“不可或缺”悖論

Richard+Jolly

很多經(jīng)理怨聲載道，申訴那些表現(xiàn)比自己差的同事反而優(yōu)先得到了提拔。這是不是因?yàn)楣芾韺硬粔蛄私馑麄兊某煽?jī)？或者他們不討人喜歡？還是其他經(jīng)理偷偷摸摸地用了一些不可告人的手段，賄賂了管理層？很不幸，事實(shí)往往并非如此。最高管理層很清楚自己在做什么，也做出了最優(yōu)選擇。如果你業(yè)績(jī)優(yōu)秀但沒(méi)能被擢升，那么很可能是因?yàn)槟銢](méi)能明白升任更高職位需要自己做出哪些調(diào)整。

一般而言，在職業(yè)生涯的前半程，游戲規(guī)則簡(jiǎn)單明了：表現(xiàn)出自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，認(rèn)真工作（通常會(huì)犧牲生活中的其他部分），不斷拓展能力，并最終成為一名表現(xiàn)杰出的員工，就能升職。某些工作，譬如交易員、銷(xiāo)售員、咨詢(xún)師或者律師這樣專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的職業(yè)，個(gè)人的不可或缺性與強(qiáng)大的外部關(guān)系網(wǎng)緊密相關(guān)——如果公司炒你魷魚(yú)，客戶(hù)將會(huì)跟著你走。在這種情況下，個(gè)人的職業(yè)安全感會(huì)很高;尤其是在經(jīng)濟(jì)大勢(shì)不佳時(shí)，這種達(dá)爾文主義的自我保護(hù)很容易理解。

然而，當(dāng)攀登更高的職業(yè)天梯時(shí)，這些天之驕子總會(huì)遇到一些從未面臨過(guò)的阻礙;若不能妥善處理，他們的光輝與才華將遭埋沒(méi)，無(wú)法再上層樓。

第一道坎：知識(shí)的詛咒

當(dāng)“不可或缺”的員工快速走上管理崗位，出現(xiàn)的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是知識(shí)的詛咒。這些走上管理崗位的優(yōu)秀員工已經(jīng)擁有很高水平的專(zhuān)業(yè)技能，甚至將之演變成一種無(wú)意識(shí)的自發(fā)行為;而同時(shí)，作為管理者，他們不得不去監(jiān)督和管理新員工，讓新人們做一些他們已經(jīng)很清楚該怎么做而新員工卻不了解的事情。

這時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了。新員工不知道該怎么做;但新晉的管理者卻總會(huì)覺(jué)得：他們是太笨了嗎？他們是不是故意把事情搞砸的？這些人到底怎么回事？

任何跟在新手司機(jī)后面開(kāi)車(chē)的人都會(huì)覺(jué)得很挫敗，這也是一種知識(shí)的詛咒。事實(shí)上，雖然新手司機(jī)們不是好駕駛員，但這只是因?yàn)樗麄儾粔蚴炀毝?，如果因此而惱怒并不理智——誰(shuí)都是從新手過(guò)來(lái)的。為了幫助手下的員工提升專(zhuān)業(yè)技能，管理者需要學(xué)習(xí)一些基本的管理技巧。

所幸，由于這些管理知識(shí)相對(duì)容易，大多數(shù)經(jīng)理在幾年內(nèi)都能習(xí)得足以勝任職位的技巧。

不可或缺成為晉升阻礙

在工作數(shù)年后，作為管理者，你展示出傲人的專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理他人的才能，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)一直很優(yōu)秀，來(lái)自上級(jí)的贊美也源源不斷……所有事情看起來(lái)已經(jīng)好的不能再好。只是，如此耀目的履歷是否意味著未來(lái)必然得到與之相稱(chēng)的光明前程？

這時(shí)候，你小心翼翼地詢(xún)問(wèn)老板自己的未來(lái)，老板似乎沒(méi)有領(lǐng)會(huì)你的意思。最終，你不得不向他或她展示了自己的職業(yè)進(jìn)取心，而老板的回答近乎于奉承：“噢，你太完美了：必不可少，所以我真的舍不得提升你，你對(duì)于現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)和職位太重要了?！?/p>

好吧！這到底哪里出了錯(cuò)誤？又該如何糾正？

親力親為全盤(pán)控制不可取

事實(shí)上，作為一名有效的管理者，必須擁有強(qiáng)烈的控制欲和與之相應(yīng)的控制力，能夠持續(xù)地保持良好業(yè)績(jī)，時(shí)不時(shí)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的表現(xiàn)。公司很依賴(lài)這樣的管理者來(lái)完成一些艱巨的價(jià)值創(chuàng)造工作。

但是，過(guò)于關(guān)注控制可能導(dǎo)致一種最危險(xiǎn)的情況：沒(méi)有時(shí)間去授權(quán)。授權(quán)最初的感覺(jué)可能是失去控制權(quán)。而且，很多事親力親為也許能完成得更好更快，而授權(quán)給經(jīng)驗(yàn)欠缺的人會(huì)浪費(fèi)很多寶貴時(shí)間。甚至有時(shí)候，這些被授權(quán)的人還會(huì)來(lái)請(qǐng)求幫助，管理者不得不浪費(fèi)時(shí)間與精力去收拾殘局。

然而，控制很多時(shí)候會(huì)變成一種負(fù)債而非資產(chǎn)。如果一名管理者想要晉升更高的管理職位，那么承擔(dān)的工作量必然增加，可一個(gè)人可以完成的工作量是有限的。因此，管理者若是過(guò)于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)，就難免錯(cuò)過(guò)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，進(jìn)而失去向高層展示自己的機(jī)會(huì)。有一句俗語(yǔ)是形容這種情況的：“當(dāng)你與短吻鱷搏斗的時(shí)候，很難想起自己應(yīng)該去把沼澤的水排干?！?/p>

與短吻鱷搏斗感覺(jué)很好，忙碌、充實(shí)，為人所需要，一人獨(dú)自承擔(dān)的英雄式凱旋很有成就感。但是，一旦成為更高層級(jí)的管理者，成功的關(guān)鍵就不再是個(gè)人能“做”什么，而是“想”的能力。管理者往往很少具備把注意力從“與短吻鱷搏斗”轉(zhuǎn)移到“如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功”的自控力。

曾經(jīng)有一項(xiàng)研究，要求管理者們列出三項(xiàng)最優(yōu)先的任務(wù)，即對(duì)他們個(gè)人成功最重要的任務(wù);然后進(jìn)行為期三個(gè)月的檢查，看看每個(gè)人在自己最重要的任務(wù)上花費(fèi)了多少時(shí)間。其中有一名CEO只在自己最重要的任務(wù)上花費(fèi)了1%的時(shí)間。為什么？短吻鱷太多了！當(dāng)然，在現(xiàn)代的辦公中，還有電子郵件與會(huì)議如同瘟疫一般磨人且揮之不去，占用了管理者的大量時(shí)間。

“想”辦法為自己減負(fù)

今時(shí)今日，管理者面臨的最大挑戰(zhàn)是：做應(yīng)該做的事情越來(lái)越難。他們幾乎每時(shí)每刻都是“在線(xiàn)”狀態(tài)，不停做事，很難找到時(shí)間去思考。

19世紀(jì)的奧地利政治家，馮？梅特涅王子，曾根據(jù)聰明程度與努力程度這兩個(gè)指標(biāo)對(duì)軍官分類(lèi)。愚笨又懶惰的很容易處理，直接踢出;愚笨但勤快的軍官只要監(jiān)督得當(dāng)，挺有用處;聰明且努力的軍官可以在基層發(fā)揮很好的作用;而那些聰明又慵懶的軍官最受梅特涅王子青睞——他們知道自己該做什么，又不想干太多活，所以他們會(huì)去尋找捷徑，充滿(mǎn)了創(chuàng)造力。

雖然上述例子并不適合所有現(xiàn)代機(jī)構(gòu)，但卻為晉升路上的管理者指明了一個(gè)重要的方向：不必要的工作要想辦法盡量減少。

一名財(cái)務(wù)經(jīng)理就曾面臨著巨大的工作負(fù)荷，公司要求其每月向董事會(huì)提供月度管理賬戶(hù)摘要——一部77頁(yè)的“大作”，每個(gè)月都要耗費(fèi)財(cái)務(wù)部門(mén)好幾天的時(shí)間與精力。在一次董事會(huì)會(huì)議上，這名財(cái)務(wù)經(jīng)理忍不住向大家征詢(xún)意見(jiàn)，月度管理賬戶(hù)摘要的所有信息是不是都很重要，不能刪減;而與會(huì)眾人紛紛表示希望保持相關(guān)信息的完整性。這名財(cái)務(wù)經(jīng)理根本不信，于是在下個(gè)月的摘要中，摻進(jìn)了好幾頁(yè)內(nèi)容荒謬的拉丁文文本，等著看有多少人向她抱怨缺了數(shù)據(jù)不能推進(jìn)自己的工作。最后的結(jié)果令人大跌眼鏡：沒(méi)人找財(cái)務(wù)經(jīng)理。于是她在下一個(gè)月用類(lèi)似的荒誕文本替換掉其他一些部分，再一次毫無(wú)反饋。當(dāng)她在隨后的董事會(huì)上宣布自己所做的事情時(shí)，整個(gè)會(huì)議室鴉雀無(wú)聲。現(xiàn)在，這家公司的月度管理賬戶(hù)摘要變成了僅僅7頁(yè)。

“急躁”病也需要警惕

現(xiàn)代的管理者普遍有“急躁”病癥，其典型癥狀包括：用微波爐加熱食物30秒期間，必須找點(diǎn)其他事情做做;邊刷牙邊干點(diǎn)別的事情;邊吃飯邊查看郵件，通常電話(huà)也擱在一邊;邊開(kāi)車(chē)邊看手機(jī)，或者聽(tīng)收音機(jī)、吃早飯;討厭開(kāi)機(jī)等待時(shí)間，所以從不關(guān)機(jī);排隊(duì)或者等公交時(shí)，覺(jué)得很沮喪;隔一段時(shí)間就打斷別人講的話(huà);不停按電梯間的“關(guān)門(mén)”按鈕等。

如果對(duì)上述癥狀都感到熟悉的話(huà)，很可能就已經(jīng)得了“急躁”癥。

這種“急躁”癥影響著幾乎95%的管理者。而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，焦慮且表現(xiàn)優(yōu)異的管理者是很有用，也不可或缺;不過(guò)，這些人往往會(huì)變成善于思考的同僚們的墊腳石，痛苦地看著那些業(yè)績(jī)不如自己的人先行升職。

管理者還會(huì)因?yàn)樘瞄L(zhǎng)自己的當(dāng)前工作而無(wú)法升職。通常認(rèn)為，升職是對(duì)過(guò)去努力的嘉獎(jiǎng)，一種正強(qiáng)化的機(jī)制。然而，有時(shí)候新的更高的職位很可能會(huì)對(duì)管理者提出與原崗位截然不同的要求，甚至是180度大轉(zhuǎn)變。此時(shí)，原來(lái)的努力與優(yōu)勢(shì)就會(huì)變成障礙。

授權(quán)是最佳的解決途徑

如果說(shuō)不可或缺已經(jīng)成為了前進(jìn)道路上的絆腳石，那么唯一的辦法就是直接向老板表示：“團(tuán)隊(duì)就算沒(méi)有我也能運(yùn)作得很好，我已經(jīng)準(zhǔn)備迎接下一個(gè)挑戰(zhàn)了?！?/p>

為此，管理者需要發(fā)現(xiàn)、支持和培養(yǎng)若干有能力接替自己職位的人。很多經(jīng)理都樂(lè)意扮演孤膽英雄，十足的個(gè)人主義，從來(lái)不考慮接任計(jì)劃。最糟糕的情況下，管理者會(huì)自戀地認(rèn)為他們是唯一能夠勝任的人。

事實(shí)上，沒(méi)有多少管理者是真正不可或缺的。就算身居要職的管理者突發(fā)疾病離開(kāi)數(shù)月，回到單位也常常發(fā)現(xiàn)一切運(yùn)轉(zhuǎn)如常，甚至比自己在的時(shí)候還要好。戴高樂(lè)就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)來(lái)形容這種情形：“墓地里躺滿(mǎn)了不可或缺的人物。”

正如20世紀(jì)最偉大的CEO阿爾弗雷德？斯隆所言，“我從管理中學(xué)到的最重要的一件事情是：工作必須由別人來(lái)完成?！苯鉀Q不可或缺悖論的最好辦法就是授權(quán)：既可以打破制約晉升的依賴(lài)關(guān)系，又能幫助員工更加自力更生和負(fù)責(zé)任。一些管理者總覺(jué)得授權(quán)是變相地放棄自己的權(quán)力與職責(zé)，但其實(shí)只要授權(quán)得當(dāng)，依然能夠把控全局。

要實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)，最重要的是制定清晰的授權(quán)層級(jí)，并確定相應(yīng)的授權(quán)程度。最高層級(jí)的重要事項(xiàng)予以最低程度的授權(quán)：“請(qǐng)?zhí)嫖铱紤]這個(gè)問(wèn)題，搜集相關(guān)資料報(bào)送上來(lái)，我來(lái)決定該做什么”。最低層級(jí)的問(wèn)題予以最大程度的授權(quán)：“按你的想法去做就行，不需要再跟我請(qǐng)示相關(guān)的內(nèi)容了?！币幻?xùn)練有素的經(jīng)理必須熟練掌握針對(duì)不同情況的授權(quán)程度。

當(dāng)然，授權(quán)程度越高，越利于激發(fā)下屬的積極性、創(chuàng)造力與投入程度。通用電氣全球總裁伊梅爾特認(rèn)為，“商界最重要的四個(gè)詞是‘你怎么看？（ ‘what do you think？）”畢竟每一名員工都希望領(lǐng)導(dǎo)相信自己、賦予自己清晰且富有挑戰(zhàn)的工作。

總之，如果管理者準(zhǔn)備克服不可或缺悖論，就必須站在日常工作之外來(lái)思考;創(chuàng)造合適的環(huán)境，培養(yǎng)接班人;并且與本能的控制欲作斗爭(zhēng)。