功成不必在我

嚴學鋒

38歲成為國機集團“少帥總裁”，繼而任總經(jīng)理兼黨委書記;董事會試點之際主動提出不兼任黨委書記;2012年成為中央候補委員，2014年帶領(lǐng)企業(yè)位列世界五百強第278位。這就是頗有傳奇色彩的央企董事長任洪斌。

主張去除絕對權(quán)力，慎獨慎微立言立行，任洪斌對央企治理有著怎樣獨特而深入的思考和實踐？他告訴《董事會》，當一代人離開這個企業(yè)的時候，留下幾千億的資產(chǎn)固然重要，但更重要的是留下一個好的文化。因為這樣的文化一經(jīng)形成，就不會曇花一現(xiàn)，能夠持續(xù)傳承，成為企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵因子。要實現(xiàn)這樣的愿景，就要有“功成不必在我”的胸懷。

“一個人說了算”有弊端

《董事會》：從傳統(tǒng)的行政化運作轉(zhuǎn)向構(gòu)建市場化的現(xiàn)代企業(yè)制度，把分散的企業(yè)重組為一家超大型央企。在這個過程中，國機董事會是如何形成民主決策的治理文化的？

任洪斌：董事會試點之前，我當總經(jīng)理兼黨委書記很多年，那個時候我意識到，企業(yè)要搞好，絕不能只靠一個人，尤其要防止一個人說了算。所以，在沒有設(shè)立董事會時，國機集團已經(jīng)開始有意識地培育民主、信任、透明、求實的文化。

比如投資項目，開總經(jīng)理辦公會或者黨政聯(lián)席會時有個現(xiàn)象，基本上我認準的事情，沒有人說不同意。這就很可怕。你的能力是不是足以讓你判斷對所有事情？這種情況下，我主動提出設(shè)立投資審查委員會（投審會），成員包括外部專家、總法律顧問、公司中層等。投審會不用看任何人的臉色，客觀公正地無記名投票，只有得到三分之二以上贊成票的項目，才能提交總經(jīng)理辦公會或者黨政聯(lián)席會。投審會否決的項目，我不能干預(yù);通過的項目到我這里，有可能通過，也有可能不通過。后來，我們又對投審會的機制進行了完善，增加了二次上會的環(huán)節(jié)，避免因陳述不清而錯失一些好項目。但是，如果一個項目連續(xù)兩次被投審會否決，那就不能再提交集團審議。

這個辦法解決了當初沒有董事會時，企業(yè)怎樣更加合理治理的問題——沒有董事會，但是有了一個民主、科學決策的機制。有董事會后，集團這種思維繼續(xù)存在，并且更加完善。

《董事會》：董事會試點時，你主動提出不兼任黨委書記，這在央企中很少見，為什么這樣？

任洪斌：我提出不兼任黨委書記后，國機集團董事長、副董事長、黨委書記、總經(jīng)理四個職務(wù)分設(shè)且都是正職待遇。很多人對此并不看好，說黨政分設(shè)還經(jīng)常打架，三個人更難協(xié)調(diào)，何況你們四個人。我說這叫分擔、分享。分擔、分享是負責任的文化，你有這個職務(wù)，就必須承擔相應(yīng)的責任。我有一個比喻，如果說一個人身兼三個要職，好比是騎獨輪車，搖搖晃晃很不穩(wěn)。黨政分設(shè)，好比騎自行車，比獨輪車要穩(wěn)一些。董事長、黨委書記、總經(jīng)理分設(shè)，好比騎三輪車，穩(wěn)定性大大提高。四個一把手，像是四輪驅(qū)動的汽車，又快又穩(wěn)。

我和其他三位一把手說過一句話，如果有朝一日，由于我們出現(xiàn)團結(jié)問題，影響到企業(yè)的發(fā)展，就是給企業(yè)添麻煩，給八萬員工添麻煩，那我建議四個人都走。

《董事會》：你曾提出“去任洪斌化”，這怎么理解呢？

任洪斌：我提去任洪斌化，容易讓人誤解：自己有多了不起，所以要去任洪斌化。其實，我的意思是說，要去除主要領(lǐng)導(dǎo)的影響。

現(xiàn)在大家對國機集團的溢美之詞很多：營業(yè)收入從100億發(fā)展到2000多億，利潤從一個億增長到幾十億，連續(xù)多年進入世界五百強等等。但是，如果哪天把我調(diào)走，企業(yè)就不好了，那我是失敗的。為什么？因為我沒把文化和長遠發(fā)展的體系建立起來。企業(yè)發(fā)展的好壞如果維系在某個領(lǐng)導(dǎo)身上，你在就行，不在就不行，其實是沒有盡到責任的表現(xiàn)。

因此，要將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立在規(guī)范制度和優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，而不是單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和影響。所以，所謂去某人化，是指不要依賴主要領(lǐng)導(dǎo)去保障企業(yè)的發(fā)展。

《董事會》：這樣的權(quán)力觀，在制度建設(shè)上體現(xiàn)得很多，尤其是“不唯書、不唯上、只唯實”的提法讓人印象深刻。

任洪斌：這是我在集團起草公司章程和董事會工作制度時對工作組提出的要求。有些企業(yè)的董事長恨不得包攬所有的職權(quán)，總經(jīng)理、黨委書記也有各自的想法，結(jié)果弄得四分五裂。我們不能因為總經(jīng)理聲音大，就給總經(jīng)理多劃分點職權(quán);董事長聲音大，就給董事長多劃一點職權(quán)。我提出“不唯書、不唯上、只唯實”，按科學的態(tài)度來制定制度，制定出來的東西要對歷史負責。也就是說，我現(xiàn)在做董事長，覺得這些制度是公平合理的，如果明天我變成總經(jīng)理，仍然覺得是公平合理的，這才是真正科學的制度。

有所為，有所不為

《董事會》：施行董事會制度后，現(xiàn)代企業(yè)制度這身衣服可能會讓人穿的不舒服，作為董事長你如何定位自己？

任洪斌：董事會試點后，我由過去直接操盤的總經(jīng)理變成主持董事會的董事長，有個角色轉(zhuǎn)變的過程，剛開始還不太適應(yīng)。我給自己總結(jié)了幾條原則，叫做“不該說的不說，不該做的不做，不該聽的不聽”。后來，大家給我提意見，說有些事讓你知道沒壞處。我就把“不該聽的不聽”去掉了。作為董事長，不該管的不管，但該管的一定要管好，也就是說要更加注重宏觀決策、風險控制、協(xié)調(diào)關(guān)系，把握好企業(yè)發(fā)展的方向和重點。

首先，作為召集人，董事長要充分調(diào)動董事的積極性，發(fā)揮好每位董事的作用，規(guī)范、科學地開好董事會會議，不斷提高議事效率和決策效果，確保會議質(zhì)量。其次，董事長要充分發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，不斷創(chuàng)新和倡導(dǎo)符合時代要求的發(fā)展思路，把握發(fā)展方向，注重發(fā)展質(zhì)量。第三，要加強溝通，處理好與黨委、經(jīng)理層等各方面的關(guān)系，營造良好的工作氛圍。最后，董事長要慎用職權(quán)。企業(yè)要謹防出現(xiàn)人治，一個企業(yè)尤其是大企業(yè)的命運，由一個人掌握的時候是危險的，所以作為董事長一定要帶頭按制度辦事，不能僅憑過往的經(jīng)驗和權(quán)威。把權(quán)力關(guān)進制度的籠子，這是非常重要的。比如，董事長應(yīng)該謹慎行使董事會的授權(quán)，并及時向董事會匯報行使職權(quán)的情況。

《董事會》：在董事會里，董事長話語權(quán)的重要體現(xiàn)，一般是先擬定議題，根據(jù)企業(yè)的需要引導(dǎo)董事們充分討論，形成決議。你是怎么做的？

任洪斌：首先，在議題的確定上我會充分尊重董事們的意見，比如出現(xiàn)臨時議題，我會先征求大家的意見，如果大家認為確有必要，才能增加為正式議題，否則不能拿到會上來討論。

其次，我會花更多的時間和精力來審閱研究每一項議案，特別是對不熟悉的議題做很多功課，盡量比別人思考得多一些，想得全面一些。只有這樣，開會時才能引導(dǎo)大家開展有效務(wù)實的討論。

《董事會》：在董事會議事時，如何把握“和”這個度？

任洪斌：在組織決策時，一定要出現(xiàn)董事反對或者棄權(quán)的情況么？我不這樣認為。董事有這個權(quán)力，但作為董事長我會盡量避免這種情況。非要搞個幾票同意幾票反對，其實效果并不一定好。這種簡單化的做法，可能會形成人與人之間的隔閡。在國機集團，當董事意見分歧較大時，我們一般會采取暫緩表決的方式，所以這么多年國機集團董事會沒有出現(xiàn)過反對票。

我認為，越是有不同意見，就越需要充分倡導(dǎo)平等包容的民主文化，讓大家充分討論。這樣別人才愿意說話、敢于說話，哪怕某些時候他說得不對，你也要鼓勵他。這就好比森林中，多種植物共生共長，才能勃發(fā)生機。如果只剩一棵大樹，那森林也將不復(fù)存在。董事會也是一個生態(tài)系統(tǒng)，如果聽不進不同意見，決策就成了盲人摸象。

《董事會》：這是否意味著，積極的、建設(shè)性的爭論很難開展？

任洪斌：恰恰相反，因為我們有一個開誠布公、誠懇互信的氛圍，決策討論只對事不對人，大家的精力聚焦在項目本身和集團發(fā)展上，提出的意見和建議也更有針對性和指導(dǎo)性。

有時候，我們的討論也很激烈。這種情況下，作為董事長我會引導(dǎo)大家從不同的角度去思考，特別是把一些根源性的問題討論清楚，求同存異，綜合權(quán)衡，之后再作出最終決策。

《董事會》：但很多企業(yè)中，董事參與決策時，往往以董事長的立場為標桿，以決定自己的態(tài)度。

任洪斌：確實，有的企業(yè)有些人喜歡在開會之前先問董事長的態(tài)度，并按照董事長的意見發(fā)言，那這樣的董事會就成了另一種形式的“一言堂”，成了擺設(shè)。我很反感開會前別人來問我的態(tài)度。實際上，他們知道我反感，就沒什么人來問了。

另外，在審議議案時，我一向主張讓其他董事先發(fā)表意見，我最后發(fā)言，大家都不知道董事長的態(tài)度，所以敢說話，能夠充分發(fā)表自己的意見。這樣，才能更好地發(fā)揮每位董事的聰明才智，董事會的決策也才能更加審慎科學。

《董事會》：你之前提到要處理好與經(jīng)理層的關(guān)系，這方面有什么秘訣？

任洪斌：在國機集團，我認為比較好的一點是董事會與經(jīng)理層能夠換位思考，彼此信任。董事會在審議經(jīng)理層提交的議案時不敷衍、不被動，會上開誠布公。經(jīng)理層也不會一味附和或者避重就輕，而是真誠希望從董事會得到指導(dǎo)與支持。

作為董事長，我認為一定要定好位。對經(jīng)理層，你可以做教練員，但不能越俎代庖，干預(yù)具體事務(wù)。除了定位，還要補臺。我跟總經(jīng)理交底，拾遺補缺的事情我要做，關(guān)鍵時候不能過分計較個人職責分工，因為發(fā)展的責任重于泰山。但在平時，界限一定要清楚，否則會導(dǎo)致經(jīng)理層不好開展工作。比如有的事情，我們目標一致但可能方法不太一樣，即便我認為自己的方法更好一些，為了讓經(jīng)理層能更好地工作，我采取的態(tài)度是，寧可走點小彎路，也不要輕易否定經(jīng)理層。

慎獨慎思方行遠

《董事會》：要推動企業(yè)不斷朝著正確的方向提升核心競爭力，你覺得做好央企的董事長，自身需要具備哪些“硬件”？

任洪斌：董事長的職業(yè)素養(yǎng)很多，以我這幾年的體會，有兩點比較關(guān)鍵。

第一，要有大視野。董事長要比別人看得遠，看得早。比如，這幾年我提出了國機集團發(fā)展的幾個戰(zhàn)略思想：圍繞兩大領(lǐng)域，實現(xiàn)主業(yè)從一體兩翼到三大主業(yè)的轉(zhuǎn)變;近年又提出實現(xiàn)有質(zhì)量增長、不以規(guī)模作為硬性考核指標。對這些前瞻性、全局性問題的把握，就是董事長的責任，需要董事長具有大視野。

第二，要有大胸懷。董事長要尊重有經(jīng)驗的人，善于調(diào)動不同人的積極性。如果董事長總覺得自己是“老大”，聽不進去別人的意見，剛愎自用，那有經(jīng)驗的人就不說話了。當董事長還要受得了委屈。在工作中一些人情緒波動時，董事長一定要容得下，甚至要能夠承受一些不理解。比如一件事最終按我的意見做了，持不同意見的人會有不理解，作為董事長就要充分理解這些人，他們也是為了工作。這期間，要把道理講清楚，把工作做細，要受得了委屈。

《董事會》：強大的領(lǐng)導(dǎo)力，首先來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力。

任洪斌：我們成長的那個年代，就是老老實實做事，踏踏實實做人。我母親常說一句話，老實人常在。做人實在，別人愿意跟你打交道。如果勾心斗角，誰都不愿意跟你在一起。人要去發(fā)揚好的天性，把不好的抑制住。

我前兩天去聯(lián)想集團，他們的墻上寫著“說到做到、盡心盡力”，多樸實。一個企業(yè)，就跟做人一樣，實實在在，企業(yè)就長遠。要實現(xiàn)長遠發(fā)展，還有一點非常重要，就是讓大家都說真話。如果哪個人給我匯報假的東西，我是不能忍受的。

《董事會》：公司治理永遠在路上，要想基業(yè)長青同樣需要實實在在、持之以恒做事。

任洪斌：我常常想起米蘭大教堂的故事。這個教堂建了500年，有多少代人為之奉獻。但無論是多少代人，都遵循著同一張圖紙從頭蓋到尾，最終完成了這個不朽的建筑。我覺得，應(yīng)該盡我所能帶領(lǐng)董事會和集團的各級領(lǐng)導(dǎo)去打造一種持續(xù)努力、“功成不必在我”的文化。這對我們進行董事會建設(shè)，打造百年國機都很有意義。