探析國有企業(yè)改革過程中的績效評價

中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司 張靖

深圳市深投物業(yè)發(fā)展有限公司 楊志國

探析國有企業(yè)改革過程中的績效評價

中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司 張靖

深圳市深投物業(yè)發(fā)展有限公司 楊志國

我國的國企改革經(jīng)過改革的初步探索、制度創(chuàng)新以及縱深推進三個階段，現(xiàn)在正處在改革的攻堅期。本文通過對研華科技、精聯(lián)電子兩家具有代表性的企業(yè)的績效評價的研究，得出績效評價需要與企業(yè)功能性質(zhì)相匹配的結(jié)論，并對國有企業(yè)績效評價體系提出一點建議。

國有企業(yè) 績效評價 績效追蹤

在現(xiàn)代企業(yè)中，激勵機制乃是公司治理的核心內(nèi)容。我國國有企業(yè)治理框架設(shè)定上基本體現(xiàn)股東權(quán)益最大化的思路。在績效評價方面，雖已改革多年，但仍存在問題，比如國有出資人的評價只是針對所謂的“企業(yè)主要負責(zé)人”，而“企業(yè)主要負責(zé)人”的界定又不明確；監(jiān)事會由于傳統(tǒng)觀念的影響以及在相關(guān)法律條文中沒有給予監(jiān)事會足夠的權(quán)利，未能很好地發(fā)揮監(jiān)督作用；績效評價沒有將監(jiān)督機制與激勵機制很好地結(jié)合在一起。諸如此類問題都值得我們進一步探索。

一、研究對象及問題

因為現(xiàn)階段的國有企業(yè)改革尚未完全完成，而國內(nèi)外也沒有國有企業(yè)改革完全成功的案例，再者，國有企業(yè)改革也是要完善當(dāng)前社會體系下的混合所有制，所以非國有企業(yè)的成功案例對過期改革具有借鑒意義。

國有企業(yè)改革的涉及到大型國企和中小型國企，且各個改革國企所處的階段各不相同，所以筆者就從企業(yè)規(guī)模和組織架構(gòu)兩個維度入手，選取研華科技與精聯(lián)電子作為研究對象，研究中發(fā)現(xiàn)這兩家公司的績效管理方案有許多可以借鑒之處，對改革過程中制定合理有效的績效評價體系有一定的啟發(fā)。

二、案例分析

(一)兩家企業(yè)績效評價體系介紹

研華科技是一家電子平臺產(chǎn)品和服務(wù)提供商，主要模式為B2B，不會直接接觸到終端消費者，僅需要產(chǎn)品本身具有競爭力，所以在績效評價過程中只需考慮財務(wù)指標(biāo)。公司現(xiàn)在為了完成組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，引入了矩陣式組織，每一個員工同時屬于總部同功能部門的主管與對應(yīng)的區(qū)域事務(wù)主管，績效評估也是由兩者給出。在針對事業(yè)單位的績效評估中，研華使用財務(wù)數(shù)據(jù)進行績效管理目標(biāo)的制定。在績效追蹤方面，通過嚴格的日歷進行追蹤，日歷上標(biāo)注有明確的組織發(fā)展方向、各個單位討論的時間以及在對應(yīng)時間內(nèi)必須完成的績效目標(biāo)。在針對事業(yè)單位績效追蹤方面，研華通過監(jiān)事會對各個部門的進度進行評估。

精聯(lián)電子是精技電腦的子公司，是一家電子產(chǎn)品制造商。其績效評估方式為量化的KPI與質(zhì)化的職能兩大部分。由于精聯(lián)電子會與客戶接觸，所以對應(yīng)的KPI評價分為財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)以及人員指標(biāo)四大部分。KPI的評估是基于數(shù)據(jù)的，是硬性指標(biāo)。而職能評估則比較主觀，用以平衡大環(huán)境對KPI造成的誤差，而且可以保證評估的全面性。在績效評估方面，精聯(lián)電子采用自評為主的季度評估與高管評估的半年度評估相結(jié)合的方法。對員工采用評級的方法，對于評級高的員工會有年終獎、績效獎、員工分紅等激勵方法。

(二)兩家企業(yè)績效評價體系比較

1、績效評估方式

對于研華科技，由于公司處于組織架構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，所以使用了矩陣式的評價方式。由總部主管與區(qū)域主管分別評價，并確定評價的權(quán)重，通過權(quán)重的調(diào)整來適應(yīng)組織架構(gòu)的變化，實現(xiàn)不同功能部門之間的資源整合與信息互通。在國有企業(yè)改革中，亦可以借鑒這種模式完成轉(zhuǎn)型，并且在評價過程中，如果有可能，可以加入監(jiān)事會進行評估兩個主管評分的比例，使評估盡可能地?zé)o偏。

對于精聯(lián)電子，可以在改革力度不大，或是功能分類后屬于非競爭類的企業(yè)中實施。因為精聯(lián)電子采用的是KPI與職能評價相結(jié)合的方式，評估結(jié)果比較穩(wěn)定且完整，各個方面均有涉及。穩(wěn)定對于非競爭類國企的改革而言是非常重要的。

2、績效評估工具

兩個公司在個人績效評估追蹤中均有采用評級制度，但是兩者制度設(shè)計的完整性與可行性上有一定差距。研華科技在激勵制度的設(shè)計方面更加全面，對于優(yōu)秀員工有儲備人才計劃并且對表現(xiàn)較差的員工有配套的輔導(dǎo)協(xié)助計劃，能讓員工更好地發(fā)展。而精聯(lián)電子在這個方面的差距可能是由于組織規(guī)模的差異。研華科技是大型跨國企業(yè)，需要完善的制度來保證績效管理能夠有效地進行；而精聯(lián)電子則相對規(guī)模較小，靈活的模式可能更加需要被重視。

所以，在績效評估工具方面，國有企業(yè)改革可以根據(jù)企業(yè)大小進行相應(yīng)的調(diào)整，大型企業(yè)需要一套完善高效的績效評估與激勵制度，而小型企業(yè)則可以充分采用靈活的績效評估模式，增強企業(yè)的凝聚力。

3、績效追蹤方式

研華科技在績效追蹤過程中，采用了日歷的方案，評估對象也不僅僅只是個人，還拓展到了各個部門的的經(jīng)營狀況，頻率為每月至少一次。在這樣的追蹤體系可以緊密追蹤員工狀況，落實績效追蹤，降低員工出錯的風(fēng)險，并使得員工保持最佳狀態(tài)。不過這種體系成本與人力花費都比較高，適用于大型企業(yè)。精聯(lián)電子則有員工自評與主管評價兩個部分。這種模式具有彈性且成本較低，比較適合小型企業(yè)。

三、結(jié)束語

在國有企業(yè)改革過程中，不可一刀切，采取統(tǒng)一的做法。對于不同功能的國企，需要采取不一樣的治理模式，對應(yīng)的績效評估制度也就各不相同。大型國企需要較高的制度化程度，小型國企就可以充分發(fā)揮“人治”與“彈性”，轉(zhuǎn)型期的國企就可以考慮矩陣式評估，企業(yè)各個部門獨立程度較高的就可以采用“直屬主管評價”。也正是因為這點，本輪改革的重點之一就是國企功能的分類。通過國企的功能分類，對國企的行業(yè)特點、規(guī)模大小、所處產(chǎn)業(yè)周期進行準(zhǔn)確的定位，從而實現(xiàn)因地制宜，最大化地發(fā)揮國企的潛力。

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10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.11.083