中國企業(yè)組織轉型經(jīng)典模式

陳能杰

海爾、騰訊和華為，這三家中國企業(yè)的組織模式雖然都是個案，但它們發(fā)展演變的邏輯和新的探索嘗試，卻能給其他企業(yè)以參考。

組織是一個復雜的系統(tǒng)，尤其是大型企業(yè)，都經(jīng)歷了組織從小到大，從簡單到復雜的過程。

作為業(yè)界備受關注的海爾、騰訊和華為，這三家中國企業(yè)比較有代表性，但也都是個案，不過，它們發(fā)展演變的邏輯和新的探索嘗試，都能給其他企業(yè)提供參考。

海爾：企業(yè)平臺化，無邊界

海爾是典型的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，而且有著國企的基因。

無論是哲學層面的“均衡即死亡”和從企業(yè)戰(zhàn)略層面提出的“企業(yè)網(wǎng)絡化”，“無用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品都不應生產(chǎn)，無價值交互平臺的交易都不應存在”，到從人力資源層面“人的再造”，再到組織層面的“人單合一”倒金字塔；從打通內(nèi)外部溝通協(xié)作的“云之家”信息化平臺建設，到取消傳統(tǒng)媒體的廣告投放，再到用“海立方”平臺調(diào)動全社會的創(chuàng)新資源，海爾在突破企業(yè)邊界，打造海爾生態(tài)。每一次動作對企業(yè)界和經(jīng)管學界都是“現(xiàn)象級”的。這里要給海爾點贊，不得不佩服張瑞敏探索的勇氣和決心。

海爾到底能不能成功，是不是個案，是不是搞“事件營銷”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價值。

騰訊：產(chǎn)品經(jīng)理制，用戶為中心

騰訊是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)公司。有趣的是，從組織架構上來看，幾大業(yè)務系統(tǒng)和幾大支持系統(tǒng)，看起來不太合理，但從組織形態(tài)主體和發(fā)展邏輯來看，都是圍繞騰訊的產(chǎn)品來轉的，之前是QQ，現(xiàn)在是微信和QQ，一方面是因為所有用戶都在這些產(chǎn)品上，另一方面，其他的產(chǎn)品、服務和生態(tài)公司也是基于這兩個產(chǎn)品構建的生態(tài)上延伸、發(fā)育和整合進來的。

其實，幾大業(yè)務系統(tǒng)的劃分也是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的變現(xiàn)方式，如廣告、游戲、電商等。從這一點也可以看出，大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司是產(chǎn)品經(jīng)理制，圍繞產(chǎn)品來設計組織，而產(chǎn)品的背后是使用產(chǎn)品的用戶，最后還是回到了以用戶為中心。

華為：矩陣結構，收放自如

華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)（生產(chǎn)型），又算是互聯(lián)網(wǎng)相關企業(yè)（通信領域），同時既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務（基礎設施建設、信息化等），現(xiàn)在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務（手機、云服務等）。

華為組織形態(tài)也比較特殊，據(jù)了解，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，以事業(yè)部作為主要的組織結構，結合不穩(wěn)定的矩陣結構，當該結構網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。

這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。這有可能跟任正非的部隊經(jīng)歷有一定關系。這種組織形態(tài)跟軍隊在非戰(zhàn)爭期間有序訓練和戰(zhàn)爭期間集中動員的狀態(tài)也很類似。

而這種組織形態(tài)能夠正常運轉，以我個人的判斷，主要基于兩點：一點是類似中國特色的“民主集中制”，在集權和放權之間把握平衡；另一點是華為是投入大量財力、人力到獨立審計和信息化，這有利于企業(yè)的量化管理和透明化。

（作者系和君咨詢高級咨詢師，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型專家）

責任編輯：朱麗