王冬雷：雷士換帥“下半場”

和斌斌+陳莉莉

王冬雷看問題的冷靜，作決定的殺伐果斷，簡直像是機器在執(zhí)行程序，該做什么，一刻都不猶豫，一秒都不耽擱。拋開是是非非，從個人經(jīng)驗能力和魄力，到對產(chǎn)業(yè)趨勢的把握，對經(jīng)銷商心理的了解，再到雷士董事會的需要，王冬雷都很令人期待。

隨著吳長江2015年年初被正式刑拘，3月13日，吳長江的“對手”、雷士照明董事長王冬雷宣布，雷士照明內(nèi)部紛爭已經(jīng)結(jié)束，雷士照明4月底左右可復牌！

但“雷士內(nèi)斗”畢竟讓王冬雷有點尷尬。他對《中外管理》記者說：書店里的姑娘指著他對別人說，你看，就是他，“吵架”的就是他。

王冬雷自嘲，做企業(yè)這么多年，賣了那么多的小家電（面包機、電炸鍋、電烤箱），也沒見誰指著他說，嘿，你看，他就是那個面包機大王。

他說，都能拍一個電視劇了，就叫《雷士風云》。

可是，作為《雷士風云》的男主角，王冬雷究竟是個什么樣的人，很少有人了解。

挑戰(zhàn)“一個人的公司”

2012年12月25日，從王冬雷創(chuàng)立的德豪潤達（以下簡稱德豪）并購雷士照明（以下簡稱雷士）的那天起，王冬雷就想得非常清楚：至少要做成行業(yè)內(nèi)的世界第二，規(guī)模達到四五百億，成為中國走向世界的標致性品牌。這個目標從來沒變過，“留下一個世界級的企業(yè)，這輩子就沒有白活”。

一切圍繞這個目標而展開，2015年1月，與吳長江“決戰(zhàn)”之后，王冬雷正式出任雷士CEO，宣布全面整合雷士與德豪。德豪會進一步增持雷士的股份，甚至不排除把雷士私有化的可能性。

說起“雷士風云”期間自己的狀態(tài)，王冬雷說：跳到三界之外，就是擔心對不起投資人。

王冬雷說：吳長江有很多故事，他是一個成功的企業(yè)家，在他的帶領下，雷士曾走過一段輝煌的路。但，接下來的路“我會走得更好”。

“風波對雷士來說，是壞事也是好事，它讓雷士從‘一個人的公司變成了一家有著現(xiàn)代化治理規(guī)則的公司，也更有利于發(fā)揮德豪與雷士的上下游協(xié)同效應?！蓖醵讓Α吨型夤芾怼诽貏e強調(diào)，“雷士并不是吳長江一個人的公司，它的成功也不是靠他一個人的成功。說實話，如果不開除他，雷士最多只活兩年。但凡大企業(yè)的成功，都是一個體系的成功。雷士這個體系，有最優(yōu)秀的中層干部，還有那么多的渠道商，他們是雷士最寶貴的資源。”

其實，從王冬雷處理第三次“雷士風波”（而且是唯一一個在歷次“雷士風波”中的獲勝者）的做法來看，這是一位擅長應對挑戰(zhàn)、能迅速掌控全局的人物，堪稱少見。那么，王冬雷是怎樣成長起來的呢？

第一次機會

1991年，年輕的王冬雷偶然在《參考消息》看到一篇短文，說當年美國新產(chǎn)品的銷量排名，第一名是筆記本電腦，第二名是“面包機”。

面包機是什么？帶著強烈好奇心，王冬雷癡迷研究了一年，把一臺面包機拆了裝、裝了拆，最后研發(fā)出性能遠超當時水平的全自動電腦控制面包機。5年后，王冬雷創(chuàng)辦了德豪的前身——華潤電器公司，成為占全球市場90%以上份額的“面包機大王”。而后一年多，王冬雷又以同樣做法把烤箱做到全球第一。再后來，他把產(chǎn)品線擴展到整個廚房小家電，幾乎逼死了美國人。2004年，A股推出中小板市場，德豪成為首批上市的中小企業(yè)。當時金融危機讓OEM制造業(yè)尸橫遍野，王冬雷卻笑傲江湖，讓公司凈資產(chǎn)增了幾個億。猶如逆風而行的黑駿馬，2007年，德豪進入全球小家電前三。

之所以在商場屢戰(zhàn)屢勝，王冬雷的核心精神就是——認準一件事，就堅決做到數(shù)一數(shù)二！這是“全球第一CEO”杰克·韋爾奇推崇的“數(shù)一數(shù)二”法則，也恰恰是王冬雷的風格。“沒錯，要做就做老大，我喜歡杰克·韋爾奇。”

思變

一路披荊斬棘之后，2009年，危機來了。

其實，王冬雷的領導風格，在創(chuàng)業(yè)成功后的危機轉(zhuǎn)型中體現(xiàn)得更為充分。

2009年，人民幣不斷升值，制造成本隨之攀升，競爭者層出不窮，小家電越來越難做了。王冬雷決意轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過兩年“翻箱倒柜”的市場調(diào)研后，砍掉已投資3000多萬的電池項目，放棄補貼豐厚的太陽能項目，質(zhì)疑聲中，王冬雷豪賭60多億進軍LED產(chǎn)業(yè)。他很清楚，如果轉(zhuǎn)型失敗，他過去的輝煌會就此破產(chǎn)。但他更相信，未來LED一定會顛覆傳統(tǒng)光源產(chǎn)業(yè)。

王冬雷的轉(zhuǎn)型方式依然延續(xù)了創(chuàng)業(yè)時的“簡單直接”——直接收購業(yè)內(nèi)成熟企業(yè)。

王冬雷收購了兩家LED公司，當年收入就達到1.72億元。目前，德豪潤達是國內(nèi)LED芯片的最大生產(chǎn)商之一。

2012年底，王冬雷干脆把收購目標指向了電光源行業(yè)國內(nèi)第一的雷士。把雷士36家獨家區(qū)域經(jīng)銷商，3029家專賣店，19家海外經(jīng)銷商收入囊中。王冬雷說，收購的目的就是為了整合資源，打通LED芯片下游“出海口”。雷士做燈具，德豪做芯片和光源，兩個品牌優(yōu)勢互補。

他從來不介意一個好公司是否由自己創(chuàng)立，只要迅速做大，用別人的現(xiàn)成資源再好不過了。他仍在全球范圍內(nèi)尋找著機會，希望通過兼并收購，盡快圓“世界級公司”夢。

順勢突圍

王冬雷自稱，從未停止過思考和變革。對他自己，對現(xiàn)在的雷士，都如此。對企業(yè)而言，從1到2容易，從0到1最難。20多年的驚濤駭浪，讓他形成一種本能般對趨勢的敏感。他總是能“順便”發(fā)現(xiàn)新機會。最難得的是，他能迅速找到問題的核心和本質(zhì)所在。

收購一個品牌，不像買個玩具那么簡單。一個集團的整合，涉及到的范圍之廣、層面之深、難度之大，非常人能夠想象，絕非常人可為，王冬雷恰恰喜歡挑戰(zhàn)。大船掉頭自然沒有小船快，整合過程中的波動是難免的。有人質(zhì)疑：同屬一條產(chǎn)業(yè)鏈，而且各自獨立核算，芯片賣貴了，德豪得利；賣低了，則雷士獲利。這難道不是同業(yè)競爭？對此，王冬雷說：“一定會公平定價，否則中小股東會起訴。”

而隨著越來越多的行業(yè)巨頭開始借著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮進行跨界合作，認為“不變就死”的王冬雷，也從商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈、渠道等多方面尋找機會。

王冬雷的微博上曾有這么一句：“德豪雷士何處去，互聯(lián)思維尋源頭”。

王冬雷承認，過去兩年并沒有完成有效的整合。他說，“2015年將把精力重點放在品牌和渠道建設上”。具體怎么做呢？

王冬雷響亮地說：“O2O！做電商平臺！”

人們說，能從王冬雷嘴里說出來的決定，暗地里不知道做了多少功課。確實，王冬雷鉆研已久，他曾結(jié)合雷士現(xiàn)狀寫了28頁紙來探索應對移動互聯(lián)網(wǎng)的方案。

電商來勢兇猛，包括國美、蘇寧等大牌在內(nèi)的實體店也普遍遇到挑戰(zhàn)，紅火了20年的北京中關(guān)村各大電子城，如今已被各種科技金融類創(chuàng)業(yè)公司和孵化器，甚至超市賣場替代。三年時間，德豪800家面包機實體店縮減成150家，且全部虧損。往年北京一個面包機專賣店，國慶節(jié)當天能賣幾十萬元，可2014年國慶促銷，兩三天才賣了6筆。這種落差深深刺激了王冬雷，也激發(fā)了他更深的思考。“特別是目睹家電行業(yè)的實體店經(jīng)營現(xiàn)狀，更有緊迫感?！?/p>

王冬雷告訴《中外管理》記者，這次對雷士新的整合，要整的不只是產(chǎn)品的1+1，而是全方位的N×N：渠道、銷售體系、商業(yè)模式，都要整，要的就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)企業(yè)的困局，給公司開辟新機遇，預期使每年的銷售達到近百億。

聽起來很美好，但是王冬雷正在推進的O2O變革，可能會沖擊實體店，這樣一來，經(jīng)銷商怎么辦？

王冬雷頻繁走訪各地經(jīng)銷商，跟他們講自己系統(tǒng)整合產(chǎn)品體系和渠道的轉(zhuǎn)型思路，談股權(quán)收購。一方面加快速度恢復生產(chǎn)，一方面承諾維護經(jīng)銷商的利益，這種務實風格廣泛得到了支持。據(jù)了解，在雷士內(nèi)部的重組過程中，王冬雷的支持率也很高。而經(jīng)銷商對王冬雷的支持，也是其在“雷士風波”中能夠挺過來的關(guān)鍵力量。

“我們還要辦學校，培訓怎么做配送，教人怎么做管理。我是校長?！?/p>

“我們還會搞眾籌，讓大家和上市公司一起賺錢?！?/p>

王冬雷說，O2O歸根到底是商業(yè)零售技術(shù)的延伸，第一要便宜，第二要便利，第三要有可選擇性，第四要提供盡可能舒適的購物體驗。這是商業(yè)的本質(zhì)，要看到消費者內(nèi)心真正的需求并由此出發(fā)，利用所有的工具去滿足客戶潛在的需求，或創(chuàng)造需求，這是企業(yè)經(jīng)營者必須思考的更深層問題。

資本的選擇是理性而殘酷的。其實，與其說雷士最終選擇了王冬雷，不如說王冬雷一開始就選擇了雷士。王冬雷看問題的冷靜，做決定的殺伐果斷，簡直像是機器在執(zhí)行程序，該做什么，一刻都不能猶豫，一秒都不會耽擱。拋開是是非非，從個人經(jīng)驗能力和魄力，到對產(chǎn)業(yè)趨勢的把握，對經(jīng)銷商心理的了解，再到雷士董事會的需要，王冬雷都很令人期待。

全球征伐之路

站得越高，看得就越遠。

每一次勝利，都讓王冬雷更加自信，他，也在蛻變。大的方面，他看勢，小的方面，他看資源的利用率，精確計算所有元素所需的分量，以及時間。對于一個執(zhí)行力超強的人來說，理想，只是一個可以被分解為無數(shù)小目標的大目標，一定會完成。

如今，王冬雷說：始終記得自己做世界品牌的夢。但是，做一個世界品牌需要幾十年時間，而現(xiàn)在的國內(nèi)品牌，“必須做強制造業(yè)，有真正的工匠精神。而且，不要臉、不要錢、不要命，才能贏。”

王冬雷計劃，以迪拜為跳板進軍中東市場，在印度、巴西、非洲等發(fā)展中國家，培育自有品牌，在歐美發(fā)達國家做并購，最終深耕全球市場。

至于什么時候躋身世界前三，王冬雷很樂觀。他認為，就像自行車時代到汽車時代的變遷，只用了十幾年，今后人們想以私人飛機代步，也不是沒有可能。

理想和現(xiàn)實之間，永遠隔著一道鴻溝。雷士的產(chǎn)品早就遠銷海外了，即便這樣，全球照明市場依然被歐美品牌壟斷，國內(nèi)LED產(chǎn)業(yè)依然面臨著產(chǎn)能過剩、靠政府補貼的尷尬現(xiàn)狀。面對同樣的困難，在聰明人王冬雷看來，正是大好機會。2014年12月9日，王冬雷宣布斥資20億元投產(chǎn)更加先進的LED倒裝芯片，希望搶占該行業(yè)國內(nèi)市場的“藍?！保购鈬H品牌。

“這可以說創(chuàng)造了一次彎道超車的機會，中國企業(yè)第一次可以不靠勞動力而靠新技術(shù)和創(chuàng)新參與全球競爭，我們第一次有機會成為一家世界級企業(yè)。面對百年不遇的機會，我覺得，企業(yè)家應該全力以赴抓住它去證明點什么，或者幫助我們國家、幫助我們這個民族去證明點什么?！?/p>

杰克·韋爾奇是王冬雷的榜樣，同時也是競爭對手。他說：“歐司朗也罷，GE也罷，在技術(shù)層面上并不敢跟我們拍胸脯?！?/p>

這輩子能趕上“工業(yè)革命”級的機會，參與到人類的能源革命中，讓他興奮不已，也雄心萬丈?！按蟾诺?020年，全球95%以上的照明產(chǎn)品都會使用LED技術(shù)，LED技術(shù)將使照明半導體化和IT化?！蓖醵渍J為，德豪和雷士的強強整合，能夠使公司迅速脫穎而出，繼續(xù)領先同行。

變革癡迷者

王冬雷說，雷士要徹底改變現(xiàn)有的商業(yè)模式，“未來每盞燈都會有精確到厘米的定位功能。這種技術(shù)三五年內(nèi)就可以大規(guī)模應用，這意味著人類的生活將更透明，只要有燈，別人就知道你在哪兒。我們不賣燈而要送燈，基于位置服務來收錢”。這是傳統(tǒng)照明行業(yè)需要深刻思考的問題——這不是O2O，而是典型的IT化。

這是王冬雷眼里LED的未來，也是雷士的未來。

“假設往LED轉(zhuǎn)型的路有400米，那么我們已經(jīng)跑了250米，在未來的24個月，全球新的格局基本就奠定了?！敝劣诮窈笤趺醋?，王冬雷說，首先“要活著”。

要想活著，就要適應新常態(tài)。大家都在摸索，如果把控得力，我們會“熨平”經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的痛苦。金融危機是美國人的，但金融危機的損失是全世界的，美國加印了幾萬億美元紙幣，“打劫”了全世界，我們要學習人家的思維方式。

我們?nèi)松拿恳徊蕉紩楹髞斫⒁粋€基礎，一個經(jīng)驗，或者是一個臺階?！敖窈笪覀儠阉泄举Y源都放在應對市場競爭、滿足客戶要求上，”王冬雷說，僅僅這一點，雷士的未來就充滿想象。

這是一個格外追求效率和效果的時代，科技潮流裹挾著每個人前進。一個人可以成就一個公司，反過來，一個公司也能成就一個人。王冬雷能走得多遠多快，且拭目以待。

責任編輯：李靖

管理點評：回顧王冬雷作為一個創(chuàng)業(yè)者和管理者的歷史，會發(fā)現(xiàn)他對趨勢和機遇有著超人的敏感和魄力，同時善于以收購兼并來迅速積累資源，更有專注和孤注一擲地將品牌做到“數(shù)一數(shù)二”的決心和勇氣。這也就不難理解他提出將雷士做到“世界前三”的目標。但不可忽視的是，品牌是巨大的無形資產(chǎn)，在維護品牌與組織及個人的形象方面，如何避免出現(xiàn)激烈方式造成的巨量消耗，這不僅是王冬雷，也是所有企業(yè)家都需長遠思考的課題。

（點評人：起點創(chuàng)投基金創(chuàng)始合伙人查立）

杜拉克經(jīng)典五問

我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

王冬雷：我是王冬雷。我的性格有點軸，但我認為這是我的優(yōu)勢。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？

參與者還是執(zhí)行者？

王冬雷：我在德豪潤達、雷士照明工作。我為員工、股東負責?，F(xiàn)在這個階段，我是決策者、參與者，也是執(zhí)行者，未來我更側(cè)重的是做一個決策者。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

王冬雷：我希望能將德豪潤達、雷士照明兩個企業(yè)的各自優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，成為業(yè)界不可替代的企業(yè)。每一個做企業(yè)的，每制造出一個有實際作用的產(chǎn)品，都是對這個社會的貢獻。

我在人際關(guān)系上承擔什么責任？

王冬雷：我一根筋，基本上屬于主動溝通類型。我認為只有偏執(zhí)狂才能生存。

我后半生的目標和計劃是什么？

王冬雷：打造一個世界級的企業(yè)。