論“福耀玻璃廠”的國際化戰(zhàn)略

陳藝星

(閩南理工學(xué)院,福建 泉州 362700)

論“福耀玻璃廠”的國際化戰(zhàn)略

陳藝星

(閩南理工學(xué)院,福建 泉州 362700)

分析了福耀玻璃廠的國際化戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上探討了福耀玻璃廠在國際化進(jìn)程中所使用的企業(yè)戰(zhàn)略、大膽的股權(quán)制度創(chuàng)新、跨國生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與當(dāng)?shù)鼗⑼ㄟ^鞏固已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟國關(guān)系，加快海外投資建廠，促進(jìn)企業(yè)全球化，并且在以上分析的基礎(chǔ)上，給出了福耀玻璃廠的成功經(jīng)驗與啟示。

福耀玻璃廠;國際化;戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、福耀玻璃廠的概況

福耀集團(tuán)，全稱福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司，于1987年在福州注冊成立，是一家中外合資企業(yè)，專門從事汽車安全玻璃與工業(yè)技術(shù)玻璃的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。福耀集團(tuán)之所以能夠成為中國最主要的汽車玻璃生產(chǎn)供應(yīng)商之一，得益于它擁有全國領(lǐng)先的研發(fā)中心、完善的產(chǎn)品線，能夠大批量生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。福耀集團(tuán)因此而榮獲中國汽車玻璃行業(yè)“中國名牌”和“中國馳名商標(biāo)”的稱號。

2014年，“福耀”的業(yè)績完全符合2014年中旬所做的預(yù)期，并且一路穩(wěn)步增長。這樣穩(wěn)定的業(yè)績量加速了“福耀”的國際化進(jìn)程：這一年里，公司從1月到9月總收入共達(dá)84.4 億元，相對于去年同期，增長了11.9%；凈利潤多出了十多個億，相對于2013年同期翻了兩番。與此同時，“福耀”在2014年的借貸支出亦有所減少，經(jīng)營現(xiàn)金流充沛，存貨管控情況良好。

“福耀玻璃廠”到目前為止，已是我國極具代表性的汽車安全玻璃制造工廠。無論是在產(chǎn)品技術(shù)上、產(chǎn)品研發(fā)上還是產(chǎn)品銷售上，“福耀”在國內(nèi)皆已取得了可喜的成績，這為其走向國際化打下了堅定的后備基礎(chǔ)。

二、福耀玻璃廠國際化優(yōu)劣勢

(一)跨國經(jīng)營環(huán)境和成本優(yōu)勢

1.中國加入WTO改善了“福耀”的國際環(huán)境

中國加入WTO，使得我國的跨國公司在海外的投資經(jīng)營有了一定的法律保障，在世界各國對中國進(jìn)行不合理的反傾銷活動時，有一定的法律依據(jù)可以保護(hù)本公司的利益。且當(dāng)下亦是經(jīng)濟(jì)全球化時代，全球貿(mào)易自由化、生產(chǎn)國際化、金融全球化、科技全球化，為福耀玻璃廠走向國際化道路提供了一個相對自由、寬松的國際環(huán)境。

2．“福耀”的成本遠(yuǎn)低于海外同行

(1)人力成本較低。從我國的實際國情出發(fā)，我國人口眾多，因此勞動力非常充足，人力成本低，僅占總成本5%左右，但在發(fā)達(dá)國家，據(jù)不完全統(tǒng)計，人力成本就得占到總成本的15%-20%。單這一點，“福耀玻璃廠”已勝出外國絕大多數(shù)的同行。

(2)設(shè)備成本較低。福耀玻璃廠擁有自己的工程機(jī)械公司，可自主生產(chǎn)汽車玻璃制造所需要的設(shè)備，所以相比于國外同行，“福耀”的廠房生產(chǎn)線投資成本大約只有他們的25%。單從設(shè)備上來，“福耀”比起國外同行已節(jié)約了大概75%的成本。

(3)廣告費(fèi)用低。因已被世界各大品牌汽車使用，并且簽訂了長期合約，知名度高，信譽(yù)度高，從產(chǎn)品的生命周期來看，“福耀”已進(jìn)入了相對成熟的時期，故而無需在廣告上進(jìn)行特別大力的投入，比起尚未走到該時期的同行，它的廣告費(fèi)用相對較低。

(二)跨國經(jīng)營管理和人力資源管理的劣勢

1.管理理念與制度的差異

在企業(yè)管理上，中國傳統(tǒng)文化思想習(xí)慣獨裁制度，而海外很多國家，比如美國、澳大利亞、英國、法國等在管理制度上一直比較崇尚人權(quán)主義、自由主義，且在工作制度有明確假期，一年下來，他們工作的時間和放假的時間差不多，員工也有言論自由等。

2.與跨國人才的溝通存有問題

跨國經(jīng)營中，人力資源的管理向來是個瓶頸。在異國他鄉(xiāng)，怎樣才能從當(dāng)?shù)厥袌錾掀刚埖胶线m的技術(shù)工人，這是一個比較棘手的問題，如何派遣總部資深技術(shù)人員過去也是不容易安排的，過去之后又該怎么樣才能夠?qū)崿F(xiàn)完全不同文化背景的兩國員工進(jìn)行一個良好溝通，且不說后來學(xué)術(shù)上的交流，就語言障礙已經(jīng)很頭疼了，那些資深的技術(shù)工人基本上歲數(shù)較大，完全英文交流甚至困難，然后再接下去怎么樣才能使福耀在人力資源管理方面得到當(dāng)?shù)卣J(rèn)同，這些都是必須要考慮的。

三、福耀玻璃廠的國際化戰(zhàn)略分析

(一)福耀玻璃廠國際化的企業(yè)戰(zhàn)略

1.福耀的國際化總體戰(zhàn)略

福耀的國際規(guī)劃藍(lán)圖是在不久的將來，實現(xiàn)技術(shù)的再更新，走在創(chuàng)新的前沿，引領(lǐng)技術(shù)改革之風(fēng)，并且以汽車玻璃為主業(yè)，竭力發(fā)展上下游的汽車玻璃產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)福耀具備國際級高新的設(shè)計開發(fā)能力、現(xiàn)代化的材料自供、特大型的國際化。

2.福耀的國際化競爭戰(zhàn)略

縱觀海外市場，眾所周知，發(fā)達(dá)國家是最強(qiáng)勢、最激烈的競爭對手。因此，在進(jìn)軍這些國家的時候，“福耀”選擇了以成本優(yōu)勢打進(jìn)市場——如上文所分析，“福耀”在人工、設(shè)備、廣告費(fèi)上有極明顯的成本優(yōu)勢，尤其是在人工成本與設(shè)備成本上的優(yōu)勢，幾乎是發(fā)達(dá)國家的同行所無法比擬的。

而在一些汽車玻璃行業(yè)尚不發(fā)達(dá)的地域，“福耀”則可應(yīng)用已經(jīng)領(lǐng)先的技術(shù)水平優(yōu)勢，以及高品質(zhì)的客戶服務(wù)來致勝。做到“以實力和服務(wù)贏市場”取代過去的“以利潤換市場”。

以上兩個市場的重點看似不同，其實歸結(jié)而言就是：因地制宜，取己之長補(bǔ)該地之短，以在激烈的市場競爭中脫穎而出。

3.福耀的國際化人才戰(zhàn)略

將原本在中國的人力資源管理戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況相結(jié)合，比如：國際化的職業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容類似中國職工崗位培訓(xùn)，但更注重結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r來培訓(xùn)員工。

值得提及的是，“福耀”在選擇員工時，非常重視“本土人才國際化”——“福耀”發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，我國每年都有大量出國深造的留學(xué)生，并且大多進(jìn)修的都是本科或碩士，在海外少則呆4年，多則 6、7年，甚至還有許多華僑。這些同胞對當(dāng)?shù)氐臍v史文化、風(fēng)土人情、科學(xué)技術(shù)都有較深厚的了解，為此，“福耀”在選擇員工時，更傾向于聘請這類人員，這是企業(yè)迅速融入當(dāng)?shù)氐囊粋€小訣竅。

(二)大膽的股權(quán)制度創(chuàng)新——圣戈班控股

20世紀(jì)90年代初，福耀剛踏出國門進(jìn)入法國時，進(jìn)行了大膽的嘗試：為了使玻璃制造可以跟國際接軌，福耀出人意料地選擇讓圣戈班控股，在控股期間，“福耀”的員工直接到圣戈班去接受培訓(xùn)，不管是在設(shè)計思路、流程和生產(chǎn)工藝上都汲取了國際先進(jìn)水平，為日后高品質(zhì)的玻璃水平打下堅定的基礎(chǔ)。

這是一個非常棒的先例，“福耀”在跨國經(jīng)營過程中，通過此舉一并解決了幾個問題。

1.通過大膽的管理創(chuàng)新解決了企業(yè)與市場的文化差異

讓圣戈班控股，既在將中國企業(yè)搬到法國時，又在企業(yè)里注入“法國文化”、“法國觀念”和接地氣的“法國人力資源”。 圣戈班是一個在管理上、制度上、市場作為上都相對成熟的企業(yè)，由這樣一個成熟的組織加入在法國算是“初來乍到”的“福耀”，無疑，可以在最大程度上避免 “福耀”與法國市場因文化差異所產(chǎn)生的問題。

2.通過大膽的管理創(chuàng)新幫助員工融入當(dāng)?shù)?/p>

在圣戈班的控股期間，“福耀”直接讓駐法國的員工們到圣戈班培訓(xùn)。期間中、法員工經(jīng)過長時間的溝通與磨合，相互了解、相互學(xué)習(xí)，這就能幫助中國員工在最快的時間里適應(yīng)法國文化，融入當(dāng)?shù)亍?/p>

3.通過大膽的管理創(chuàng)新提高技術(shù)水平

在圣戈班控股期間，“福耀”的員工就好比勾踐臥薪嘗膽，在接受培訓(xùn)的期間，不管是在設(shè)計思路、流程和生產(chǎn)工藝上，“福耀”員工都汲取了國際先進(jìn)的水平，為日后高品質(zhì)的玻璃水平打下堅定的基礎(chǔ)。通過此次培訓(xùn)，福耀也從此由單一的汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)成了具有汽車玻璃設(shè)計能力的企業(yè)，為進(jìn)一步發(fā)展贏得了較為珍貴的機(jī)會。

(三)跨國生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與當(dāng)?shù)鼗?/p>

福耀不僅通過了德國標(biāo)準(zhǔn)最高的VDA6.1質(zhì)量管理體系、以及美國通用、福特、克萊斯特三大車企制定的QS9000全球汽車零部件行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也是世界八大汽車生產(chǎn)商的最大供應(yīng)商。吸取了改革初始進(jìn)軍加拿大汽修市場時，因質(zhì)量問題被全部退貨的教訓(xùn)。在進(jìn)入美國時，經(jīng)過一段時間的摸索，最終尋找到了適合自己的國際化方式。制造基地在中國，然后往美國直銷，這個方式使得福耀在成本上的優(yōu)勢得到最大程度發(fā)揮。

(四)多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略

1.鞏固已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟國關(guān)系

福耀玻璃廠已與多國建立了穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。在韓國、澳大利亞、俄羅斯、日本、芬蘭、美國、加拿大以及東歐、西歐等國家，“福耀”均設(shè)立了自己的商務(wù)機(jī)構(gòu)，其產(chǎn)品亦遍及亞洲、歐洲、美洲、澳洲等地區(qū)。因此，在這些地域，“福耀”需做的便是鞏固已有的合作關(guān)系。

2.因地制宜，加快海外投資建廠，實施全球化戰(zhàn)略

1995年，“福耀”第一次在美國投資建廠以失敗告終，其主要原因是“福耀”當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)實力有限。但“福耀”沒有放棄這個海外投資建廠的夢想，近幾年一直都在制定全球地域布局規(guī)劃。世界各國間達(dá)成一致協(xié)議——汽車零部件采購平臺化、國際化。福耀海外項目配套通用，這是一個在國際舞臺大顯身手的好時機(jī)?！案Ｒ币裁翡J地覺察到海外玻璃市場的需求擴(kuò)大，投資建廠是必然的。2012年，其投資了2億在俄羅斯建廠，并于2013年9月建廠成功，“福耀”因地制宜，借助當(dāng)?shù)亓畠r的勞動力以及豐富的天然氣，開創(chuàng)了“浮法玻璃項目”(到2014年為止，“福耀”已擁有了世界上最先進(jìn)的浮法玻璃生產(chǎn)線)。該項目預(yù)計可年產(chǎn)45萬噸，這就使得公司在俄羅斯當(dāng)?shù)氐闹却蟠蟮奶嵘?，同時也有望提高其在全球市場上的占有率。

四、結(jié)語

在國際化進(jìn)程中，一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)有敏銳長遠(yuǎn)的眼光，懂得揚(yáng)長避短也懂得取長補(bǔ)短，在國際化進(jìn)程中發(fā)揮自身的優(yōu)勢，比如“福耀玻璃廠”發(fā)揚(yáng)成本優(yōu)勢及質(zhì)量、品牌的優(yōu)勢，打造出了“高性價比的中國福耀品牌玻璃”。在跨國合作中，要靈活變通，因地制宜，順勢而為，軟硬兼施，求同存異，合作共贏，如“福耀玻璃廠”，在國際化進(jìn)程中通過不斷地學(xué)習(xí)和完善自己的不足之處，使自己成為更強(qiáng)大的國際級企業(yè)。

[1]姜雪晴.國際化戰(zhàn)略逐步兌現(xiàn)有望提升估值水平[J].東方證券,2013,(11).

[2]胡文洲,樓佳.國際化：汽車玻璃龍頭的可持續(xù)增長[J].中銀國際,2013,(11).

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