我院管理人員績效考核的實(shí)踐和體會

陸秀梅

（揚(yáng)州市婦幼保健院財(cái)務(wù)處 江蘇 揚(yáng)州 225002）

我院管理人員績效考核的實(shí)踐和體會

陸秀梅

（揚(yáng)州市婦幼保健院財(cái)務(wù)處 江蘇 揚(yáng)州 225002）

管理是一個(gè)組織能以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提和基礎(chǔ)，作為醫(yī)院良好的管理秩序是保證患者能夠及時(shí)的治療并恢復(fù)健康的保證，所以管理工作異常重要，為了更好的使管理人員行使其權(quán)利并盡到其應(yīng)盡的義務(wù)，則應(yīng)該不斷加強(qiáng)對管理人員績效考核制度的制定和實(shí)施。本文就以目前我院在管理人員績效考核實(shí)踐中所暴露的問題為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行分析，并制定出具有針對性的改進(jìn)措施以幫助醫(yī)院能夠更好的服務(wù)患者。

醫(yī)院管理；績效考核；實(shí)踐

醫(yī)院內(nèi)的管理人員由于其分工不同、內(nèi)容的區(qū)別等原因非常的復(fù)雜，因此在績效考核的過程中不能簡單的依據(jù)量化的指標(biāo)來判定，但是在以往的醫(yī)院績效考核中，一般集中體現(xiàn)在對臨床治療和醫(yī)療科室的技術(shù)人員等方面，但是隨著新型醫(yī)院經(jīng)營管理的理念逐漸發(fā)生改變，院方領(lǐng)導(dǎo)提高了醫(yī)院管理人員的要求，一方面制定管理人員日常行為準(zhǔn)則，另一方面將其管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定一套完整的績效考核表，從而全面提升醫(yī)院管理的效率和質(zhì)量［1］。

1.醫(yī)院管理人員績效考核制度中的問題

1.1 管理人員的種類較多，內(nèi)容復(fù)雜

管理人員的主要工作內(nèi)容就是嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院的目標(biāo)，然后給臨床治療提供及時(shí)有效的服務(wù)，因此其主要的體現(xiàn)在輔助和服務(wù)性方面。在醫(yī)院內(nèi)管理分工較多，比如人事、行政、醫(yī)療、護(hù)理、設(shè)備和財(cái)務(wù)，在醫(yī)療管理中不同科室的管理人員的管理權(quán)限也有所區(qū)別，由于分工精細(xì)化程度高，所以單一的考核標(biāo)準(zhǔn)不能確保其客觀和公正。

1.2 考核指標(biāo)選擇，考核制度難以制定

醫(yī)院的管理人員雖然分工明確，但是在實(shí)際工作中又存在著千絲萬縷的聯(lián)系，所以要是使用定量的指標(biāo)進(jìn)行評判，顯然不夠公平。鑒于此大多數(shù)的醫(yī)院在進(jìn)行對管理人員進(jìn)行績效考核時(shí)采用定性指標(biāo)來進(jìn)行，而定性指標(biāo)要通過三方的總體評價(jià)，首先是管理人員自己的主觀評價(jià)，然后由所在的科室對其進(jìn)行鑒定，再由院方的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最終的評價(jià)，考核方法非常的復(fù)雜；而如果采用量化的評分表進(jìn)行考核，只能將內(nèi)容局限在職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能、考勤、和業(yè)績等4個(gè)方面，卻將其在具體實(shí)踐中的問題完全進(jìn)行忽視，因此仍然無法完整的展示每一個(gè)工作人員的工作績效。

1.3 考評體系缺乏完整，考核組織不夠健全

醫(yī)院在建立管理人員進(jìn)行績效考核體系時(shí)沒有對其具體的工作進(jìn)行認(rèn)真系統(tǒng)的分析，因此難免會遺漏更多的工作具體內(nèi)容，因此考評體系缺乏針對性，考評的結(jié)果以點(diǎn)帶面以偏概全，無法體現(xiàn)考評的真實(shí)性和完整性；對于管理人員考評組織的建立需要由各個(gè)科室的直接負(fù)責(zé)人牽頭聯(lián)合醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)之間的緊密合作，但是實(shí)際的考評機(jī)構(gòu)均是由各自的科室自行組織和完成，高層領(lǐng)導(dǎo)和科室的負(fù)責(zé)人等沒有直接參與，缺乏監(jiān)督的考評結(jié)果缺乏公開和公平性原則。

2.醫(yī)院管理人員績效考核的措施

2.1 對醫(yī)院管理人員的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致分析

工作分析是建立績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，因此首先要對不同科室的管理人員的具體職責(zé)和任職能力進(jìn)行全面的分析，從而明確其工作崗位的日常工作內(nèi)容，以制定崗位職能說明書的方式來衡量其工作質(zhì)量；根據(jù)不同崗位的工作量、難易程度以及工作人員的表現(xiàn)均和職能說明書進(jìn)行比對，保證考評的合理性和公平性；最后就是以醫(yī)院的總體目標(biāo)為依據(jù)，不同的崗位和職位所細(xì)分的任務(wù)目標(biāo)也有所區(qū)別，因此對于不同崗位制定考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，衡量其任務(wù)目標(biāo)的完成情況。

2.2 建立績效考核組織體系

考核組織體系的建立必須要院方高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，因此作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者必須積極的采用最新的管理理念來構(gòu)建績效考核組織，提高領(lǐng)導(dǎo)的參與度。具體的做法是由最高領(lǐng)導(dǎo)者作考評組織的領(lǐng)導(dǎo)者，然后分別由各個(gè)科室的直接負(fù)責(zé)人聯(lián)合成立一個(gè)考核組織；組織成立之后然后給管理人員灌輸績效考核的重要性，增強(qiáng)其管理意識同時(shí)要做通管理人員的思想工作，消除其對考評組織的誤解；考評組織成立之后需要全員進(jìn)行培訓(xùn)，從而使績效考評人員提高考評能力，同時(shí)形成公平、公正的考評意識，增強(qiáng)器責(zé)任感避免在考評工作總徇私舞弊的行為［2］。

2.3 完善考核反饋機(jī)制

績效考核必須保證考核組織和管理人員之間的溝通暢通，方面考評人員詳細(xì)確認(rèn)具體的考評事實(shí)，對與其在工作中的錯(cuò)誤和不足及時(shí)的提出改正的意見；另外作為被考核的對象，也可以將其在工作中所遇到的無法逾越的問題進(jìn)行反應(yīng)，并能夠在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行協(xié)助處理解決。通過反饋機(jī)制能夠讓管理人員和考核組織都能夠在短時(shí)間內(nèi)人士自身的不足，然后進(jìn)行及時(shí)的改正。

3.結(jié)束語

醫(yī)院管理人員種類繁雜、業(yè)務(wù)繁多、相互之間又有著聯(lián)系，因此在進(jìn)行績效考核時(shí)難度較大，所以作為院方領(lǐng)導(dǎo)一定要制定健全的考核組織體系，制定標(biāo)準(zhǔn)化的考評制度和職責(zé)說明書，力求考核結(jié)果的完整、公平和客觀性，避免由于績效考核問題造成的管理混亂情況，讓全員都以最正確和積極的態(tài)度去為患者服務(wù)。

［1］ 朱敏.關(guān)于對醫(yī)院管理人員進(jìn)行績效考核的研究［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013，23（03）：64－65.

［2］ 盧霞.淺談醫(yī)院管理人員績效考核方法［J］.健康研究，2010，30（6）：78－79.

R197.3

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1009－6019（2015）07－0254－02