淺析醫(yī)院后勤管理的問題及解決途徑

翟曉玲

·后勤管理·

淺析醫(yī)院后勤管理的問題及解決途徑

翟曉玲①

隨著衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展,醫(yī)院的后勤管理改革顯得滯后，因此,要從運行機制、用人機制、員工培訓、績效考核、社會化服務等多方面著手進行改革，才能使醫(yī)院后勤管理充分發(fā)揮它應有的服務保障功能。

醫(yī)院 后勤管理 問題 對策

1 目前醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀

近幾年我國的醫(yī)療衛(wèi)生規(guī)模發(fā)展迅速，國內(nèi)大醫(yī)院都有門類齊全、自給自足和自成體系的后勤服務機構。后勤作為醫(yī)院的一個部門，其組織形式、人員編制、工作安排等都由醫(yī)院統(tǒng)一管理，后勤資源的配置難以調(diào)節(jié)控制，以致部門膨脹、人員的技術水平不能與崗位相適應，績效改革后由于人員的積極性無法調(diào)動等問題已越來越明顯地暴露出來。改變服務模式、體現(xiàn)公益性和社會效益及對內(nèi)進行管理創(chuàng)新是提升核心競爭力的必要手段，醫(yī)院后勤服務是醫(yī)院運行的基礎和保障，直接影響到醫(yī)院管理效率，因此醫(yī)院后勤管理必須與時俱進，在保障基礎服務的同時，不斷提高管理水平。

2 醫(yī)院后勤管理中存在的問題

2.1 醫(yī)院后勤管理機制問題 醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院的附屬部門,它受醫(yī)院的統(tǒng)一調(diào)配,長期以來工作人員只要進了醫(yī)院就是捧了鐵飯碗，在思想上缺乏主人翁意識，服務上不講成本核算，忽視經(jīng)濟效益，粗放式的管理思維難以突破，仍有上有政策、下有對策的隱性規(guī)則，使執(zhí)行力大打折扣，不注重學習先進的管理理論，不注重在工作中總結分析，難以將事做精做細。

2.2 醫(yī)院績效考核方式問題 醫(yī)院目前實行的績效考核體系仍然沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，不分專業(yè)和層次，使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以科學、客觀地反映被考核者的實際情況，沒有真正調(diào)動起員工的積極性。

2.3 人員素質(zhì)與管理不適應的問題 后勤人員的來源基本是招工或其他部門轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)業(yè)而來，這些人員的突出特點是文化水平有限、缺乏相應的工作經(jīng)驗和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作經(jīng)驗，但不注意知識的更新，面對進口設備和新的后勤設備顯得毫無辦法，全部依賴外部維保單位，而且對外部維保單位的工作質(zhì)量也沒有能力控制，不僅增加了醫(yī)院運營成本，而且如果維保單位不盡責還會增加醫(yī)院在運行過程中的隱患。

2.4 醫(yī)院后勤服務社會化的問題 醫(yī)院的后勤服務社會化有醫(yī)院自己搞和外包給供應商兩種模式。(1)后勤服務社會化自己搞。即有的醫(yī)院將后勤中的幾項功能整合成1個服務中心，實行企業(yè)化管理，將其從醫(yī)院剝離出去自負盈虧、自主經(jīng)營，在后勤保障工作上與院方是服務提供商與消費者的平等主體關系。這種方法不但能有效地解決后勤部門繁多、醫(yī)院機制不靈活的難題，而且自主經(jīng)營可以使后勤的服務對象不局限于一家醫(yī)院，便于提高勞動力資源的合理配置，有利于后勤工作效率、質(zhì)量的提高。但由于人員大多是醫(yī)院原來的員工，與院方不能形成真正的獨立平等的交易主體關系，傳統(tǒng)的管理模式仍然會影響社會化的進程，使得改革流于形式，不可能從根本上解決現(xiàn)有醫(yī)院后勤機構人員繁雜的現(xiàn)狀。(2)后勤服務外包給供應商。目前醫(yī)院外包服務僅僅局限于環(huán)境保潔、餐飲、設備保養(yǎng)和維修、警衛(wèi)等單項服務，業(yè)務滲透程度較低，難以提供全方面、專業(yè)化級別的后勤服務。由于醫(yī)院服務供應商起步晚、發(fā)展慢，主體不夠成熟，導致醫(yī)院未能對于后勤服務實現(xiàn)更大的社會效益和經(jīng)濟效益。此外，由于醫(yī)院后勤服務缺乏成熟的行業(yè)標準，沒有完善科學的考核機制，使得供應商的水平參差不齊，降低了整體質(zhì)量，也在一定程度上阻礙了行業(yè)的發(fā)展。同時由于供應商入市門檻比較低，造成供應商之間的惡性競爭，嚴重違背了服務社會化管理的初衷，不僅管不好，而且還要加大醫(yī)院的管理成本。所以有些醫(yī)院施行后勤社會化管理后感覺還不如自己管得好，則又恢復了自己管的模式。

2.5 醫(yī)院后勤人員的培訓問題 由于醫(yī)院的后勤管理是一個比較復雜的體系,需要專業(yè)人士來進行管理,但現(xiàn)在我國的大專院校與職業(yè)院校沒有開設專門的醫(yī)院后勤服務專業(yè)或相關專業(yè)，現(xiàn)有醫(yī)院后勤管理人員都是其他專業(yè)人員轉(zhuǎn)行而來，因此后勤管理人才缺乏也是一個亟待解決的戰(zhàn)略問題。現(xiàn)有的人員已難以與崗位相匹配，醫(yī)院目前也沒有很好的長期培訓機制來解決這一矛盾，只是通過短期培訓頒發(fā)資格證書等方式取得一定的補充作用。一個真正技術好的后勤人員要培養(yǎng)成才需要好幾年，醫(yī)院也會因此付出很多培訓成本，而由于醫(yī)院的工資待遇并不高，造成人員流動量大，所以醫(yī)院也沒有培訓的動力。另一方面，由于醫(yī)院管理存在責任不清，分工不細，干與不干、干多干少差別不大，后勤人員沒有提高技術水平的積極主動性，過于依賴外包服務供應商，對崗位的把控能力很弱。

3 醫(yī)院后勤管理問題的解決途徑

3.1 醫(yī)院管理機制的轉(zhuǎn)變

3.1.1 醫(yī)院后勤管理必須實現(xiàn)根本性的改變，不僅是思想上的改變，更是管理制度上的改變。后勤管理還是要積極創(chuàng)導社會化管理模式，在市場競爭機制下，提高服務質(zhì)量，降低服務成本，使醫(yī)院能選擇到最有利于醫(yī)院需求的高標準的服務品牌，使現(xiàn)有的后勤管理充滿活力和創(chuàng)造性。

3.1.2 規(guī)范醫(yī)院后勤社會化不是單一工作,是一項政策性強、涉及面廣、復雜的系統(tǒng)工程，既要放開搞活，更要加強監(jiān)督和有效管理。此外，還應注意“整體規(guī)劃、分步實施、逐步剝離和穩(wěn)步推進”。重視試點作用，要在保證醫(yī)院后勤服務質(zhì)量和效率的條件下，探索出適合現(xiàn)代化醫(yī)院后勤人員管理、資源優(yōu)化和社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的改革模式。如有的三甲醫(yī)院在醫(yī)院后勤服務社會化改革之初將車輛管理外包，但由于當時外包服務商也是剛出現(xiàn)，管理和業(yè)務能力不能符合大型醫(yī)院這種職工多、流動人員多的公共場所的管理，醫(yī)院對外包商相當不滿，所以就提前終止合同將管理權又收歸醫(yī)院。但同期醫(yī)院將清洗外包后，將醫(yī)院清洗臨時工和機器也一并劃給外包公司，運行下來則為醫(yī)院節(jié)約了資金，所以清洗外包服務現(xiàn)在越來越成熟，服務質(zhì)量也在不斷提高。

3.2 醫(yī)院重視人員培訓教育 現(xiàn)代化企業(yè)運行模式下,培訓員工是提高職工素質(zhì),開發(fā)潛能的重要手段。醫(yī)院后勤工作在實現(xiàn)社會化管理后,后勤部門的人員將會大大減少,但專業(yè)水平不能降低,因為他們擔負著監(jiān)督和管理外包單位的職責，醫(yī)院可以有針對性地開展各種業(yè)務培訓和文化培訓,培養(yǎng)后勤人員的組織管理文化和專業(yè)技術水平。

3.3 醫(yī)院要創(chuàng)新用人機制 建立競爭擇優(yōu)的用人機制,堅持以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，廣開選人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，選拔與崗位相匹配的優(yōu)秀人才。要促進人員的合理流動，建立人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降、優(yōu)秀人才能夠脫穎而出、靈活的用人機制。要根據(jù)人才的特長、個性和意愿，把他們選用到最能發(fā)揮作用的崗位上，為各類人才發(fā)展提供和創(chuàng)造機遇。

3.4 建立科學公平的績效考核制度 科學公平的績效考核制度能調(diào)動員工積極性，促進職工主動去又好又快地完成各項工作，讓醫(yī)院的運作充滿活力和生機，創(chuàng)造最佳的社會效益和經(jīng)濟效益。公立醫(yī)院要根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關鍵崗位、優(yōu)秀人才和一線工員傾斜。對于能力強、水平高、重實干的技術和管理骨干，要給予較高的分配標準，并制定嚴格的獎懲制度，鼓勵員工多干、干好、爭優(yōu)。

3.5 建立新的管理理念 改變原有的粗放式管理模式,引入精細化管理理念。制定出從制度、流程、成本核算、操作細則等一系列管理辦法，做到人人關心精細化、人人學習精細化、人人運用精細化；針對管理中的重點、難點，深入討論，逐個解決，精細到每個點、每個面，真正將工作做到又精又細。

·本文編校 朱 毅·

2014-08-29)

①常州市第一人民醫(yī)院 常州市 213000