模式變奏曲

曉青

代理還是直營，這是國際化長征的第一步。

2004年，北京東方廣場(chǎng)的江南布衣（JNBY）店迎來了一位俄羅斯女孩，由于品牌風(fēng)格獨(dú)特，吸引了很多國外顧客購買，這對(duì)于JNBY的銷售人員來講，早已是司空見慣的事。

但令所有人都沒有想到的是，正是這位俄羅斯顧客，為江南布衣的“國際范兒”打開了一扇窗。

江南布衣的撒豆成兵

這位俄羅斯女孩對(duì)江南布衣一眼相中的驚喜，使她輾轉(zhuǎn)聯(lián)系到了總部，希望把江南布衣這個(gè)品牌通過她引進(jìn)到俄羅斯去做銷售。經(jīng)過洽談與一系列準(zhǔn)備工作，當(dāng)年12月，莫斯科第一家JNBY開張了。

“江南布衣國際化的發(fā)展戰(zhàn)略始于偶然卻行之必然”，江南布衣副總裁倪國昌稱，這次機(jī)緣巧合促成了首家海外店鋪的誕生，而其后的海外渠道布局，卻是江南布衣的主動(dòng)出擊和全局戰(zhàn)略布局?！皩?duì)于以設(shè)計(jì)和品牌文化為賣點(diǎn)的服裝企業(yè)來說，跳出國內(nèi)市場(chǎng)的圈子，積極主動(dòng)地參與到國際競(jìng)爭中來，不僅有利于提升品牌影響力，更是對(duì)品牌推廣和商業(yè)運(yùn)作的有益洗練。”

“俄羅斯與歐洲相近，其服裝市場(chǎng)上既有LV等世界頂級(jí)品牌，也有低廉的中國貨，缺少的是中高檔次，江南布衣恰恰填補(bǔ)了這個(gè)空白?！痹诳偛恐С窒拢迥陠?，這位俄羅斯代理商將江南布衣經(jīng)營得風(fēng)生水起。

繼在俄羅斯市場(chǎng)斬獲成功后，江南布衣又將觸角伸向了日本，而且店面落址集中在東京、大阪、橫濱、福岡等地的時(shí)尚地段。

得益于在日本市場(chǎng)的穩(wěn)步發(fā)展，2006年，江南布衣品牌在亞洲和歐洲共有9家店鋪，到2007年底這一數(shù)字上升到12家。

2008年至今，JNBY對(duì)海外店鋪進(jìn)行了提升調(diào)整，目前海外店鋪數(shù)量已達(dá)24家。其中，2009年在法國巴黎開設(shè)品牌展廳。2010年，在美國SOHO區(qū)開設(shè)專賣店。2010年在西班牙開專賣店。2011年，進(jìn)駐法國老佛爺百貨。2013年，正式登陸英國倫敦塞爾福里奇百貨店。

據(jù)倪國昌介紹，目前江南布衣在海外的所有店鋪均為經(jīng)銷商的代理模式，法國老佛爺百貨、英國塞爾福里奇百貨業(yè)也是通過買手引進(jìn)。“海外代理這種模式對(duì)于品牌是否適合，并不能一概而論，每個(gè)品牌的打法跟其品牌所在的定位相關(guān)。對(duì)于江南布衣來說，這種模式對(duì)于開拓國外市場(chǎng)是比較適合的?！?/p>

針對(duì)遍布世界各地的專賣店，江南布衣專門成立了一個(gè)海外運(yùn)營中心，分區(qū)、分片來進(jìn)行海外市場(chǎng)的拓展，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理。倪國昌稱，公司在選擇代理商的時(shí)候，會(huì)更注重對(duì)方對(duì)江南布衣品牌的認(rèn)知度和認(rèn)可度，不會(huì)過度追求銷售業(yè)績的最大化?！白屜矚g我們品牌的代理商將產(chǎn)品帶給同樣青睞江南布衣的客人，在這個(gè)過程中公司和代理商一起將當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做大做強(qiáng)?！?/p>

在2008年海外店鋪調(diào)整提升的時(shí)期，江南布衣開展了因店而異的“問診”服務(wù)。“根據(jù)代理商不同情況提供不同支持，對(duì)于陳列相對(duì)較弱的代理商公司會(huì)加強(qiáng)這方面的溝通與培訓(xùn)。對(duì)于市場(chǎng)營銷較弱的，我們會(huì)配合參加當(dāng)?shù)氐恼箷?huì)，并參與跟百貨公司的商談等等。而對(duì)于像日本這樣銷售業(yè)績和店鋪形象比較好的市場(chǎng)，我們則會(huì)加大品牌的宣傳力度?！?/p>

從產(chǎn)品上來看，除了在號(hào)型上有所調(diào)整以外，在版型和設(shè)計(jì)上江南布衣并未針對(duì)海外市場(chǎng)做大的調(diào)整?！敖喜家碌漠a(chǎn)品從設(shè)計(jì)就是全球化的考慮，因此并沒有做國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng)的特別區(qū)分，如果說針對(duì)某一地區(qū)或國家去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，暫時(shí)沒有能力做到也沒有必要，”倪國昌稱，代理商只需在訂貨會(huì)時(shí)根據(jù)所在國家和地區(qū)消費(fèi)者的喜好和要求選擇合適的貨品即可。

從目前銷售情況來看，海外市場(chǎng)的銷售額占公司總銷售額的5%左右，并有上升趨勢(shì)。

對(duì)于品牌迅速打開海外市場(chǎng)來說，代理模式似乎是最為直接和有效的方式，因此目前國內(nèi)“走出去”的大部分服裝品牌都選擇了海外代理模式。除了代理機(jī)構(gòu)、運(yùn)營方式跟國內(nèi)有所差別以外，其本質(zhì)其實(shí)與國內(nèi)代理商模式相同，也同樣存在著弊端。

代理加盟有利于迅速擴(kuò)大規(guī)模，提升業(yè)績，但不利于品牌管理、渠道控制、信息溝通及培養(yǎng)核心競(jìng)爭力，尤其是在海外市場(chǎng)的情況下。而且代理商作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，在管理思路和能力上難免與品牌要求不一致，比如開拓新店的力度、促銷方式、品牌投入、價(jià)格管理等。

對(duì)此，優(yōu)他國際品牌投資集團(tuán)總裁楊大筠指出，“品牌早期通過全球代理商和經(jīng)銷商去拓展市場(chǎng)是必然，但不能長期依賴。因?yàn)榇砩毯徒?jīng)銷商更看重品牌的盈利能力，對(duì)品牌海外傳播和影響力擴(kuò)張的幫助是極其有限的。因此，在跟國際機(jī)構(gòu)合作時(shí)一定要學(xué)習(xí)和積累全球化管理經(jīng)驗(yàn)，以便未來更好適應(yīng)海外市場(chǎng)”。

波司登的步步為營

相較于其他品牌通過代理方式“步步為營”，波司登“一擲千金”直接將直營店開到了倫敦的核心地段不可不謂“大手筆”。

2012年10月12日，波司登旗艦店落戶倫敦西區(qū)黃金地段南莫爾頓街。南莫爾頓街位于倫敦最大、最重要的商業(yè)中心——倫敦西區(qū)的核心地段。旗艦店正對(duì)倫敦最出名的購物黃金區(qū)是牛津街，緊鄰地鐵，人聲鼎沸。

如此“地利”，可想而知想要落戶并非易事，從買地、翻建再到裝修，這家旗艦店已經(jīng)花費(fèi)了投資3500萬英鎊（約合人民幣3.3億元）。

據(jù)了解，早在2008年，波司登就啟動(dòng)了海外計(jì)劃，與英國的格林伍茲公司（Greenwoods）合作，制訂了4年內(nèi)在英國開設(shè)百家男裝店的計(jì)劃。然而，計(jì)劃的推行并不像預(yù)想的那么順利，4年后，百家專賣店的設(shè)想并未變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卻促成了波司登直營店的建成。

波司登首席財(cái)務(wù)官麥潤權(quán)表示，“倫敦是整個(gè)英國品牌最集中、競(jìng)爭最激烈的地方。公司用幾年時(shí)間來了解市場(chǎng)特點(diǎn)、消費(fèi)者需求、競(jìng)爭品牌特點(diǎn)等，同時(shí)在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)專業(yè)可靠的公司團(tuán)隊(duì)。直到2010年年底，機(jī)會(huì)已經(jīng)基本成熟，才開始規(guī)劃設(shè)立倫敦旗艦店”。

而對(duì)于最終選擇了直營這條海外拓展之路，波司登董事長兼總裁高德康認(rèn)為，開設(shè)于倫敦核心商業(yè)區(qū)的旗艦店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的關(guān)鍵一環(huán)，目的是探索出一套獨(dú)特的海外經(jīng)營模式式?！霸趪H化戰(zhàn)略中，我們采取的是‘中國品牌、本土設(shè)計(jì)、全球采購、當(dāng)?shù)鼗癄I銷的模式，只有通過直營管道，才能擁有定價(jià)、營銷等環(huán)節(jié)的主動(dòng)權(quán)，直接面對(duì)海外目標(biāo)客戶并取得第一手回饋信息?！?/p>

在直營店的產(chǎn)品方面，在國內(nèi)以羽絨服取得“半壁江山”的波司登選擇以高端男裝制造商的形象亮相歐洲，店內(nèi)“中國制造”的服飾比例不足10%，已經(jīng)全然不是國人眼中的那個(gè)羽絨服“老大”的形象。

“相對(duì)于中國消費(fèi)者來說，英國消費(fèi)者比較成熟，他們更關(guān)注產(chǎn)品本身，比如面料、設(shè)計(jì)、款式，而不是只看品牌。”董事長高德康對(duì)波司登在歐洲的未來非常樂觀，“由于市場(chǎng)成熟度不同，比起在國內(nèi)推出高端男裝系列，波司登在倫敦開店是更好的選擇”。

作為一家上市公司，有足夠的資會(huì)作保證，波司登直營自然“底氣”十足。

今年2月波司登rothmans男裝專門店亮相美國曼哈頓聯(lián)合廣場(chǎng)。而這只是一間游擊店，其曼哈頓的新店，目前正在尋址，將和倫敦店一樣，波司登將不采用租用方式，而是直接購買不動(dòng)產(chǎn)。

這也意味著波司登將全面進(jìn)軍美國市場(chǎng)，其美國方面的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也可謂“大腕云集”。前Hugo Boss和Joseph Abboud高管Marry Staff將擔(dān)任Bosideng波司登的美國顧問，代理機(jī)構(gòu)Project高管Nancy Berger將負(fù)責(zé)社交媒體營銷。

然而，波司登高端男裝，這樣一個(gè)對(duì)國人都顯得很陌生的領(lǐng)域，究竟未來海外市場(chǎng)的接受程度有多高，目前仍在檢驗(yàn)中。對(duì)于波司登來說，直營的最大壓力就在于無法馬上盈利。

中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤表示，通常本土品牌去國外開旗艦店需要2-3年的適應(yīng)期才會(huì)盈利。投資回報(bào)期長是國內(nèi)品牌走向國際品牌面臨的必然風(fēng)險(xiǎn)。

“國內(nèi)品牌勇于邁向國際市場(chǎng)，是值得肯定的做法。”在楊大筠看來，消費(fèi)者對(duì)品牌的信賴度決定了品牌是否有海外發(fā)展的機(jī)會(huì)，而這個(gè)信賴度足需要長期培養(yǎng)。在這個(gè)過程中還有太多困難和艱辛的工作需要企業(yè)來攻克，包括資金、人才儲(chǔ)備、管理升級(jí)、與國際市場(chǎng)接軌的經(jīng)驗(yàn)等等，這些都需要長時(shí)間的投入。

品牌“走出去”的萬里長征，無論是采用哪種模式運(yùn)作，代理或是直營，這僅僅只是邁出了一步。