基于財務(wù)舞弊風(fēng)險防范的銀行內(nèi)部控制模式變革探討

鄭凌云

摘要：針對當(dāng)前銀行業(yè)財務(wù)舞弊風(fēng)險防范與財務(wù)內(nèi)控的通用模式及弊端，B銀行結(jié)合實際，探討實施財務(wù)條線管理準(zhǔn)垂直化、財務(wù)審批一把手隔離制、財務(wù)核算大集中、設(shè)立財務(wù)監(jiān)察官等變革，有效強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控。實踐表明，財務(wù)委派制不一定是最優(yōu)選擇，管好一把手，加強(qiáng)宣導(dǎo)、監(jiān)察、問責(zé)是保障銀行財務(wù)內(nèi)控有效落地的必要條件。

關(guān)鍵詞：財務(wù)舞弊 內(nèi)控 銀行業(yè)

一、當(dāng)前銀行業(yè)財務(wù)內(nèi)控的通用模式及弊端

（一）財務(wù)條線管理方面

目前，銀行業(yè)財務(wù)條線管理模式主要有兩種：一是以矩陣式為代表的條塊結(jié)合模式，分行財務(wù)人員以屬地管理為主，能有效促進(jìn)分行財務(wù)對經(jīng)營管理的參與深度，發(fā)揮好決策分析支持作用，但存在獨立性欠缺的內(nèi)控硬傷；一是以委派制為代表的垂直化模式，能有效保障獨立性，但容易與分行形成對立面，不利于經(jīng)營管理的深度參與。

（二）財務(wù)審批方面

與大多數(shù)企業(yè)一樣，目前銀行業(yè)的財務(wù)審批實行分級授權(quán)制，各分支行最終審批權(quán)為行長，對于一些管理精細(xì)的銀行分支機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的所有費用事項均須行長審批同意。一把手審批制較好地體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對等原則，被認(rèn)為“天經(jīng)地義”，但該模式卻容易導(dǎo)致“一言堂”、“一支筆”現(xiàn)象，銀行業(yè)發(fā)生的財務(wù)舞弊與犯罪案件往往與此有關(guān)。

（三）財務(wù)核算方面

目前國內(nèi)絕大多數(shù)銀行采用總分兩級核算模式，分支機(jī)構(gòu)類似一個準(zhǔn)法人實體，費用發(fā)起、審批、列支均在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)，效率較高，但對于分支機(jī)構(gòu)費用列支的真實性和規(guī)范性，總行難以實時、事前把控，往往只能通過事后的檢查整改來彌補(bǔ)這一缺陷，但效果不佳。

（四）財務(wù)監(jiān)督方面

經(jīng)過多年的運營，目前銀行業(yè)的財務(wù)監(jiān)督制度已比較成熟，有比較規(guī)范的事前審批、事中監(jiān)控、事后檢查審計體系，但在如何強(qiáng)化內(nèi)控執(zhí)行力，確保內(nèi)控落地方面尚有待改進(jìn)。

二、案例探討：B銀行內(nèi)控模式變革的主要做法

近兩年來，B銀行針對上述銀行財務(wù)內(nèi)控模式的一些弊端，以防范財務(wù)舞弊、守住風(fēng)險底線為出發(fā)點，按照“抓住關(guān)鍵，重點突破”的思路，自上而下在全行推行條線管理模式、財務(wù)審批模式、財務(wù)核算模式、財務(wù)監(jiān)督模式四個方面的變革，取得了一定成效。

（一）條線管理模式變革：準(zhǔn)垂直化

為了在獨立性與融合性之間尋求有效平衡，B銀行采取了推行準(zhǔn)垂直化模式，即在原矩陣式管理模式基礎(chǔ)上，強(qiáng)化對分行財務(wù)部負(fù)責(zé)人的垂直管理。該模式實施要點有三：一是分行財務(wù)部負(fù)責(zé)人考核由總行主導(dǎo)；二是分行財務(wù)部負(fù)責(zé)人薪酬總額確定由總行主導(dǎo)；三是一票否決權(quán)。對于分行財務(wù)部負(fù)責(zé)人的招聘引入、解聘離職、晉升、獎懲等，總行有一票否決權(quán)。

（二）財務(wù)審批模式變革：分權(quán)制衡

變革要點：第一，各分支行一把手均無財務(wù)審批權(quán)、無采購審批權(quán)，均指定一名副手（一般是分管風(fēng)險的副行長）進(jìn)行審批；第二，財務(wù)審批與采購審批隔離，由不同副手審批；第三，各級財務(wù)審批人自身的費用列支由上一級財務(wù)審批人審批；第四，財務(wù)審批權(quán)限不得轉(zhuǎn)授權(quán)，如因休假等原因不能行使審批職責(zé)時，由其上一級財務(wù)審批人審批。并明確要求各分支行一把手不得以任何形式阻撓、暗示、授意、影響財務(wù)審批人審批，防止越位，否則嚴(yán)肅問責(zé)。同時，為保障分支行一把手對全行的財務(wù)管理，一是定期報告制度，各級財務(wù)審批人須每月向行長辦公會議報告費用使用情況；二是超過一定金額的費用須事先報行長辦公會議通過。

（三）財務(wù)核算模式變革：大集中

為有效促進(jìn)內(nèi)控，實施賬務(wù)集中化，“統(tǒng)一中心、影像傳輸、集中處理”，即：第一，總行成立統(tǒng)一的賬務(wù)作業(yè)中心，分支行只負(fù)責(zé)審核日常報銷發(fā)票的真實性、合理性，然后按照一定的審批程序?qū)徟?；第二，發(fā)票進(jìn)行影像掃描傳遞至統(tǒng)一的賬務(wù)作業(yè)中心，由賬務(wù)中心集中處理，實體發(fā)票在分支機(jī)構(gòu)保存；第三，對于供應(yīng)商付款、所得稅付款等由總行統(tǒng)一劃付，對于涉及當(dāng)?shù)囟悇?wù)的由分行自行處理。該模式能夠有效把控分支機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險，實時掌握分支行費用的使用情況，有效把控其費用使用的合規(guī)合理，有利于總行核算政策的向下傳導(dǎo)。

（四）財務(wù)監(jiān)督模式變革：設(shè)立財務(wù)監(jiān)察官

借鑒獨立授信審批官制度，在總行賬務(wù)作業(yè)中心之外設(shè)立獨立的財務(wù)監(jiān)察官。該崗位主要有三項職責(zé)：一是核查職責(zé)，有權(quán)對一定金額以上或有疑義的費用列支直接向各單位溝通核實，對于核查發(fā)現(xiàn)的明顯不符合財務(wù)相關(guān)規(guī)定的費用，可直接退回，并做好臺賬登記。退回率作為分支行財務(wù)管理考核指標(biāo)之一；二是檢查職責(zé)，負(fù)責(zé)定期和不定期、單獨或聯(lián)合其他部門對各單位財務(wù)管理要求落實情況進(jìn)行檢查；三是問責(zé)落實職責(zé)，對于各類財務(wù)檢查、審計中發(fā)現(xiàn)的問題，督促相關(guān)部門和人員進(jìn)行整改落實，并對整改不力者進(jìn)行問責(zé)。

三、啟示與思考

（一）財務(wù)委派制到底好不好

為強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理，目前一個被普遍認(rèn)同的做法就是實施財務(wù)委派制，實現(xiàn)完全的垂直化管理。但應(yīng)該認(rèn)識到的是，財務(wù)人員的作用除了做好財務(wù)核算和內(nèi)控管理，更重要的職責(zé)是做好財務(wù)分析和決策支持，而財務(wù)委派制易使財務(wù)人員陷入分行對立面，難以深入?yún)⑴c經(jīng)營管理，其專業(yè)價值也難以充分發(fā)揮。下表比較了委派制、屬地制以及B銀行準(zhǔn)垂直化三種模式的利弊。從實踐看，準(zhǔn)垂直化模式能夠在獨立性與融合性之間尋求有效平衡，實現(xiàn)共贏。

（二）如何保障一把手對財務(wù)的總體把控

分支行行長雖然沒有財務(wù)審批權(quán)，但作為一行之長，同樣需要對全行財務(wù)狀況有效把控，其抓手在哪里呢？B銀行通過建立嚴(yán)格的定期報告制度以及大額費用事前行長辦公會議討論制度，較好地解決了這一問題。

（三）如何管好領(lǐng)導(dǎo)的費用

為了確保分支行行長與“錢”徹底撇清干系，B銀行規(guī)定各級行長的公務(wù)活動由所在行辦公室統(tǒng)一安排、統(tǒng)一報銷，行長本人不得發(fā)起報銷公共費用。同時要求各分支行需建立行長室成員費用列支臺賬。臺賬登記口徑原則：一是誰使用、誰承擔(dān)；二是如屬行長室集體使用，以行長名義登記。通過上述措施，使各級行長對自身使用的費用能夠說得清、道得明，清清白白。因此，即使是一些開始有抵觸情緒的行長，后來也逐漸贊成該做法。

（四）如何確保新政執(zhí)行力

上述變革一開始會面臨一些阻力，如何確保全行上下認(rèn)真貫徹執(zhí)行，B銀行的實踐表明，以下的幾點基礎(chǔ)工作必不可少：一是事前要做到四到位，即認(rèn)識到位、標(biāo)準(zhǔn)到位、責(zé)任到位、宣導(dǎo)到位，確保全行上下思想統(tǒng)一、令行禁止；二是做好事中的規(guī)范管理和動態(tài)監(jiān)控，嚴(yán)把各級審批關(guān)、核查關(guān)、報賬關(guān)，發(fā)現(xiàn)疑異問題及時處理通報；三是嚴(yán)格做好事后的財務(wù)監(jiān)察及問責(zé)考評等工作，持續(xù)形成高壓態(tài)勢，維護(hù)內(nèi)控制度的嚴(yán)肅性，確保不流于形式。

（作者單位：寧波銀行）