jīng)歷了一個從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重視平衡風險與利潤、強調(diào)質(zhì)量與效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過程。目前，部分商業(yè)銀行已引入平衡計分卡作為績效管理工具，但應(yīng)用程度不一，尤其是大型國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)眾多，各自的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異較大，具有不同的戰(zhàn)略地位和意義。另一方面，隨著國內(nèi)外金融環(huán)境的變化，我國對銀行業(yè)的監(jiān)管力度也不斷加強，因此，如何建立一套具有高度戰(zhàn)略相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性的商業(yè)銀行績效評價體系以實現(xiàn)銀行經(jīng)營目標的問題，已成為商業(yè)銀行績效考核實務(wù)中亟待解決的問題。

1我國商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀：戰(zhàn)略相關(guān)性相對不足

1.1績效評價指標體系不完善，戰(zhàn)略傳導機制不順暢

商業(yè)銀行績效評價指標設(shè)計應(yīng)服從商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略?？己嗽u價指標設(shè)置必須充分考慮戰(zhàn)略目標在各經(jīng)營責任主體之間的傳導和執(zhí)行，確保整體戰(zhàn)略得到落實。主要問題：一是績效評價指標仍偏重財務(wù)指標；二是不同績效考評對象指標設(shè)置不銜接，造成部門/分支機構(gòu)績效考評目標函數(shù)與組織不一致。

1.2沒有很好地解決“級差地租”問題

商業(yè)銀行績效評價中的“級差地租”是指處在經(jīng)濟金融比較發(fā)達，經(jīng)營環(huán)境比較優(yōu)越的地區(qū)的銀行分支機構(gòu)所獲得的高于其他經(jīng)濟金融欠發(fā)達，經(jīng)營環(huán)境相對惡劣的地區(qū)的分支機構(gòu)的經(jīng)營績效。由于我國幅員遼闊，各地經(jīng)濟發(fā)展差異很大，而大型商業(yè)銀行在全國范圍內(nèi)普遍設(shè)有分支機構(gòu)，如果采用完全統(tǒng)一的標準進行考核，有失公平性，也無法對具有不同戰(zhàn)略意義的分支機構(gòu)進行充分激勵。

1.3績效評價指標確定方法簡單，需要進步細化

績效評價指標設(shè)置過程中主觀因素影響較大，指標權(quán)重設(shè)置缺乏科學的方法和依據(jù)，指標評價方式的選擇隨意性較大，由于對戰(zhàn)略的傳導和落實不夠，往往在考核期內(nèi)修改和調(diào)整評價方式和方法，績效評價的導向功能難以有效發(fā)揮。

1.4績效評價結(jié)果應(yīng)用相對單一，激勵約束作用難以全面發(fā)揮

通過績效評價促進分支機構(gòu)不斷提升價值創(chuàng)造力這種良性循環(huán)的驅(qū)動力主要來自考核評價結(jié)果的運用。目前，考核評價結(jié)果基本與當期薪酬分配掛鉤，基本上是對當期經(jīng)營努力的肯定，對下一經(jīng)營周期產(chǎn)生的驅(qū)動力有限，另一方面，考核結(jié)果基本上沒有與資本性支出、費用資源配置、經(jīng)濟資本等資源配置相配套，激勵產(chǎn)生的驅(qū)動力也大打折扣。

1.5績效評價全過程管理問題

績效管理是商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標統(tǒng)馭下的一個完整的管理循環(huán)。包括績效目標制定與分解，績效輔導與溝通、績效評價與反饋以及績效獎勵與改進，隨之重新開始目標制定工作，而上一期的反饋與溝通將成為重要的參考依據(jù)。目前，我國商業(yè)銀行更多地看重結(jié)果，對績效輔導、反饋與溝通的重視程度不高，對于績效目標的輔導和溝通不到位，績效開展情況的跟蹤、反饋和提示不及時，一方面未形成有效機制使得被評價對象及時改善績效，另一方面也不利于根據(jù)經(jīng)營環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展實際對績效評價體系本身進行校驗、評價和動態(tài)調(diào)整，不利于組織戰(zhàn)略的有效實施。

2戰(zhàn)略導向的商業(yè)銀行績效評價指標設(shè)計：化戰(zhàn)略為行動

2.1績效評價指標體系選擇：平衡計分卡模式

平衡計分卡作為將企業(yè)的戰(zhàn)略具體化為執(zhí)行目標的管理工具，其重要特點是將企業(yè)的戰(zhàn)略具體化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，并通過層層分解和細化評價指標來向被評價對象傳導組織整體戰(zhàn)略導向、努力方向和評判標準。具體講：財務(wù)維度主要評價商業(yè)銀行的綜合收益和資產(chǎn)質(zhì)量，是平衡計分卡其他所有層面評價指標的指向和歸宿。該維度主要有財務(wù)管理和風險管理兩個戰(zhàn)略管理主題，著重體現(xiàn)經(jīng)營效益導向和可持續(xù)發(fā)展要求。綜合效益的評價指標主要有經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率、總資產(chǎn)凈回報率、凈息差等，資產(chǎn)質(zhì)量的評價指標主要有不良貸款率等，引導被考核單位擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升盈利水平，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，節(jié)約資本占用?？蛻艟S度主要體現(xiàn)市場導向和客戶導向，客戶維度評價指標主要有市場份額、客戶結(jié)構(gòu)、新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶個數(shù)、顧客滿意度等，引導擴大客戶基礎(chǔ)，加快戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，提升市場競爭力。內(nèi)部流程維度目標是如何通過有效的相互聯(lián)系的內(nèi)部管理來發(fā)展和保留客戶。該層面主要有生產(chǎn)管理、風險過程管理、營銷管理和產(chǎn)品創(chuàng)新管理四個戰(zhàn)略主題，這四個主題的代表指標分別有服務(wù)差錯率、客戶信用評價覆蓋率、成本收入比和新產(chǎn)品收入占比等，著重體現(xiàn)經(jīng)營管理重點，引導全行強化基礎(chǔ)建設(shè)，積極開拓創(chuàng)新，狠抓資源整合；學習與成長維度目標是如何將人力、信息技術(shù)、企業(yè)文化聯(lián)系起來，轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力支持銀行發(fā)展戰(zhàn)略，該層面主要有人力資本管理和組織資本管理兩個戰(zhàn)略管理主題，其衡量指標主要有：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平、個人目標與平衡計分卡聯(lián)系程度等，著重體現(xiàn)對員工的培養(yǎng)開發(fā)，引導全行加快人才隊伍建設(shè)，不斷提高員工素質(zhì)和能力。

以下為商業(yè)銀行在價值最大化目標和提升競爭力戰(zhàn)略導向下的平衡計分卡指標體系應(yīng)用：

2.2運用平衡計分卡設(shè)計績效評價指標需注意的問題

（1）將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的工具而不僅僅是績效考核的工具。商業(yè)銀行在運用平衡計分卡設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動指標的過程中，必須圍繞確定的戰(zhàn)略目標，建立業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系鏈，將目標傳遞至驅(qū)動價值提升的關(guān)鍵因素，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（2）注重平衡計分卡的動態(tài)性。

從權(quán)變管理理論的角度看，任何管理方式和方法都要隨著組織的內(nèi)外部環(huán)境而改變才能起到它應(yīng)有的作用。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，以戰(zhàn)略和愿景作為出發(fā)點和歸宿。商業(yè)銀行面對瞬息萬變的市場環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，經(jīng)營戰(zhàn)略隨市場的變化市場會有調(diào)整，對平衡計分卡四個層面具體指標的選擇與權(quán)重應(yīng)體現(xiàn)這種變化，根據(jù)某一個具體時期商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略部署來做動態(tài)調(diào)整。

（3）處理好幾種平衡關(guān)系。

平衡計分卡運用過程中，應(yīng)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和不同被評價對象的戰(zhàn)略定位，合理平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期利益與長期利益之間的關(guān)系，合理設(shè)置四個維度指標分值權(quán)重和考核計分方式。不同的維度及同一維度內(nèi)的不同指標分配的權(quán)重不同，將可能導致不同的評價結(jié)果。

3商業(yè)銀行績效評價與戰(zhàn)略目標的契合：差異化與標準化相結(jié)合

平衡計分卡在引入我國以來，引起了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注，在各商業(yè)銀行的運用也日益普遍，但是，任何一種管理方式只有與組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營特點和管理需要有機地結(jié)合起來，因地制宜而不是生搬硬套，才能發(fā)揮出應(yīng)用的功能和作用。一方面，在運用平衡計分卡時，應(yīng)充分考慮不同被評價對象的固有差異。個人的業(yè)績受個人能力、努力程度和客觀環(huán)境的影響，組織的績效受組織效率和外部經(jīng)營環(huán)境的影響。不論是個人還是組織的績效都受到可控和不可控兩重因素的影響，績效評價只有立足于可控因素，才能起到充分的激勵和約束作用。因此科學合理的績效評價體系要能屏蔽掉不受個人和組織控制的因素對績效的影響。對于組織而言，無法控制的因素主要是組織開展經(jīng)營活動的經(jīng)濟環(huán)境和制度條件。另一方面，運用平衡計分卡確定指標權(quán)重及計分方式時，應(yīng)充分考慮不同的被評價對象的戰(zhàn)略定位。在分支機構(gòu)考核中，根據(jù)分支機構(gòu)的不同戰(zhàn)略定位，設(shè)置差異化的配置方法。對于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展快，具有較好的經(jīng)營環(huán)境，各項業(yè)務(wù)貢獻度高的重點戰(zhàn)略區(qū)域，以價值指標為主，以業(yè)務(wù)發(fā)展指標為輔；對于規(guī)模相對較大，各項業(yè)務(wù)呈現(xiàn)較快的發(fā)展速度并有較大潛力的成長潛力區(qū)域，價值指標和業(yè)務(wù)發(fā)展指標并重；對于特色經(jīng)營區(qū)域以業(yè)務(wù)指標為主，以價值指標為輔；對于規(guī)模較小的培育型區(qū)域以主要業(yè)務(wù)發(fā)展指標為主，價值指標為輔。在業(yè)務(wù)條線（產(chǎn)品線）考核中，不同業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營特點和貢獻度，以及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)歸屬進行差異化考核?；谄胶庥嫹挚ㄋ膫€維度構(gòu)建差異化與標準化相結(jié)合的績效評價指標體系是戰(zhàn)略落實和戰(zhàn)略實施的內(nèi)在要求，即，商業(yè)銀行對被評價對象的績效評價指標包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，但各維度之間的分值權(quán)重、核心指標選擇及其分值確定要基于每一個被評價對象對組織整體的戰(zhàn)略意義。

4商業(yè)銀行績效評價結(jié)果運用

商業(yè)銀行績效評價工作有效發(fā)揮作用，有賴于考核結(jié)果的綜合運用。商業(yè)銀行績效管理工作要注重績效考核結(jié)果的運用，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”、“助推器”作用，將績效考評結(jié)果作為資源配置和內(nèi)部獎懲的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果在資源配置中的運用包括信貸資源的配置、營業(yè)費用資源配置、固定資產(chǎn)投資、人事費用獎勵等，充分調(diào)動被評價對象的積極性和主動性。在薪酬管理上，采用多樣性、開放性的薪酬福利管理制度，逐步加大與績效評價掛鉤的獎金收入份額。另一方面，部門（機構(gòu)）績效評價結(jié)果與員工利益適當掛鉤，一個組織的績效并不是每個員工績效的簡單相加，還包含著協(xié)調(diào)溝通和合作的因素。部門（機構(gòu)）績效評價結(jié)果與員工利益適當掛鉤的做法將促使員工更好地協(xié)調(diào)合作。針對部門（機構(gòu)）負責人或協(xié)作要求較高的成員應(yīng)在個人績效評價體現(xiàn)部門（機構(gòu)）績效，通過薪酬、獎勵和職位調(diào)整等強化積極性。

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