首席法務(wù)官否決與公司管理層不滿

◎ 文 《法人》特約撰稿 郭建軍

首席法務(wù)官（CLO）的否決不管正確與否，剛開始都可能遭遇管理層的不滿，如果管理層存在內(nèi)部人控制等方面的舞弊行為，CLO就會更加不招人待見。此時，CLO該如何應(yīng)對？

不是每一位首席法務(wù)官（CLO）都擁有否決權(quán)，真正的否決權(quán)需要董事會甚至股東會的特別授權(quán)，也不是每一位CLO都有勇氣行使否決權(quán)，沒有實力的盲目行使不僅會導(dǎo)致權(quán)力濫用，而且會導(dǎo)致公司管理層的不滿，最終會讓CLO孤立無援，權(quán)威喪失殆盡。怎樣才能把御賜的否決權(quán)杖用好，檢驗的不僅是CLO的專業(yè)和魄力，還有CLO的品質(zhì)和智慧。

什么是否決權(quán)

否決權(quán)（Veto Power）的概念最早來源于古羅馬，當(dāng)時羅馬的執(zhí)行官有權(quán)否決羅馬議會所通過的立法草案。英國在君主立憲制中同樣賦予君主否決議會法案的權(quán)力。因此，否決權(quán)的本義指立法上的一票否決權(quán)，是指某一組織或個人有權(quán)力單方面決定停止一項立法工作，通常來講，否決權(quán)的擁有者有絕對的權(quán)力禁止一項法案，但是沒有絕對的權(quán)力推動一項法案。

二戰(zhàn)后，聯(lián)合國安理會引入了常任理事國的否決權(quán)機制，該機制規(guī)定，只要任何一個常任理事國提出反對，即使其他國家全部通過，該提案也無法在安理會通過。此后，否決權(quán)機制被廣泛引入政府治理中，如美國總統(tǒng)在某些領(lǐng)域的否決權(quán)，香港行政長官享有立法會議案的否決權(quán)，但同時這些行政長官的否決權(quán)遭受到諸多限制，比如行政長官雖然可否決立法會通過的議案，但如果立法會再以2/3多數(shù)通過，他就必須同意。制度設(shè)計者這樣做的目的很明確，即意在通過此方法刺破不必要的僵局。

否決權(quán)機制引入公司治理中大概在20世紀(jì)80年代，美國企業(yè)開始基于企業(yè)股東和董事會的約定，嘗試給有些企業(yè)董事長賦予一票否決權(quán)，在公司治理的某些領(lǐng)域的管理者也被賦予一些否決權(quán)，如首席執(zhí)行官在重大事項方面、首席財務(wù)官在財務(wù)內(nèi)控方面、首席法務(wù)官在合法合規(guī)方面、首席質(zhì)量官在質(zhì)量方面的否決權(quán)等等，但依然是個別而不是普遍現(xiàn)象。2000年后，美國爆發(fā)了大規(guī)模的公司治理丑聞，對上市公司進行嚴(yán)格管制的薩班斯法由此發(fā)布，賦予公司高管不同否決權(quán)以增加制衡的聲音又開始此起彼伏。

CLO什么時候說不

具體到公司CLO，其否決的事項一般都是比較嚴(yán)重的情況，而否決權(quán)的行使往往會使已經(jīng)過重重審批的決定推倒重來，必然會遭遇到很多方面的不滿并被孤立，引發(fā)各方面的沖突，壓力有多大可想而知。簡單的否定盡管容易，卻最好不用，除非他真的是唯一正確的答案。對重大責(zé)任和違規(guī)違紀(jì)采用否決權(quán)可以理解，但如果只涉及到某方面的評價，則要小心應(yīng)用。一般來說，CLO否決的事項分為兩種情況，一種是合規(guī)合法事項，一種是商業(yè)方案的風(fēng)險管理。兩種否決事項處理的方式會有很大不同，如果把握不好尺度，就會引發(fā)更廣泛的抵抗，這可能是CLO不可承受之重。

不合規(guī)的堅決說不

一般來說，在原則問題上不能退讓。CLO最注重公司行為的合規(guī)合法，如果發(fā)現(xiàn)公司在業(yè)務(wù)中存在違規(guī)事件，就要及時提醒，如果仍然沒有改正，就要行使否決權(quán)，阻斷違規(guī)業(yè)務(wù)的進行。但很多時候，違規(guī)事件并不是人們想象的那么分明，有些情況下不是非黑即白而是存在多種可能性，這時候就要看CLO信息獲取能力和綜合判斷能力。

合規(guī)合法事項覆蓋公司業(yè)務(wù)的各個領(lǐng)域，成熟的公司法務(wù)部往往會有一個相對完整的黑名單，并在實踐中不斷加以完善，比較常見的如銷售環(huán)節(jié)的商業(yè)賄賂和收受回扣，采購環(huán)節(jié)的腐敗和出口管制，勞動用工的違反職業(yè)健康和社會保險，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的安全生產(chǎn)等等。CLO需要將公司所有需要合規(guī)合法的事項進行梳理并將這些禁止事項嵌入公司流程，從制度上對違規(guī)的事項明令禁止。

商業(yè)風(fēng)險大的謹慎說不

CLO常常也會幫助公司進行商業(yè)機會的判斷，比如涉及到公司戰(zhàn)略方向和公司日常運營。這時候，面對非原則性的商業(yè)問題，CLO最好不要動用否決權(quán)，因為涉及商業(yè)評判的事項往往沒有對錯之分，而只有是否更加合理。比如對一項投資標(biāo)的的價值判斷，應(yīng)該值1000萬還是值1500萬，CLO可以提出自己的不同意見，但不應(yīng)擅自否決該交易的進行。如果最終回答是否定的，就應(yīng)該盡快讓管理者知道。

在重大項目和事件上，CLO會出具專業(yè)的法律意見并做出風(fēng)險的判斷。在一些大型法務(wù)部，風(fēng)險的分析已經(jīng)可以做到量化和分級，比如有些公司會將氣象預(yù)警的紅黃藍模式引入公司風(fēng)險管理，根據(jù)不同的等級，法務(wù)部會進行不同的預(yù)警。如果你發(fā)出紅色預(yù)警，一定是遇到非?？膳碌膯栴}，而如果真的亮了紅燈，CLO就要準(zhǔn)備好遭受前所未遇的挑戰(zhàn)。

對于CLO來講，面對合規(guī)遵循和商業(yè)風(fēng)險的判斷都好說，真正的難點在于對灰色領(lǐng)域的判斷，這里面會牽涉到很多不僅僅是法律的問題，如稅務(wù)、融資、運營等等方面。在違法和合法之間的地帶穿梭，如果都一概否定，公司可能會丟掉巨大的商業(yè)機會。因為往好處想，現(xiàn)在不明確合法的東西可能未來就是合法的，而等什么都合法了，大部分商業(yè)機會已經(jīng)被敢吃螃蟹的那批人分食掉。而往壞處想，就像行走在峭壁，稍有不慎，公司既面臨巨大的違規(guī)懲罰風(fēng)險，說不定更嚴(yán)重的是市場禁入，這樣的窘境對CLO來說已經(jīng)習(xí)以為常，他必須努力做出正確的判斷。

郭建軍諾亞集團副總裁兼首席法務(wù)官，法學(xué)博士

否決要遵循規(guī)則

如上所述，每天要面對公司內(nèi)部很多的咨詢，CLO要根據(jù)情況分析判斷該行為是否可行。如果CLO對項目說“不”，就必然會遭遇很大的壓力和來自各方的挑戰(zhàn)。因此，為了減輕CLO的內(nèi)部壓力，CLO對行使否決權(quán)一定要有明確的規(guī)則，比如，哪些工作可以采取否決制，那些工作不宜或禁止采取一票否決，而且這些規(guī)則不管是軟性的，還是硬性的，最好獲得公司CEO和董事會的認同，并通過各種方式在公司內(nèi)部公示。

規(guī)則一：紅線不逾越

有知情才可能服從，所以什么是公司的紅線必須要讓公司的每一個員工明確知悉。由法律合規(guī)部起草，CEO簽發(fā)的公司合規(guī)遵循系列制度就是公司對內(nèi)治理的法律，一旦通過，公司全體都要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，這樣對公司來講，就基本形成了外有國家法律，內(nèi)有公司制度的內(nèi)外合規(guī)框架體系。公司本身以及公司各部門的任何行為不得違反這個合規(guī)體系，這就是公司的紅線。如果公司在全球運營，這個合規(guī)的范圍就要覆蓋公司業(yè)務(wù)拓展的各個國家和地區(qū)，因為國別不同、法律不同，紅線設(shè)置的情況會更加復(fù)雜。

規(guī)則二：風(fēng)險可控制

否決的目標(biāo)并不是消滅風(fēng)險，而是將風(fēng)險控制在公司可以承受的范圍內(nèi)。機會與風(fēng)險并存，絕對無風(fēng)險套利的事情原則上不應(yīng)存在。認識到這一點，CLO就不會在細枝末節(jié)的風(fēng)險點上錙銖必較，而會將精力花在主要風(fēng)險點的處理上。同時，CLO對公司的風(fēng)險承受能力應(yīng)該了然于胸，比如他們會要求法律部提供公司對外擔(dān)保和負債的最新數(shù)據(jù)，以便可以隨時拿出來參考。交易的核心在于控制，而控制的核心在于驗證，CLO就是這樣一步步地通過具體的風(fēng)險控制技術(shù)，將風(fēng)控的任務(wù)逐一落實。

規(guī)則三：商業(yè)判斷規(guī)則

在風(fēng)險可控的前提下，如何做到利益最大化？也就是說在遵循前兩個規(guī)則的前提下，規(guī)則三才是CLO否決的出發(fā)點。否決權(quán)行使中出現(xiàn)最多的抱怨是，CLO完全從自己的角度出發(fā)，不考慮商業(yè)的可行性。因為，相對于贊成或者附條件的通過，否決對于CLO來說總是相對容易和安全些，但損失最嚴(yán)重的卻是公司，特別是如果事后證明CLO的否決不合理和不負責(zé)任，各方的攻擊就撲面而來。所以，CLO在否決時，應(yīng)該審慎地引入商業(yè)判斷規(guī)則，以便判斷怎樣的行為和決策才有助于公司實現(xiàn)利益的最大化，同時也方便各方更加科學(xué)地評價CLO的否決行為。

CLO否決與公司治理

CLO的否決不管正確與否，剛開始都可能遭遇管理層的不滿，如果管理層存在內(nèi)部人控制等方面的舞弊行為，CLO就會更加不招人待見。這時，CLO更應(yīng)該保持清醒，知道自己在公司治理中的正確位置，勇于發(fā)聲但要充滿智慧。

誰是CLO的客戶

CLO應(yīng)該謹記，自己服務(wù)的客戶永遠是公司本身而不是任何公司里的個人，這些個人包括下到公司職員，上到公司董事長和股東的所有成員。這個區(qū)別認識的重要意義在于，CLO維護的是公司這個法律實體的利益，而不是公司里任何自然人的利益，針對公司內(nèi)部任何個人性質(zhì)的違規(guī)違法行為，CLO都有責(zé)任向公司CEO為首的管理層匯報，而如果管理層舞弊，CLO則需要向董事會預(yù)警，以維護公司利益。不過，說實話，這一安排在股權(quán)較為分散的美國公司較為容易，而在亞洲股權(quán)集中的公司里則寸步難行。

否決權(quán)在公司治理中的作用

否決權(quán)是首席法務(wù)官的尚方寶劍，也是公司治理的需要。否決權(quán)作為公司治理中一項重要的制度設(shè)計，有豐富的內(nèi)容可以研究，比如否決權(quán)的行使規(guī)則，否決權(quán)的回避，否決權(quán)的駁回等等?；厮莘駴Q權(quán)的歷史演進，從國家立法到聯(lián)合國議案再到公司治理，從君主否決到大國一致再到高管一致，否決權(quán)作為少數(shù)人否決多數(shù)人的權(quán)力合理性和行使歷來爭議不斷、飽受詬病，但卻生生不息，其生命力主要在于其阻斷效果。作為一種目標(biāo)管理，否決權(quán)在公司治理中尤其具有積極意義。當(dāng)首席法務(wù)官行使否決權(quán)時，反對的聲音在公司的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都會出現(xiàn)，尤其是在采購和銷售環(huán)節(jié)最為激烈。這時候CLO應(yīng)尋求管理層的支援，比如想辦法得到CEO和CFO的響應(yīng)，但CLO不要寄希望于他們當(dāng)面的幫忙，這時候需要你獨自上場，孤身應(yīng)戰(zhàn)。

CLO如果不負責(zé)任，董事會最好不要給他授權(quán)，否則你不是給他權(quán)力，而只能給他帶來更多的羞辱。一票否決的權(quán)杖是身份和地位的象征，公司CLO因持有該權(quán)杖而在公司身處要職、舉足輕重。但CLO千萬不要得意忘形而應(yīng)當(dāng)特別慎重地使用手中的否決權(quán)，這項權(quán)力一方面顯示出董事會對CLO沉甸甸的信任和授權(quán)，但從另一方面講，這種信任又是相當(dāng)脆弱的，一旦你做不好，做得不專業(yè)，或者出了大的婁子，就可能失去董事會的信任，CLO經(jīng)常就處于這樣如履薄冰的工作狀態(tài)。

否決的邊界和責(zé)任

CLO行使否決權(quán)的案例鳳毛麟角，如果是這種情況，人們不禁要問否決權(quán)設(shè)置的意義在哪里？ 事實上，否決權(quán)更多的是給予CLO一種面對問題的思考能力和負責(zé)任的態(tài)度。因為當(dāng)麻煩來臨時，CLO必須做出艱難而快速的決定，是或否，或者可能的百分比。如果總是以“情況太復(fù)雜，有太多因素要考慮”這樣的托詞回復(fù)則令人無法接受。公司管理層希望CLO能提供切實可行的建議，使公司的風(fēng)險最小化。

一切以公司利益為重是CLO決策時參考的非常重要的一條軟性標(biāo)準(zhǔn)。比如很多小聰明的CLO會故意夸大風(fēng)險來否決項目，總認為這樣做的話對自己風(fēng)險最小，殊不知他這樣做會給公司帶來巨大損失，當(dāng)然，他們事后也會以此標(biāo)準(zhǔn)為自己辯護。賦予CLO否決權(quán)，必然會涉及到CLO的法律責(zé)任。也就是說，如果CLO沒有履行好自己的職責(zé)，就要承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任，這樣對等的設(shè)置可以有效地保證CLO的盡職盡責(zé)。

現(xiàn)代公司治理引入CLO制度，主要也是嘗到了甜頭，若董事會給予CLO足夠的權(quán)力，CLO的監(jiān)督效果會比獨立董事要好得多，這是因為，CLO在公司內(nèi)部的監(jiān)督半徑很多，并且對公司業(yè)務(wù)有詳細的了解，所以可以很快地發(fā)現(xiàn)問題并對癥下藥，而這正是獨立董事的短板。但切忌每項工作都引入否決權(quán)，把其當(dāng)成靈丹妙藥則是一種怠惰行為。