以風(fēng)險為導(dǎo)向打造“四位一體”內(nèi)控體系

摘要：四位一體是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核進(jìn)行整合，通過信息化手段將成果固化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、內(nèi)控評價過程和內(nèi)控結(jié)果的閉環(huán)管理，最終達(dá)到“風(fēng)險可控制、責(zé)任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。文章對某集團(tuán)公司所屬物流企業(yè)的 “四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險導(dǎo)向；“四位一體”內(nèi)控體系；企業(yè)內(nèi)部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.

物流公司成立于2012年7月5日，當(dāng)年7～12月實(shí)現(xiàn)銷售收入17億元，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入86億元，2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長。隨著業(yè)務(wù)的快速拓展，外部環(huán)境競爭的加劇，公司經(jīng)營管理面臨越來越多的風(fēng)險，迫切需要打造以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。由此，結(jié)合公司現(xiàn)有管理制度，提出了“四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)的思路。四位一體，就是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核四方面的管理要素進(jìn)行整合，通過信息化手段將成果固化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、內(nèi)控評價過程和內(nèi)控結(jié)果的閉環(huán)管理，最終達(dá)到“風(fēng)險可控制、責(zé)任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。

1 以風(fēng)險管理為導(dǎo)向

以風(fēng)險管理為導(dǎo)向建立全員參與、全過程管理、全方位控制的內(nèi)控體系。在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，針對風(fēng)險進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務(wù)的流程框架。同時，對每個流程均建立“四位一體”的風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核緊密結(jié)合，確保業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長崗位說明書為例，按照工作內(nèi)容劃分為10項(xiàng)，分別賦予不同的權(quán)重，履行不同的部門職能，執(zhí)行不同的考核指標(biāo)和考核方式。

2 以制度建設(shè)為基礎(chǔ)

建立風(fēng)險控制小組工作制度，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理和應(yīng)對等工作。

風(fēng)險控制小組堅(jiān)持集體審議、充分論證、獨(dú)立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經(jīng)理任風(fēng)險控制小組組長；公司法律顧問任獨(dú)立組員；財(cái)務(wù)部長、市場管理部負(fù)責(zé)人、合約部負(fù)責(zé)人任風(fēng)險控制小組組員。風(fēng)險控制小組主要職責(zé)：指導(dǎo)全公司風(fēng)險管理體系建設(shè)；檢查風(fēng)險管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項(xiàng)目評審會，實(shí)時監(jiān)督項(xiàng)目評審過程和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況；為投融資業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)咨詢，對投資項(xiàng)目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開各業(yè)務(wù)板塊信息交流會，協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)工作，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，提出風(fēng)險防范的指導(dǎo)性意見。風(fēng)險控制小組業(yè)務(wù)審議原則：凡擬提交風(fēng)險控制小組審議的項(xiàng)目必須經(jīng)過業(yè)務(wù)主辦部門的實(shí)地調(diào)研，并出具調(diào)查報告，合約部進(jìn)行審查。各成員在項(xiàng)目陳述和集體討論結(jié)束后，充分獨(dú)立發(fā)表意見。

3 以業(yè)務(wù)流程為紐帶

通過業(yè)務(wù)流程整合內(nèi)控體系，首先“理清楚”，然后“管起來”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”?！袄砬宄币笫崂沓鲆惶壮休d內(nèi)控體系要求的端到端“業(yè)務(wù)流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應(yīng)該如何做事，為“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，基于業(yè)務(wù)流程的描述，針對內(nèi)部控制的相關(guān)要素建立模型；其次，通過業(yè)務(wù)流程梳理，建立內(nèi)控相關(guān)要素之間的關(guān)聯(lián)。以應(yīng)收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標(biāo)準(zhǔn)、時間標(biāo)準(zhǔn)、使用表單、負(fù)責(zé)崗位和稽核部門六個方面明確崗位在流程中的任務(wù)和要求，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)部

門間業(yè)務(wù)的順利接續(xù)，從而體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的紐帶作用。

3.1 核定及審核墊資額度

3.1.1 確定每個工程項(xiàng)目（市場客戶）的墊資額度。

第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應(yīng)在立項(xiàng)報告中經(jīng)風(fēng)險評估后審批確認(rèn)，實(shí)際額度原則上不得超過合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應(yīng)經(jīng)風(fēng)險控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項(xiàng)報告》中經(jīng)風(fēng)險評估后確認(rèn)最高墊資額度控制目標(biāo)。需要追加額度的，由工程部提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》交風(fēng)險控制小組成員審批。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：每個工程項(xiàng)目（市場客戶）均應(yīng)確定墊資額度。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《立項(xiàng)報告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.2 業(yè)務(wù)員在提出需求申請時應(yīng)確認(rèn)是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。

第一，工作要求：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)在需求申請表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經(jīng)審批后提交銷售計(jì)劃員，業(yè)務(wù)員及其上級對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，銷售計(jì)劃員應(yīng)復(fù)核該記錄是否完整，對申請出貨金額超過尚可發(fā)貨金額情形的，銷售計(jì)劃員應(yīng)將需求申請退回；（2）業(yè)務(wù)員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷售計(jì)劃員未復(fù)核準(zhǔn)確導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對銷售計(jì)劃員進(jìn)行處罰，且銷售計(jì)劃員對出現(xiàn)呆賬及壞賬損失承擔(dān)賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《需求計(jì)劃審批表》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、銷售計(jì)劃員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.3 每月業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)中心應(yīng)對墊資額度進(jìn)行檢查，并將檢查結(jié)果記錄于監(jiān)察報告。

第一，工作要求：凡未經(jīng)風(fēng)險控制小組審批導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對業(yè)務(wù)部門、計(jì)劃部（負(fù)責(zé)審批需求申請）、財(cái)務(wù)中心相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行處罰，出現(xiàn)呆賬及壞賬損失的，由責(zé)任人員及風(fēng)險控制小組成員承擔(dān)全部賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：在每月應(yīng)收賬款復(fù)盤會議前完成。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：工程部部長、會計(jì)核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2 月度應(yīng)收賬款復(fù)盤

3.2.1 每月業(yè)務(wù)部門對所有應(yīng)收賬款明細(xì)進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定下月回款及管制計(jì)劃，提交《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤，客觀真實(shí)反映實(shí)際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應(yīng)收賬款（尾款）外，均應(yīng)針對每筆應(yīng)收賬款編制《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月5日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、工程部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.2 財(cái)務(wù)中心每月對業(yè)務(wù)部門上月提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》確定的回款及管制計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤，客觀真實(shí)反映實(shí)際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報告應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收賬款總體發(fā)展趨勢、管理水平、呆賬管理、應(yīng)收賬款管制手段、績效考核、復(fù)盤會議等情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出建議。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)，100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月7日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：會計(jì)核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.3 由總經(jīng)辦組織月度應(yīng)收賬款復(fù)盤會議，審核、討論財(cái)務(wù)中心提交的《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》和業(yè)務(wù)部門提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》，形成決議執(zhí)行。

第一，工作要求：復(fù)盤會議首先通報、討論財(cái)務(wù)中心提交的監(jiān)察報告，然后針對業(yè)務(wù)部門提交的月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告逐一審核、討論、決議。復(fù)盤會議對應(yīng)收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實(shí)到每一筆應(yīng)收賬款。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月10日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：總經(jīng)理及參與高管、工程部長、業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

4 以“五確認(rèn)一兌現(xiàn)”為措施

在內(nèi)控體系建設(shè)和運(yùn)行過程中，以確認(rèn)目標(biāo)、確認(rèn)問題、確認(rèn)措施、確認(rèn)效果、確認(rèn)責(zé)任和最終兌現(xiàn)獎懲為具體措施，通過制度規(guī)定和績效考核方式實(shí)行責(zé)任到人及高管責(zé)任捆綁原則，切實(shí)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到位、崗位責(zé)任逐級落實(shí)到位、考核激勵逐項(xiàng)兌現(xiàn)到位。

如根據(jù)《應(yīng)收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責(zé)任人員對應(yīng)收賬款的管理責(zé)任根據(jù)應(yīng)收賬款實(shí)際情況在每年度績效考核中確認(rèn)，對出現(xiàn)呆賬、逾期賬款、壞賬等設(shè)定責(zé)任分擔(dān)制度，責(zé)任承擔(dān)方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績效工資”，實(shí)現(xiàn)“達(dá)成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益、激勵人員”的目的。具體績效考核指標(biāo)：

職能部門 業(yè)務(wù)部門績效平均數(shù)權(quán)重60%，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部考核績效數(shù)權(quán)重40%

各項(xiàng)考核指標(biāo)及權(quán)重將隨著公司經(jīng)營目標(biāo)的階段性調(diào)整而適時調(diào)整。

5 結(jié)語

從內(nèi)部審計(jì)角度，“四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)是將風(fēng)險管理嵌入到企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，通過確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績、調(diào)整偏差來不斷強(qiáng)化“控制力”，真正做到以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，針對性地制定風(fēng)險管理措施，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升公司內(nèi)部管理能力和科學(xué)決策水平，充分保障企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展的目的。

作者簡介：李云梅（1972-）女，安徽人，供職于云南省能源投資集團(tuán)有限公司，中級職稱（會計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師），國際注冊內(nèi)部審計(jì)師，研究方向：內(nèi)部審計(jì)。

（責(zé)任編輯：王 波）