淺析平衡記分卡在高校行政人員績效考核的運用

摘 要：隨著時代發(fā)展，高校辦學規(guī)模的不斷擴大、辦學層次的不斷提升，不斷變化的新形勢對高校行政管理工作提出了更高要求，其工作效率和工作質量直接影響著學校各項工作的效率和質量。本文通過介紹平衡記分卡在高校行政人員績效考核中的運用，為高校行政管理績效提升方面提出改進建議。

關鍵字：平衡記分卡;高校行政人員;績效考核

中圖分類號：U231.92 文獻標識碼：A

一、績效考核與績效管理相關概述

所謂績效，就是特定行為主體的生產或管理活動所取得的成就或產生的客觀效果?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)工程，它是為提高績效而實施的管理，也可以說是為了實現人們所期待的結果而實施的管理。高校行政部門績效管理主要是作為一種人力資源開發(fā)手段的績效管理，同時關注績效管理的整體性和整合性，即高校行政部門績效管理既要包括核心要素，包括存在聯系的各種要素，從而形成一個整體。主要包括績效計劃和目標的制定、績效輔導和實施、績效評價和監(jiān)控、績效反饋和激勵、績效目標的提升的績效持續(xù)性改進過程，最終實現組織和個人績效的持續(xù)性改進。而績效考核是指考核者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業(yè)績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。績效考核的直接目的是要實現管理的有效性，它只是一種實現目的的手段?？冃Э己诉^程中要求組織、部門與個人目標相分立。這種多目標的分立可以更加客觀地、多角度地分析考評員工的作業(yè)情況。

二、平衡記分卡及其運用條件

平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個指標為了展現組織的戰(zhàn)略軌跡，他們之間相互驅動的因果關系起到了一定的作用，實現績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標。平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關組織的目標同戰(zhàn)略聯系在一起。財務方面的績效衡量指標可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善企業(yè)的營利是否有所貢獻。一個企業(yè)在發(fā)展時有不同的發(fā)展周期，大致上可以分成長期、維持期和豐收期三個周期;在平衡記分卡的客戶方面中，所想要探討的是確立不同的客戶市場區(qū)隔，吸引顧客，增加顧客對企業(yè)的滿意度等;內部業(yè)務流程方面，傳統(tǒng)績效考評系統(tǒng)只關心監(jiān)督和改進流程成本、質量和時間。平衡記分卡則是從顧客和股東的期待，衍生出內部組織的績效要求。即從創(chuàng)新流程、營運流程及售后服務程序三個方向，思考如何滿足顧客的需求，建立各種可以實現此目標的衡量指標;學習與成長方面，建立平衡記分卡，應堅持增強員工的能力、信息系統(tǒng)能力及激勵、授權的一致性等三個原則。

雖然平衡記分卡起源于改善企業(yè)的績效水平，其指標設計也主要涉及如何追求利益最大化的問題。雖然其最初的焦點是針對營利性私人部門的，但是對于高校這種非盈利的單位也同樣適用。其一是因為高校和企業(yè)一樣都有自己的使命和遠景目標，都需要根據外部環(huán)境制定和調整自身的戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標分解給部門和組織成員，形成績效目標，再通過對各部門和組織成員的績效考核和反饋，幫助成員完成個人績效目標，進而推動部門目標和組織目標的實現。其二是高校教職工和企業(yè)職工的根本屬性是一致的，在面對長遠發(fā)展和外部的激烈競爭環(huán)境下，組織需要對員工進行績效管理，既保證組織戰(zhàn)略目標的實現，又保證員工個人的需求的滿足。

最后，平衡記分卡在政府部門的成功運用為其在非營利性公共部門的應用奠定了基礎。另外，殘障運動協(xié)會的績效衡量制度的改善，發(fā)現平衡記分卡可以協(xié)助非營利組織澄清其策略目標，并將之轉換為具體的衡量項目，與營利事業(yè)不同的是其更強調顧客與員工的引導與驅動。

三、平衡記分卡在高校行政人員績效考核的運用

盡管高校的組織性質、工作側重點與企業(yè)各不相同，但基于績效管理和戰(zhàn)略管理的大方向是一致的，只要針對高校行政人員的工作內容和特點對四個維度的具體內容作出調整，平衡記分卡同樣可以為高校行政人員的績效考核提供了一個全新的方法。將高校在構建平衡記分卡時的四個維度進行適度調整：在財務維度方面，校做為非盈利組織，側重于利用知識傳播和科技創(chuàng)新等無形資產為社會服務，雖然也存在著財務方面問題，但非盈利的組織性質決定了財務指標不是績效考核的重點。在客戶維度方面，高校不像一般的企業(yè)有其產品，有固定的客戶群體。但就高校行政工作而言，它以為師生服務作為工作內容。教師和學生是高校知識傳播和創(chuàng)新的主體，是高校行政工作的主要內容。因此應將客戶維度轉換成師生維度。這將增強績效評價的針對性，有利于績效考核的準確性。在內部業(yè)務流程維度，高校行政人員服務水平的高低取決于行政工作的效率和效果，內部業(yè)務流程就是高校思考從哪些方面進行管理，提高服務效率和服務效果，提升高校競爭優(yōu)勢，從而保證師生目標的實現。因此，它是行政人員績效考核的最主要的維度。而學習和成長維度是其它三個維度的基礎，為其它三個維度的績效突破提供手段，是驅動其它三個維度獲得良好績效的動力。

所以將四個維度轉換為財務、師生、內部流程與學習成長。四個維度以高校發(fā)展戰(zhàn)略為中心，圍繞高校戰(zhàn)略制定具體考核指標。同時四個維度之間不是孤立的，而是存在因果關系鏈的有機整體。學習與成長因素（行政人員的素質）和財務因素（預算配置資源的效率）決定了內部業(yè)務流程因素（工作質量、工作效率），內部流程因素決定了師生因素（師生的滿意度）。

四、平衡記分卡在高校行政人員績效考核的運用的建議

運用平衡記分卡在高校行政人員績效考核，應當注意四個維度的確立以后，在對各個維度進行具體量化時，要給各維度定出具體的目標以及對應的具體指標，以便更好的進行量化，以便更好的進行績效管理。

參考文獻：

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作者簡介：楊藜熳（1981—），女，漢族，重慶人，重慶工業(yè)職業(yè)技術學院思政教研部，研究方向：高等教育學、（教育管理、思政教育、中國古代文學、文字學、語言學、文藝理論）。