以卓越績效模式創(chuàng)新班組管理

文獻標識碼：B

文章編號：1004-4620（2015）05-0063-02

收稿日期：2015-07-14

作者簡介：井永水，男，1964年生，1999年畢業(yè)于北京科技大學機械電子工程專業(yè)。現(xiàn)為濟鋼物流管理中心副主任，高級工程師，從事物流管理工作。

1　前　言

隨著全球經(jīng)濟一體化及市場競爭的加劇，鋼鐵企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，這就要求企業(yè)的管理方式、經(jīng)營機制、運作模式也隨之發(fā)生根本性的變化。隨著機構(gòu)改革，山鋼濟南分公司物流管理中心承擔了分公司內(nèi)部運輸、產(chǎn)成品倉儲、發(fā)運、原燃料運輸、進廠管理等職責，中心用可變思維審視全局、極限思維開展工作，全力以赴保生產(chǎn)、降成本，圓滿完成了各項目標任務。

由于種種原因，物流管理中心基層改革相對滯后。人員老化、定員不足，績效考核模式僵化、管理觀念有待于改進等弊端困擾著基層管理人員。在機遇和挑戰(zhàn)面前，只有抓住生產(chǎn)力最活躍的因素—人，合理配置各種資源，才能使企業(yè)健康快速地發(fā)展。實踐證明，建立科學合理的班組管理模式和績效評價體系，對于鋼鐵企業(yè)克服原有機制的弊端，逐步建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，開發(fā)和管理好人力資源，充分調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)發(fā)展具有深遠的意義。

2　物流中心作業(yè)區(qū)面臨的問題

物流中心厚板作業(yè)區(qū)承擔著濟鋼3.5 m產(chǎn)線、4.3 m產(chǎn)線、鋼結(jié)構(gòu)預處理的倉儲發(fā)運工作，現(xiàn)有職工99人，相關(guān)方人員102人，下設11個班組，月吞吐量在60萬t左右，是濟鋼倉儲發(fā)運環(huán)節(jié)的支柱。產(chǎn)品發(fā)運環(huán)節(jié)具有操作精準、流程復雜、技術(shù)含量相對較高、連續(xù)作業(yè)等特點，并且不允許出錯，一旦出錯將很難挽救，其造成的經(jīng)濟損失也較大，這就要求班組各崗位業(yè)務能力強、紀律性強、配合默契、人員心理素質(zhì)好，能堅持原則，堅持按照流程標準作業(yè)，且具有較強的團隊意識。隨著企業(yè)改革的深入，作業(yè)區(qū)面臨職工年齡結(jié)構(gòu)偏大、人員組成復雜、職工素質(zhì)差異較大、人員變動頻繁、職工情緒波動較大等問題。體制機制還不能完全適應新形勢的要求，給生產(chǎn)的組織帶來了難度，也使得管理更加困難。

3　班組卓越管理體系的構(gòu)建

為了應對當前的形勢，作業(yè)區(qū)將績效管理貫穿于班組管理的各個方面。

3.1實施標準化作業(yè)

1）貨物管理標準化。通過建章立制，完善物流途徑，縮短物流運程，減少庫存量和周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。從入庫、退庫、倒庫、外發(fā)、質(zhì)保書結(jié)轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)入手，理順流程，設立工作崗位標準和考核標準，使得每項工作都有制可依，有法可循。

2）現(xiàn)場操作標準化。強化垛位控制，積極聯(lián)系協(xié)調(diào)產(chǎn)線入庫和產(chǎn)品外發(fā)，把庫存控制在合理的范圍內(nèi)，優(yōu)化垛位布局和庫存結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率；同時，嚴格要求作業(yè)人員按照《堆垛、吊裝管理辦法》進行標準化作業(yè)，班長每班進行兩次以上的巡查，及時糾正違規(guī)行為，并在各庫房設置監(jiān)督員，專門負責現(xiàn)場安全和定置定位的監(jiān)督巡查，每天對安全標準化操作、鋼板垛位擺放、墊塊支墊、鋼板表面質(zhì)量、現(xiàn)場衛(wèi)生等進行監(jiān)督檢查，對查出的不符合項目通知相關(guān)人員進行整改，對違反規(guī)定的人員嚴厲考核，并建立臺賬進行記錄。加強天車、司索工等操作人員的培訓，增強人員的安全、標準化操作意識，提高操作水平。每周進行安全操作規(guī)程和操作禁戒律的背誦抽查工作，并將其納入考核。對發(fā)現(xiàn)的習慣性違章行為進行考核，并進行通報批評。建立點檢制度和標準，對重點部件的點檢常抓不懈，將危脅人員安全的隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

3）信息管理標準化。提高發(fā)運信息傳遞效率，當班入庫當班錄入信息，當班發(fā)運必須當班傳遞信息，以便于加快財務結(jié)算，確保信息流、實物流匹配，實現(xiàn)最大限度降低系統(tǒng)庫存，減少在途貨物結(jié)算量，實現(xiàn)了當班事當班清，即“班結(jié)班清”，有效地降低了產(chǎn)成品資金占用。

3.2完善班組管理體系

為了激發(fā)班組的積極性、主動性、創(chuàng)造性和獨立作戰(zhàn)能力，作業(yè)區(qū)對班組長進行了充分授權(quán)，班長全面負責班組的各項事務。在日常管理中，作業(yè)區(qū)實施對班組整體管理，沒有特殊情況不得干涉班組內(nèi)部事務，包括人員崗位安排和獎金分配，不越權(quán)指揮班組成員的工作，班長對作業(yè)區(qū)負責，班組成員的工作對班長負責。在考核上，作業(yè)區(qū)以班組為單位實行整體考核，同時對班組內(nèi)部的考核實施監(jiān)督，如有考核不到位的地方，作業(yè)區(qū)與班組長進行充分溝通討論，在與班組考核的意向上形成一致意見，并達到最佳效果。實行班組績效考核，以生產(chǎn)量考核指標為支柱，同時兼顧安全、質(zhì)量、標準化操作、定置定位、勞動紀律等各方面。

3.3制定班組管理的整體目標

以“六個零”（零事故、零隱患、零三違、零傷害、零失誤、零缺陷）為基礎目標，以“六化”（決策民主化、管理精準化、作業(yè)流程化、操作標準化、學習經(jīng)常化、行為軍事化）為日常管理準則，以“六型”（學習型、安全型、技能型、創(chuàng)新型、高效性、和諧型）為班組創(chuàng)建目標。通過可視化管理、班前會、安全學習等活動，將作業(yè)區(qū)和班組的目標和管理制度向每位成員傳達，并結(jié)合現(xiàn)場的實際工作，組織大家討論，化之為自覺的行動。

3.4建設高素質(zhì)的班組長隊伍

班組長是班組的核心，在班組生產(chǎn)經(jīng)營活動中，班組長要進行科學管理和合理分工；同時，班組長又是作業(yè)區(qū)管理戰(zhàn)略、策略的執(zhí)行者和實施者，是班組建設的關(guān)鍵。作業(yè)區(qū)應把好班組長選配關(guān)。為了增強班組長的各項能力，補齊工作中的短板，作業(yè)區(qū)結(jié)合中心的培訓計劃，及時提出培訓需求，先后進行了軍事體能訓練、班組長管理知識培訓、技術(shù)業(yè)務培訓、安全培訓、學習型班組培訓等一系列系統(tǒng)培訓，有效提高了班組長的學習能力、業(yè)務能力、執(zhí)行能力、組織能力和創(chuàng)新能力，增強了敬業(yè)精神和責任意識。建立了班組長綜合考評機制，以增強他們的競爭意識和責任意識，使其素質(zhì)不斷提升。

3.5推進班組的自主管理

自主管理是班組管理的最高境界，也是搞好班組建設的最高追求。建立完善了班組內(nèi)部績效考核制度、激勵機制和親情化的管理，以實現(xiàn)工作程序標準化、員工關(guān)系家庭化、工作環(huán)境有序化、素質(zhì)提升全面化、效益目標最大化的“五化”目標，不斷提升班組自主管理能力，收到了良好的成效。

3.6建設和構(gòu)建和諧班組文化

班組和諧是企業(yè)和諧的根基，也是確保安全生產(chǎn)的基礎。以制度文化、行為文化、警示文化、親情文化為核心創(chuàng)建班組文化，營造溫馨、團結(jié)、協(xié)作、正氣、向上的班組文化；以“每天健康生活、安全快樂工作”為核心理念，遵從“先做人，后做事”的原則，形成以情感人、以德樹威的組織氛圍；做到以分配公正保和諧；視成員為兄弟姐妹，用親情凝心聚力量。要求各班組長應著重觀察員工的思想狀況，及時了解員工的思想動態(tài)，關(guān)心員工、尊重員工。

4　結(jié)　語

濟鋼物流中心作業(yè)區(qū)開展卓越績效班組管理創(chuàng)新的實踐以來，班組形成了自主管理的模式，班組內(nèi)部團結(jié)、協(xié)作、關(guān)系融洽；激發(fā)了職工的工作熱情，班組之間形成了比學趕幫超的局面。同時，所有班組實現(xiàn)了安全達標，作業(yè)區(qū)實現(xiàn)了“六個零”的目標。

Innovation Team Management with Performance Excellence Mode

JING Yongshui，ZHAI Hong

（Jinan Branch Company of Shandong Iron and Steel Co.，Ltd.，Jinan 250101，China）

Abstrraacctt:: By implementing the standardized operations，the team management system and the overall goal of team management were improved. A contingent of high-caliber team leader team was built，the shift autonomous management was promoted and so on，the good effects using the performance management model to make the innovation for team management has been obtained in the logistics center heavy plate section in Jinan Branch Company of Shandong Iron and Steel Co.，Ltd..

Key worrddss:: team management; performance management; autonomous management

數(shù)值范圍用浪紋線

GB/T 15834—1995規(guī)定：浪紋線“～”用于連接數(shù)字范圍，如a～b，這里的a、b為不同的實數(shù)，因此，在科技書刊中，凡實數(shù)的數(shù)值范圍應當用“～”連接，不應采用一字線“—”。例如：0.25～0.75，750～780℃，190～220 mm， 0.9～1.2 m/min，圖4～6，表1～3，等。只有起點和終點的時間間隔除外，依據(jù)GB/T 8407—2005，這種情況采用一字線連接，例如：2011—2015年，2012年1—5月，2008 年3月5—17日?！　。ㄑ嗝饔睿?/p>