技術(shù)大腕與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

“你負(fù)責(zé)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，有多少人視你為可信任的導(dǎo)師？你真心喜歡這些人嗎？他們知道你喜歡他們嗎？你希望團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為你會(huì)關(guān)懷別人嗎？他們覺(jué)得你關(guān)心他們嗎？你能幫助團(tuán)隊(duì)成員將夢(mèng)想具體化，并清楚表達(dá)他的夢(mèng)想嗎？你永遠(yuǎn)都以團(tuán)隊(duì)成員的最佳利益為考慮，據(jù)此提供意見(jiàn)并采取行動(dòng)嗎？大家在你面前能坦然承認(rèn)失誤嗎？”

這是《專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)》一書(shū)的作者麥克納向團(tuán)隊(duì)管理者提出的一組問(wèn)題，作為技術(shù)大腕的企業(yè)CIO也應(yīng)該回答這個(gè)問(wèn)題。

蘋(píng)果公司聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯曾說(shuō)：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名員工?！钡珖?guó)際知名的未來(lái)學(xué)者、演說(shuō)家及管理顧問(wèn)卡爾·阿爾布萊特則消解了喬布斯法則，阿爾布萊特法則指出：“把一群聰明人收編進(jìn)組織后，結(jié)果往往變成集體性愚蠢”。

人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多，人與人很像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。而團(tuán)隊(duì)很容易患上了五種機(jī)能障礙：缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無(wú)視結(jié)果。它們并不是相互獨(dú)立的，實(shí)際上它們會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，共同形成一個(gè)模式，這使得它們每一種都可能成為團(tuán)隊(duì)的致命殺手。

因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確自己的角色，逐步加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，善于激勵(lì)別人，建立友好關(guān)系，要用不同的方式和不同的人打交道；要明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，協(xié)調(diào)人際沖突，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的信任關(guān)系；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還要認(rèn)真規(guī)劃未來(lái)，培養(yǎng)下屬，讓新成員快速融入團(tuán)隊(duì)。

這方面成功的例子是綠茵場(chǎng)上的德國(guó)隊(duì)，德國(guó)球員紀(jì)律嚴(yán)明，謹(jǐn)慎細(xì)致，不管是在領(lǐng)先，還是落后、僵持等各種情況下，總是保持著統(tǒng)一的基調(diào)，按部就班的尋找機(jī)會(huì)，不到最后一刻絕對(duì)不放棄比賽。英格蘭前著名先鋒萊因克爾曾說(shuō)過(guò)：“足球就是11人對(duì)11人的運(yùn)動(dòng)，最后取得勝利的總是德國(guó)人”。

而反面的例子就是美國(guó)男籃夢(mèng)五隊(duì)折戟2002年印第安納世錦賽，夢(mèng)五隊(duì)雖然論球員個(gè)人能力比較強(qiáng)，但不注重整體的美國(guó)隊(duì)接連輸給阿根廷、南斯拉夫，甚至無(wú)緣四強(qiáng)。