以“微金融”引領(lǐng)城商行發(fā)展—訪蘇州銀行董事長王蘭鳳

徐虔

蘇州銀行是東吳農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)過深化改制而成的股份制商業(yè)銀行，2010年9月28日正式掛牌開業(yè)，這是蘇州地方金融發(fā)展史上一個重要的里程碑。蘇州銀行在吸引眾多本土優(yōu)秀企業(yè)成為法人股東的同時，該行有著健全的法人治理結(jié)構(gòu)、廣泛的客戶基礎(chǔ)，為未來立足蘇州、走向全國奠定了堅實基礎(chǔ)，也將對完善地方金融體系、增強(qiáng)蘇州金融競爭力、提升蘇州知名度發(fā)揮重大而深遠(yuǎn)的影響。成立以來，蘇州銀行樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行理念，緊緊圍繞“立足蘇州、面向全國、融通四海、共贏未來”的發(fā)展戰(zhàn)略，努力建設(shè)成為“資本充足、內(nèi)控嚴(yán)格、運營安全、服務(wù)和效益良好”的現(xiàn)代商業(yè)銀行。董事長王蘭鳳扛起了蘇州銀行“戰(zhàn)略布局、積極實踐、彰顯特色”的三面旗幟，使得蘇州銀行從一家默默無聞的小行，迅速成長為蘇州金融業(yè)“排頭兵”，跨入全國良好城商行的行列。在她的帶領(lǐng)下，2014年1月全行各項存款突破1000億元大關(guān)，3月，總資產(chǎn)突破2000億元，提前半年實現(xiàn)了總資產(chǎn)“四年翻兩番”的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)了歷史跨越。工作中，王蘭鳳全情投入，勤勉盡職，一直努力尋找適合蘇州銀行發(fā)展的道路，將企業(yè)的管理模式與市場的營銷定位進(jìn)行完美結(jié)合，她獨特的金融管理理念受到了金融界的高度關(guān)注。

2015年，面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和金融業(yè)的全面深化改革，在不確定中如何把準(zhǔn)方向，明確新挑戰(zhàn)，專注特色經(jīng)營，堅守風(fēng)險底線，不做傳統(tǒng)的立足于本土的“小行”，而是努力成為實踐微金融服務(wù)的“好行”？為此，本刊記者專訪了蘇州銀行黨委書記、董事長王蘭鳳。

《》：蘇州銀行是蘇州地區(qū)唯一一家總部設(shè)在蘇州的城市商業(yè)銀行，成立至今已經(jīng)超過四年時間，期間蘇州銀行實現(xiàn)了超常規(guī)跨越式的發(fā)展，首先請王董介紹下蘇州銀行的發(fā)展現(xiàn)狀和經(jīng)營戰(zhàn)略定位。

王蘭鳳：面對經(jīng)濟(jì)新形勢新變化，結(jié)合蘇州市當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的新局面，蘇州市委市政府想要著力改造一家與蘇州經(jīng)濟(jì)發(fā)展地位相匹配的，蘇州人自己的銀行。2010年9月28日，經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)，江蘇東吳農(nóng)村商業(yè)銀行正式更名為蘇州銀行股份有限公司，開辟了我行發(fā)展歷史的新篇章。2011年3月17日，經(jīng)中國銀監(jiān)會82號文件批準(zhǔn)，蘇州銀行股份有限公司監(jiān)管隸屬關(guān)系由農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管序列，調(diào)整為中小商業(yè)銀行監(jiān)管序列，標(biāo)志我行的行業(yè)性質(zhì)正式由農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘猩虡I(yè)銀行。

經(jīng)過四年多的發(fā)展，蘇州銀行現(xiàn)已擁有141個服務(wù)網(wǎng)點，下轄總行營業(yè)部，蘇州、宿遷、淮安、常州、南京和南通6家分行，8家直屬支行，85家二級支行、34家分理處、3家社區(qū)支行和4家小微支行，機(jī)構(gòu)覆蓋蘇州大市;同時發(fā)起設(shè)立4家村鎮(zhèn)銀行;入股2家農(nóng)商行。先后榮獲“2014年最具發(fā)展?jié)摿χ行°y行獎” “蘇州金融創(chuàng)新典范品牌”“全國十佳支持小微企業(yè)銀行”“最佳網(wǎng)上銀行成長獎”等獎項。

一直以來，蘇州銀行秉承穩(wěn)健經(jīng)營的發(fā)展理念，實現(xiàn)了“速度、規(guī)模、效益”的均衡發(fā)展，迅速成長并成為蘇州地方金融業(yè)的排頭兵。同時，新發(fā)展時期，管理層積極而理性地提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，即在蘇州地區(qū)不做“小行”，要做有影響力的“好行”。要把“根”在蘇州地區(qū)扎深扎牢，把蘇州本土這塊“根據(jù)地”建設(shè)好，這是蘇州銀行未來實現(xiàn)更大發(fā)展的穩(wěn)固的堅強(qiáng)后盾。

《》：2014年是我國全面深化經(jīng)濟(jì)金融體制改革的關(guān)鍵一年，深化經(jīng)濟(jì)金融改革為商業(yè)銀行同時帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。當(dāng)前，銀行業(yè)正面臨著復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，增強(qiáng)危機(jī)意識和緊迫感，審時度勢，是商業(yè)銀行不可回避的一項核心工作。能否談?wù)勌K州銀行現(xiàn)階段發(fā)現(xiàn)所面臨的宏觀形勢變化？

王蘭鳳：當(dāng)前，我國宏觀經(jīng)濟(jì)正從“舊常態(tài)”向“新常態(tài)”演進(jìn)，伴隨新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)深化改革的主導(dǎo)思想，利率和匯率的市場化進(jìn)一步推動了金融體制改革的步伐;多層次的資本市場將進(jìn)一步健全，“金融脫媒”現(xiàn)象將進(jìn)一步顯現(xiàn);互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)革命迅速崛起，所有這些都給商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理帶來顛覆性沖擊，銀行業(yè)之間的競爭發(fā)展必將面臨更大的挑戰(zhàn)，銀行業(yè)全新的格局終將形成。

蘇州銀行順應(yīng)時代趨勢，主動變革轉(zhuǎn)型，在新常態(tài)下謀求新發(fā)展。一方面，經(jīng)過高管層反復(fù)多輪的斟酌與商榷，結(jié)合自身實際和區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點，制定了未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃，清晰描繪了未來的發(fā)展藍(lán)圖。力爭在2017年年末，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3000億元，存款規(guī)模超過1800億元，凈利潤突破30億元，實現(xiàn)江蘇省內(nèi)地級市網(wǎng)點全覆蓋。另一方面，2015年將開啟組織架構(gòu)變革，為保證戰(zhàn)略落地，通過組織架構(gòu)變革，我們將努力打造大零售、大公司和金融市場三大專業(yè)板塊，實現(xiàn)專業(yè)、專注的發(fā)展目標(biāo)。

作為蘇州銀行董事長，面對新形勢，壓力與責(zé)任時刻伴隨在我的左右。作為管理者，未來必須要觀勢明局、審時度勢，把準(zhǔn)大方向、明確新挑戰(zhàn)，通過強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，完善公司治理和制度體系，專注特色經(jīng)營，堅守風(fēng)險底線，以辦好一家“好行”而不是一家“大行”的心態(tài)，靜下心來，專注并堅持“以小為美、因民而美”的發(fā)展戰(zhàn)略，在“微金融”服務(wù)領(lǐng)域做出特色，唱響品牌。

《》：面對改革，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向，以發(fā)展應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇、轉(zhuǎn)型升級，從而獲得持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。在當(dāng)前宏觀環(huán)境下，我們蘇州銀行有何戰(zhàn)略部署？具體的業(yè)務(wù)方面有何應(yīng)對之舉？

王蘭鳳：當(dāng)前，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、金融改革不斷加速、區(qū)域競爭日益加劇，這些都為商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展帶來了多重壓力和挑戰(zhàn)。面對壓力和挑戰(zhàn)，蘇州銀行積極實施戰(zhàn)略部署，努力尋求可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。逆境強(qiáng)勢發(fā)展的背后，凝聚了蘇行人的智慧與汗水。蘇州銀行堅持“以小為美、因民而美”的戰(zhàn)略定位不動搖，深耕細(xì)作“小微、‘三農(nóng)、零售、文化金融”等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，努力為客戶、股東、員工創(chuàng)造價值，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

具體業(yè)務(wù)方面，蘇州銀行也在積極實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，走特色化的“微金融服務(wù)”之路。2012年5月，蘇州銀行科學(xué)布局小微業(yè)務(wù)，打造“蘇式微貸”品牌，截至2014年年末，維持和促進(jìn)就業(yè)15.77萬余人次，取得了良好的市場口碑。我們也在努力打造“金桂三農(nóng)”品牌，有效提升了服務(wù)客戶的能力，現(xiàn)已開設(shè)了4家“三農(nóng)”特色支行，并成功發(fā)行了全國首單“三農(nóng)”金融債。同時，2013年蘇州銀行也在文化金融藍(lán)海揚帆起航，我們?yōu)槲幕髽I(yè)提供了1.12億的貸款支持，并獲得了478萬元的文化風(fēng)險補償資金。我們推出的“文化貸”榮獲“2013年蘇州市中小企業(yè)優(yōu)秀金融產(chǎn)品”稱號。同時，自蘇州銀行成立至今，我們也在積極推行綠色金融，助力生態(tài)文明建設(shè)。。

推行“微金融服務(wù)”，我們始終以滿足客戶需求作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點，與客戶共同成長是蘇州銀行發(fā)展的永恒動力。例如，以市民卡為依托，我們開發(fā)了“銀醫(yī)一卡通”項目，借助自助服務(wù)終端實現(xiàn)掛號、繳費一卡通，提高了市民對醫(yī)療服務(wù)的滿意度，并榮獲“2013年度金融創(chuàng)新典范品牌”，截至2014年年末，該項目已在13家醫(yī)院上線運行，累計實現(xiàn)自助掛號約176.72萬筆，自助繳費53.76萬筆，總金額達(dá)到了3622.82萬元。同時，蘇州銀行也適時推出了移動金融和“O2O”支付項目，成功發(fā)布了蘇州銀行移動終端軟件，全面啟動了“蘇行移動生活”，并在試點建立移動生活商圈，目前累計拓展移動終端軟件用戶17.06萬戶。2014年，蘇州銀行信用卡成功首發(fā)，旨在戰(zhàn)略布局消費金融領(lǐng)域;同時，我們正在積極探索中小企業(yè)投融資服務(wù)新模式，我們已與點融網(wǎng)合作，成立互聯(lián)網(wǎng)融資事業(yè)部，這是國內(nèi)傳統(tǒng)銀行與成熟P2P平臺首次直接“結(jié)盟”。所有這些“微金融”業(yè)務(wù)，都是為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)金融新挑戰(zhàn)，開拓商業(yè)銀行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新盈利增長點而做的有益嘗試，這些“微金融”業(yè)務(wù)的成功實施，也使得蘇州銀行能夠突破商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的束縛，找到新的發(fā)展機(jī)遇，打造未來的核心競爭力。

未來，蘇州銀行將繼續(xù)堅持“以小為美、因民而美，做微金融服務(wù)的積極實踐者”的經(jīng)營理念，植根本土，深耕社區(qū)，以“方便”和“實惠”為兩大主題，緊緊圍繞區(qū)域和市民百姓的衣食住行、托兒養(yǎng)老、游教娛樂、社區(qū)發(fā)展、節(jié)能環(huán)保和生態(tài)安全等民生方面，打造社區(qū)銀行品牌。

《》：宏觀環(huán)境的變化要求商業(yè)銀行及時實施內(nèi)部轉(zhuǎn)型和改革，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)同質(zhì)化必然不可持續(xù)。尤其是針對地方性中小商業(yè)銀行，應(yīng)該在借鑒同業(yè)成功發(fā)展經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身資源稟賦和優(yōu)勢，探索并打造自己的核心競爭力。我們蘇州銀行在發(fā)展中如何另辟蹊徑，有效實施特色化、差異化的發(fā)展道路？

王蘭鳳：近年來，商業(yè)銀行紛紛實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，小微金融領(lǐng)域成為現(xiàn)階段和未來商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行競爭的“主戰(zhàn)場”之一。當(dāng)然，我們應(yīng)當(dāng)順應(yīng)發(fā)展趨勢，也應(yīng)該在順應(yīng)中尋求屬于自己的獨特核心競爭力。蘇州銀行自成立四年多以來，一直緊密圍繞“我是誰？為了誰？想成為誰？”的思路進(jìn)行總體戰(zhàn)略部署。在業(yè)務(wù)探索與實踐中，蘇州銀行不斷推動“微金融服務(wù)”向小微化、零售化方向發(fā)展，客戶對象逐步從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)、從大宗商品原材料領(lǐng)域向消費品領(lǐng)域、從生產(chǎn)服務(wù)向生活服務(wù)轉(zhuǎn)變。

在特色化經(jīng)營方面，蘇州銀行已經(jīng)選擇在“小”和“民”上做文章，未來三年，我們將緊緊圍繞“小”和“民”，推動品牌特色化經(jīng)營。具體而言，我們不僅要關(guān)注自身，更要對比同業(yè)，蘇州銀行未來的定位就是在“微金融”上有所創(chuàng)新、創(chuàng)立特色。我們理解的“微金融”就是金融普惠，就是“小”和“民”，就是與身邊的市民百姓息息相關(guān)的衣食住行。我們致力于為市民百姓打造身邊的銀行，就要立足社區(qū)和屬地，將我們的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在本區(qū)域范圍內(nèi)全面推廣。

在差異化戰(zhàn)略實施方面，蘇州銀行非常重視自己作為本土法人銀行的優(yōu)勢資源稟賦。作為蘇州市民卡的主辦行，我們借助大數(shù)據(jù)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，把市民卡變成一張服務(wù)百姓衣食住行的全功能“金卡”，并將這張“金卡”逐步轉(zhuǎn)變成蘇州銀行獨一無二、他人無法復(fù)制的核心競爭力，截至2014年年末，蘇州銀行已發(fā)卡441.74萬張。同時，鑒于市民卡的“銀醫(yī)一卡通”項目在蘇州本地取得的成功，更重要的是該項目可以脫離市民卡，且各地對于醫(yī)療服務(wù)都有巨大的需求，蘇州銀行已經(jīng)開始探索在異地與醫(yī)院合作，并積極推出新的拓展項目，這也必將成為蘇州銀行在服務(wù)理念和經(jīng)營模式上的，全省范圍內(nèi)可以復(fù)制的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢。

《》：如今，互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，為商業(yè)銀行帶來的不僅是商業(yè)模式的顛覆與更迭，更是整個金融生態(tài)圈的重新構(gòu)建，銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更是遇到了不可回避的正面沖擊。面對互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮，蘇州銀行準(zhǔn)備如何參與競爭？

王蘭鳳：大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)來臨，它將在眾多領(lǐng)域掀起變革的巨浪。但互聯(lián)網(wǎng)無論怎么跨界，最終爭奪的核心不外乎還是最終消費者。所以未來客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，銀行網(wǎng)點就要做什么。未來銀行分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向是輕、小、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，物理網(wǎng)點將僅充當(dāng)其中的一種渠道而已，并不是最好的銷售端，但是，無論是線上還是線下，誰最終能搶占市場，培養(yǎng)消費者忠誠，誰就能勝出。

總所周知，騎在馬上，起碼可以保持跟馬同步走，不落后;如果跟在馬后面，永遠(yuǎn)只是個跟隨者，只要一步?jīng)]邁好，就極易被淘汰掉。對于區(qū)域性小銀行來說，唯一可以實現(xiàn)彎道超車的機(jī)會就是借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，蘇州銀行將借力400多萬張市民卡積累的大數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘，抓住核心突破口，以點突破，帶動全局，實現(xiàn)大零售業(yè)務(wù)的突破，從而打造蘇州銀行發(fā)展的快車道。2015年，蘇州銀行將繼續(xù)互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的探索，加快蘇融網(wǎng)建設(shè)，探索傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)主動融合、合作共贏的嶄新商業(yè)模式，尋求大數(shù)據(jù)平臺下創(chuàng)新高效的微金融風(fēng)控模式，并培養(yǎng)一批擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型專業(yè)團(tuán)隊。

當(dāng)前，數(shù)據(jù)必定是我們最寶貴的資產(chǎn)。面對互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的蓬勃之勢，結(jié)合蘇州銀行自身特點和發(fā)展現(xiàn)狀，如何順應(yīng)并合理運用新技術(shù)，用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的理念去探索“微金融服務(wù)”下新的商業(yè)模式，并借力各種優(yōu)勢數(shù)據(jù)資源，跨業(yè)跨界實現(xiàn)傳統(tǒng)銀行的精細(xì)化管理和精準(zhǔn)營銷，這是目前蘇州銀行要深入思考的關(guān)鍵問題，我們更要以開放、共享的心態(tài)踏實走好每一步。

《》：日前，銀監(jiān)會尚福林主席在博鰲論壇上發(fā)表了一個演講，題目是“金融創(chuàng)新不能超越監(jiān)管紅線”，他指出金融創(chuàng)新必須要建立在合規(guī)合法的基礎(chǔ)上，不能超越法律和監(jiān)管的紅線。我們可否理解為金融創(chuàng)新是一把雙刃劍？金融創(chuàng)新在推動經(jīng)濟(jì)和金融發(fā)展的同時，也必然會帶來新的金融風(fēng)險。能否談?wù)勌K州銀行在實施有效風(fēng)險管理方面的特色舉措？

王蘭鳳：長期以來，蘇州銀行一直致力于構(gòu)建和完善全面風(fēng)險管理體系，在公司治理、規(guī)章制度、考核體系、組織架構(gòu)、薪酬體系、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊再造等方面立足長遠(yuǎn)、不斷優(yōu)化。我行的全面風(fēng)險管理項目、全面資產(chǎn)負(fù)債和流動性管理項目、全員人力資源和薪酬管理項目，三個項目已全部落地，伴隨頂層設(shè)計的不斷完善和提高，我行逐步夯實和增強(qiáng)了全行的基礎(chǔ)管理工作和風(fēng)險控制能力。在管理流程方面，“集中授權(quán)中心”“放款中心”“報賬中心”等三大中心運行平穩(wěn)，不僅有效控制了操作風(fēng)險，也提升了業(yè)務(wù)效率。全行上下逐步形成“只要合規(guī)，即使產(chǎn)生風(fēng)險也要合理免責(zé);只要違規(guī)，即使沒有產(chǎn)生風(fēng)險也要從嚴(yán)問責(zé)”的風(fēng)險文化共識。

除此之外，蘇州銀行已建立了風(fēng)險管理隊伍，垂直風(fēng)險管理體系已基本形成。同時，我們還制定了《資本管理辦法》和《三年資本管理規(guī)劃》，使資本管理制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了更高的股東回報?，F(xiàn)階段，蘇州銀行計劃按照國標(biāo)A級機(jī)房標(biāo)準(zhǔn)，打造新數(shù)據(jù)中心，完成新數(shù)據(jù)中心建設(shè)和同城應(yīng)用級災(zāi)備環(huán)境的設(shè)計與建設(shè)，建立新IT發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，全面為蘇州銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航。

《》：對于商業(yè)銀行內(nèi)部管理而言，人才隊伍建設(shè)和人力資源管理至關(guān)重要，作為管理者，您是如何利用有限的時間錘煉出一支一路向前的競爭團(tuán)隊？

王蘭鳳：作為一個女管家，“不斷創(chuàng)新求變，圍繞戰(zhàn)略專注執(zhí)行”是我一直強(qiáng)調(diào)的核心工作。面對技術(shù)突飛猛進(jìn)、改革不斷深化，商業(yè)銀行人才隊伍要主動學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，利用和共享優(yōu)質(zhì)資源，打造企業(yè)專屬DNA，才能成為行業(yè)的領(lǐng)先者。一個企業(yè)只有高度重視學(xué)習(xí)，提倡學(xué)習(xí)型人才團(tuán)隊培養(yǎng)，才能保持旺盛的創(chuàng)新活力，為企業(yè)打造持續(xù)的未來競爭力。在專注執(zhí)行能力培訓(xùn)方面，蘇州銀行也堅持在區(qū)域內(nèi)，最接地氣地服務(wù)好“小”和“民”，為客戶創(chuàng)造價值，為員工提供良好的成長空間。截至2014年年末，蘇州銀行在崗員工2748人，其中，大專及本科以上學(xué)歷總計2563人，占比93.27%。，人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。繼開辦“蘇州銀行網(wǎng)絡(luò)學(xué)院”后，2014年又成立了“蘇銀金融學(xué)院”，同時我們還開發(fā)了微學(xué)院平臺，開創(chuàng)線上線下相結(jié)合的立體化人才培養(yǎng)模式，打造了“3E沉浸式”培訓(xùn)體系。未來市場化的競爭中，誰能快速地變革，快速地響應(yīng)市場，不斷地升級、變革、創(chuàng)新，誰就能在自己選定的領(lǐng)域中保持領(lǐng)先。因此，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革是蘇州銀行永恒的追求。

2015年，蘇州銀行將積極探索試點一批專業(yè)的社區(qū)銀行、專業(yè)的零售銀行、專業(yè)的小微支行、專業(yè)的“三農(nóng)”支行和專業(yè)的科技支行，利用求新求變的理念，圍繞戰(zhàn)略積極實踐，這既能分散和控制風(fēng)險，又能很好地接地氣，服務(wù)以“民”為本的實體經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂大浪淘沙，不進(jìn)則退，只有每天都有新任務(wù)、每月都有新壓力、每年都有新目標(biāo)，才能錘煉出一支一路向前的競爭團(tuán)隊。要勤勉智慧地走好我們的路，讓每一位員工、每一個集體在快樂的氛圍中不斷向前。這是我堅守的管理內(nèi)涵和境界。

總之，在已經(jīng)過去的四年時間里，我們順利實現(xiàn)了開好頭起好步的初級目標(biāo)，未來，全行將乘勢而上，在夯實基礎(chǔ)、加快發(fā)展上傾注所有的精力。下一個三年的發(fā)展戰(zhàn)略，蘇州銀行已做好了精心規(guī)劃，在選定的“微金融”“三農(nóng)”金融、文化金融、社區(qū)金融領(lǐng)域努力形成特有的品牌影響力，將蘇州銀行打造成市民滿意、社會認(rèn)可、同業(yè)尊重、員工成長、股東收益、政府監(jiān)管部門放心的現(xiàn)代化城商行。