企業(yè)財務風險控制問題探析——以海螺水泥公司為例

池州職業(yè)技術學院 陳海明

1 海螺水泥概況

1.1 公司簡介

安徽海螺水泥股份有限公司成立于1997年9月1日。1997年10月21日在香港掛牌上市，開創(chuàng)了中國水泥行業(yè)境外上市的先河。公司主要從事水泥及商品熟料的生產(chǎn)和銷售。海螺水泥(CONCH)是國內(nèi)知名品牌，免檢產(chǎn)品，被廣泛運用于我國高鐵等重大工程項目的建設，產(chǎn)品遠銷歐美等國家，在業(yè)界享有“中國水泥看海螺”的榮譽。

1.2 海螺水泥財務風險現(xiàn)狀分析

海螺水泥財務風險具體表現(xiàn)形式，我們可以通過阿爾曼的“Z-Score五變量模型”對海螺水泥財務風險進行分析。模型為

式中：X1=(流動資產(chǎn)－流動負債)/總資產(chǎn)

X2=留存收益/總資產(chǎn)

X3=息稅前利潤/總資產(chǎn)

X4=優(yōu)先股及普通股的市場價值/總負債

X5=銷售總額/總資產(chǎn)

該模型主要將償債能力指標、盈利能力指標和營運能力指標結合起來分析企業(yè)破產(chǎn)的可能性。在模型中，可以判斷企業(yè)破產(chǎn)與否的臨界值區(qū)間在1.81至2.99之間。如果Z值大于2.99的話，代表公司運營發(fā)展很好，出現(xiàn)財務風險的概率不大；反之，如果Z值小于等于1.81的話，則表示企業(yè)存在破產(chǎn)的概率較大。

表1 2010～2013年海螺水泥主要財務數(shù)據(jù)(單位：萬元)

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)公布的2010～2013年海螺水泥財務信息整理所得。

表2 “Z-Score五變量”指標結果

從表2可以看出，海螺水泥2010年至2013年的Z值呈現(xiàn)波動性。2010年和2012年Z值較低，且Z值小于1.81，表明公司存在破產(chǎn)的概率較大；2011年和2013年Z值大于1.81但是小于2.99，表明公司的財務風險存在不確定性，此時Z值起到較好的預警作用。海螺水泥2010年營業(yè)收入為2011年營業(yè)收入的71%，而凈利潤為2011年凈利潤的55%；2012年的營業(yè)收入為2011年營業(yè)收入的94%，而凈利潤僅為2011年凈利潤的54%。這與Z值的變化是同步的，Z值也是在2010年和2012年兩年最低。

從表2可以看出，指標X3資產(chǎn)報酬率隨Z值同向波動且波動性大，2012年指標X3較2011年降幅達到46%。X5總資產(chǎn)周轉率相對平穩(wěn)，但總體周轉率不高，2012年該指標是四年中最低值。上述指標中，僅X2留存收益占比沒有隨著Z值的波動而波動，X4債務權益市價率相對穩(wěn)定，這與公司四年的資產(chǎn)負債率比較平穩(wěn)相關。

通過計算分析可以得知，海螺水泥Z值波動大，且2010年與2012年Z值小于1.81。這與指標X3資產(chǎn)報酬率的波動關聯(lián)性較大，且受X1資產(chǎn)營運資本率和X5總資產(chǎn)周轉率的影響，這與海螺水泥資產(chǎn)總體運營效率不高相關。同時這也說明了公司資產(chǎn)一次性投入比重大，且經(jīng)營效益受市場影響因素大。由于2010年和2012年水泥市場整體下滑，直接導致公司營業(yè)收入指標下降，進而影響了Z模型中的X3資產(chǎn)報酬率和X5總資產(chǎn)周轉率指標。從指標分析可以看出，海螺水泥財務存在很大的隱患：流動資產(chǎn)尤其是現(xiàn)金類資產(chǎn)效用發(fā)揮不足，固定資產(chǎn)的利用能力還需進一步提高，盈利能力波動性大，尤其是2010年較2011年差異巨大，說明公司受國家經(jīng)濟政策變化和煤電原材料價格影響大。

2 海螺水泥財務風險控制中存在的問題

2.1 內(nèi)部監(jiān)控機制形同虛設

企業(yè)的內(nèi)部審計是非常有效的風險監(jiān)控手段，但是如果制度不完善或者實施過程不嚴密，內(nèi)部控制就不能發(fā)揮監(jiān)控作用。海螺水泥成立了審計室，對各區(qū)域、各子公司進行審查監(jiān)督。但目前審計室的審查監(jiān)督力度不夠，很多審計工作流于形式。

2.2 信息系統(tǒng)簡陋、信息化水平低

海螺水泥比較注重企業(yè)的執(zhí)行力，尤其注意生產(chǎn)過程的控制，因此低成本在業(yè)界是比較具有競爭力的。但是，對信息系統(tǒng)的建設重視程度不夠，公司外購的財務系統(tǒng)與自行研發(fā)的采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)沒有形成有機整體，不利于企業(yè)財務風險管控。

2.3 資金缺乏優(yōu)化配置

典型的例子就是海螺水泥在2011年用40億元人民幣資金購買銀行理財產(chǎn)品，預期收益約2.3億元左右，但公司實際獲得的收益只有1.55億元，僅為預期收益的70%左右，甚至低于同期銀行大額存款收益。但是公司在2011年實施了大額理財投資行為后，又發(fā)行了60億元公司債。海螺水泥在理財?shù)耐瑫r卻又大額舉債，這無疑會加劇公司財務風險，不利于公司集中資源，發(fā)揮資金最大化效益，同時加大了市場對公司主業(yè)的沖擊。

2.4 財務預算控制不健全

海螺水泥預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督主要由財務部門負責，其他部門沒有共同參與，不利于預算編制的準確性，也不利于預算在生產(chǎn)經(jīng)營中全面的實施。預算的監(jiān)督?jīng)]有全員參與，沒有各個部門相互監(jiān)督，預算實施環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題就無法得到及時解決。

預算的執(zhí)行考核彈性較大。另外，各子公司的考核方案，重點關注的是利潤和銷量指標，沒有體現(xiàn)全面性與重點項目的統(tǒng)一。

3 海螺水泥財務風險控制的改進對策

結合海螺水泥財務風險存在的內(nèi)外部原因及財務風險控制存在的問題，從海螺水泥存在的財務管理漏洞出發(fā)，本文認為，財務風險控制可以從以下幾方面入手。

3.1 優(yōu)化內(nèi)控流程、實施全面風險管理

3.1.1 樹立風險管理意識，培育公司風險管理文化

海螺水泥應當根據(jù)現(xiàn)有文化特點，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化。海螺水泥目前的公司管理層缺乏風險經(jīng)營意識，因此，公司尤其要重點培育海螺水泥的風險管理文化。文化的建設不可能一蹴而就，首先需要建立相關的制度，以制度為準繩，在日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，潛移默化地傳遞給全體員工，在企業(yè)的發(fā)展和建設中體現(xiàn)風險管理精神，以促進企業(yè)長遠發(fā)展。

3.1.2 建立海螺水泥財務風險管理預警體系

財務危機預警機制，對于發(fā)現(xiàn)風險，診斷和分析風險成因，并及時采取相應的風險策略都是非常有效的。海螺水泥預警體系的建立，一方面要確定風險臨界值；另一方面要建立預警體系。

首先，確定風險臨界值。行業(yè)的性質(zhì)不同，企業(yè)的規(guī)模及經(jīng)營理念不同，其風險臨界值的大小也有差異。因此，海螺水泥在確定本公司風險臨界值時，應該充分考慮企業(yè)自身的經(jīng)營特點和所處行業(yè)的風險水平。

其次，建立財務風險預警系統(tǒng)。海螺水泥的財務預警系統(tǒng)的核心是盈利系統(tǒng)，先導是安全系統(tǒng)，負債系統(tǒng)、周轉系統(tǒng)、現(xiàn)金流系統(tǒng)則發(fā)揮著補充作用。財務預警系統(tǒng)是一個統(tǒng)一的、不可分割的整體。該系統(tǒng)需要借助定量模型來建立，作為長期預警系統(tǒng)，關鍵是要借助子系統(tǒng)釋放的信號，及時做出準確的判斷，根據(jù)風險等級做出有效的決策指導，起到及時控制或消除風險的作用。

最后，通過預警模型的建立，將評價結果與風險臨界值對比分析，有利于企業(yè)正確地識別風險的來源，為管理層及時地采取防范和控制措施提供指導，有利于風險的控制。涉及重大風險的，必要時需啟動應急預案，并做好跟蹤和總結，實現(xiàn)公司財務風險的動態(tài)監(jiān)控。

3.1.3 完善公司治理機制，強化風險管理的基礎

海螺水泥的公司治理機制不夠完善，主要體現(xiàn)在存在內(nèi)部人控制。公司實行區(qū)域化管理后，對區(qū)域管理的控制力下滑，獨立董事、監(jiān)事會沒有發(fā)揮監(jiān)督作用。公司治理是風險管理實施的重要平臺，海螺水泥需要改進治理機制，發(fā)揮對本企業(yè)經(jīng)營管理的核心指導作用。

另外，海螺水泥必須處理好對各區(qū)域的集權與放權關系。分區(qū)域管理模式，目前機制還不是非常成熟，尚處于探索階段。對于發(fā)展成熟的、管理運營穩(wěn)定的區(qū)域以及大型熟料基地公司，可以賦予一定的權利；對于管理能力較弱、管理松散的區(qū)域，公司總部必須加強管理，重點監(jiān)控。

3.2 建立財務與業(yè)務并軌的ERP系統(tǒng)

水泥行業(yè)如國外的拉法基、亞洲水泥都已經(jīng)實施了產(chǎn)供銷一體化并能實時監(jiān)控的ERP系統(tǒng)，應用效果較好。企業(yè)集團應通過優(yōu)化的信息與溝通系統(tǒng)，對公司的運營情況和相關問題進行及時把握，這有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及風險防控的調(diào)整，從而更好地促進企業(yè)發(fā)展。所以，一個良好的信息與溝通系統(tǒng)，是海螺水泥實施財務風險管理的必要條件。

3.3 建立有效可行的資金集中管理模式

3.3.1 集中規(guī)范資金使用

海螺水泥結合下屬各個區(qū)域的具體情況，制定統(tǒng)一的資金使用標準，集中規(guī)范資金使用。可以全面掌握資金收付行為是否符合制度要求，有利于監(jiān)督各區(qū)域嚴格按制度要求進行資金收付。

資金使用要結合預算進行管控，尤其要關注重大投資項目資金的使用。資金收付使用的安全性要有與之配套的監(jiān)督檢查制度。企業(yè)必須高度重視資金安全情況，必要時進行定期檢查。

3.3.2 優(yōu)化資金配置以促進資金高效使用

海螺水泥應成立一個統(tǒng)一的資金管理機構，對各區(qū)域資金有統(tǒng)一的調(diào)動使用權。或者建立統(tǒng)一的資金平臺，通過該平臺實現(xiàn)資金一體化管理，發(fā)揮公司的資金規(guī)模優(yōu)勢，以保障重大投資項目的實施。

3.4 構建一體化全面預算管理體系

3.4.1 建立全面預算組織體系

海螺水泥應當成立預算管理委員會，制定一系列完善的制度，在制度中明確該部門的職責。該機構的成員應包括公司管理層、各區(qū)域管理負責人、各子公司負責人。該委員會的成立，在實際職責履行中有利于推進預算的管理。

3.4.2 健全預算控制手段

(1)加強預算執(zhí)行的溝通。預算管理委員與各子公司要形成良好的溝通機制。預算管理委員對預算實施主體起到監(jiān)督和幫扶的作用，各預算執(zhí)行單位每月應以信息快報的形式上報預算委員會和公司管理層。

(2)加強預算執(zhí)行的分析。各區(qū)域、各公司對預算的分析一般偏重于預算執(zhí)行的現(xiàn)狀，偏差的原因也是從內(nèi)部管理上找原因。預算管理委員會應加強指導，不僅要分析內(nèi)部管理偏差，還要結合各區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手運營情況等方面進行綜合分析。在分析過程中，可以采取比率、比較和因素等分析法。

3.4.3 完善全面預算考核與激勵

(1)建立預算執(zhí)行責任制度。海螺水泥需加強對預算執(zhí)行情況的考核，對預算執(zhí)行好的公司要給予獎勵，對執(zhí)行結果偏差較大的公司，要給予一定懲罰。

(2)嚴把預算考核關。整個預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中，考核是最后的一個步驟?？己诵枰?、公開、公正，需要統(tǒng)一進行考核，防止考核尺度執(zhí)行偏差。

(3)對預算執(zhí)行偏差大的公司實施審計。對于預算執(zhí)行偏差大的公司，不僅要進行考核，而且要分析導致偏差的關鍵影響因素。以幫助預算執(zhí)行不到位的公司解決問題，真正發(fā)揮預算的指導調(diào)節(jié)作用，發(fā)揮該體系對企業(yè)的經(jīng)營指導和風險管控作用。

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