國(guó)有企業(yè)人力資源管理的困境及對(duì)策研究①——以N公司為例

中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院 王松

國(guó)有企業(yè)人力資源管理的困境及對(duì)策研究①——以N公司為例

中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院 王松

摘 要：隨著改革開放的不斷深化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用不言而喻，而現(xiàn)在國(guó)企改革問(wèn)題被提上國(guó)家議事層面，通過(guò)業(yè)務(wù)整合和資產(chǎn)重組，最大程度地發(fā)揮出經(jīng)營(yíng)和效益上的優(yōu)勢(shì)。人力資源作為國(guó)有企業(yè)管理改革中的一部分，應(yīng)該得到足夠的重視，應(yīng)該重視人力資本的作用。人力資本不僅僅只是停留于經(jīng)濟(jì)學(xué)科上的概念，從整個(gè)大的社會(huì)到某個(gè)小的組織，終會(huì)將人作為生存和發(fā)展的第一要素。因此，在國(guó)有企業(yè)改革的過(guò)程中，必然要改變傳統(tǒng)的管理方式和思維模式，進(jìn)行科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)和管理，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 人力資源 困境 對(duì)策建議

1 N公司及人力資源概述

國(guó)有企業(yè)是指由國(guó)家出資成立并由政府實(shí)際控制的企業(yè)，出資形式有獨(dú)資、控股和參股，一般狹義上將國(guó)家獨(dú)資或者控股，即有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)視為國(guó)有企業(yè)。按照企業(yè)的管理主體不同，可分為央企和地方國(guó)企，央企是由國(guó)務(wù)院國(guó)資委直接管理的企業(yè)，地方國(guó)企則所屬于各地方政府國(guó)資委。文中的N公司是一家地方國(guó)企，其前身是某市公用事業(yè)有限公司，因政府部門職能調(diào)整，在原單位的基礎(chǔ)上，通過(guò)資源整合新成立了N公司。

人力資源管理起源于20世紀(jì)70年代，從80年代開始逐漸流行和興盛，到了今天，人力資源管理不僅有著自己獨(dú)立的理論研究對(duì)象，還有著完整的學(xué)科體系，在實(shí)踐上越來(lái)越被社會(huì)和組織重視。經(jīng)濟(jì)學(xué)家將人力也視為一種資源，并逐步形成了一種普遍看法即人力資源是國(guó)民財(cái)富的最終基礎(chǔ)，只有掌握了知識(shí)和技能的人才資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。在組織內(nèi)，人力資源也同樣重要，它是一個(gè)組織發(fā)展和進(jìn)步的不竭動(dòng)力，是產(chǎn)生和創(chuàng)造價(jià)值的最直接動(dòng)力。人力資源在我國(guó)的興起是由于外資企業(yè)的推動(dòng)，我國(guó)改革開放，實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大量的外資企業(yè)進(jìn)入，不僅帶來(lái)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，也帶來(lái)了先進(jìn)的管理方式和理念。在外企負(fù)責(zé)人力勞資工作的部門是人力資源部，而我國(guó)的企事業(yè)單位在人力資源概念引入前都跟隨機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和稱謂，如人事部、人事處或者人事科等。所謂人事即是傳統(tǒng)意義上負(fù)責(zé)勞資關(guān)系的部門，主要工作內(nèi)容為規(guī)章制度的制定、工資核算發(fā)放和管理人事檔案，從工作內(nèi)容來(lái)看，為程序性和日常業(yè)務(wù)性工作，以“事”為中心；而人力資源管理，不僅包含傳統(tǒng)意義上的人事管理內(nèi)容，還通過(guò)各種激勵(lì)或考核方式等對(duì)組織內(nèi)的人力進(jìn)行充分開發(fā)，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的最大化。

2 國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

在現(xiàn)代企業(yè)管理理論的廣泛影響下，很多企事業(yè)單位也緊跟人力資源管理發(fā)展的步伐和趨勢(shì)，將本單位的人事管理部門改為了人力資源部，但這樣的改變過(guò)于形式化，僅是為了展示公司的對(duì)外形象，表明公司實(shí)行的是現(xiàn)代化和人性化的管理。以N公司為例，在重組成立之時(shí)，各部門也重新劃分和定位，原人事部改為了人力資源部，但工作內(nèi)容卻沒有實(shí)質(zhì)性的變化，由此也能看出國(guó)有企業(yè)在由人事向人力資源轉(zhuǎn)變的過(guò)程中存在的一些問(wèn)題。

2.1 缺乏人力資源管理的意識(shí)和理念

雖然人事部改了名稱，但先進(jìn)的意識(shí)和理念沒有跟進(jìn)，主要工作方式、方法依然按部就班，缺乏人力資源理念。對(duì)部門職責(zé)的意識(shí)也仍然停留在人事層面，缺乏人才觀、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，長(zhǎng)期忽視員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，沒有建立起相對(duì)完備的人力資源管理制度和施行辦法。對(duì)員工個(gè)人的能力缺乏有效認(rèn)識(shí)，比如在招錄新員工時(shí)，一味地只注重個(gè)人的教育背景、學(xué)歷和外表等外在條件，如高學(xué)歷，211或985名校，卻降低了個(gè)人綜合素質(zhì)在面試成績(jī)中的比重。筆者認(rèn)為，學(xué)歷越高，畢業(yè)學(xué)校越好并不意味著這個(gè)人就一定適合本單位或本崗位的需求，我們應(yīng)該尋找與組織或崗位匹配度高的人，即選擇“對(duì)”的人，而不是“貴”的人。除部門意識(shí)和觀念沒有轉(zhuǎn)變外，管理者的意識(shí)也沒有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，往往只重視事情本身和結(jié)果，另外，公司的管理者也是繼續(xù)沿襲了傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)識(shí)還是停留在事務(wù)性工作上，極大地忽視了人力資源的可開發(fā)性和能動(dòng)性。

2.2 缺乏科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制

N公司的績(jī)效和薪酬體制還停留在過(guò)去的人事管理制度上，薪酬體系也是深深的烙有機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的印記。原來(lái)的薪酬主要有固定工資、獎(jiǎng)金和福利，薪酬按級(jí)別和崗位來(lái)定，共分為三個(gè)分系，普通人員，中層和領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)N公司對(duì)此做了一些改動(dòng)：第一系列仍為普通人員系列，每個(gè)人在入職時(shí)會(huì)根據(jù)其相關(guān)的資歷定級(jí)，定級(jí)之后即按照工作年限升級(jí)，職級(jí)序列和晉級(jí)年限對(duì)內(nèi)公開，一目了然；第二個(gè)序列是中層干部序列，這一序列有兩個(gè)職位，部門主管和經(jīng)理，每個(gè)職位都有正副職，各對(duì)應(yīng)初、中、高三個(gè)級(jí)別；領(lǐng)導(dǎo)系列不變，即正職待遇和副職待遇。這一次改革的唯一變化之處是新加了主管職級(jí)和經(jīng)理三個(gè)級(jí)別，主要是為解決中層人員的待遇問(wèn)題，沒有實(shí)質(zhì)性意義。

N公司考核體制上仍采用原來(lái)的舊式考核辦法，每個(gè)月由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自的下屬進(jìn)行考核，考核方式為在員工個(gè)人的月度考核表上進(jìn)行打分，考核等級(jí)為合格和優(yōu)秀，一般都評(píng)為合格，很少有優(yōu)秀，即使是優(yōu)秀，也只是多了幾塊錢工資，毫無(wú)激勵(lì)性可言，對(duì)員工完成工作的認(rèn)真度、積極性和主動(dòng)性都產(chǎn)生了消極作用。年底的優(yōu)秀員工也由各部門的經(jīng)理推薦，最后由領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)“形式上的民主”來(lái)確定最終人選，也就是人選實(shí)際上都已經(jīng)內(nèi)定，且最后評(píng)比的依據(jù)也不惟平時(shí)的工作表現(xiàn)和態(tài)度等，最后只憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿和喜好。這樣的考核多是由領(lǐng)導(dǎo)完成，流于形式，很難真正地形成激勵(lì)作用，是呆滯機(jī)械的不符合現(xiàn)代人力資源管理的考核方式。

2.3 培訓(xùn)制度缺失

培訓(xùn)實(shí)際上是企業(yè)對(duì)員工的業(yè)務(wù)知識(shí)和各種技能再提高的過(guò)程，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)也是一個(gè)定期學(xué)習(xí)的過(guò)程，通過(guò)培訓(xùn)給自己充電，使自己的能力和綜合素質(zhì)不斷地提升。從人力資源開發(fā)的角度看，N公司的培訓(xùn)制度所體現(xiàn)出來(lái)的效用非常低，這也是國(guó)有企業(yè)中的通病。對(duì)各類崗位技能和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)得非常少，而各類思想政治教育、工作報(bào)告和上級(jí)的講話精神卻學(xué)習(xí)得非常多，不定期地開展學(xué)習(xí)討論活動(dòng)。筆者認(rèn)為這些學(xué)習(xí)對(duì)國(guó)企而言是必要的，但絕不應(yīng)該成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)工作中最主要的部分，否則就失去了培訓(xùn)的意義。

2.4 滯后的內(nèi)部用人機(jī)制

在N公司內(nèi)部，任人唯親的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，在選人、用人時(shí)首先看的不是員工個(gè)人的能力和綜合素養(yǎng)，而是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工個(gè)人的看法占據(jù)了評(píng)價(jià)的全部，這種做法顯然不科學(xué)、不公平。摒棄任人唯賢，也就堵塞了企業(yè)內(nèi)部提拔、晉升的通道，使一些真正有能力、有想法、有素質(zhì)的人得不到認(rèn)可，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)未來(lái)職業(yè)的發(fā)展陷入迷茫，同時(shí)也增加個(gè)人的消極情緒和集體的不滿。

3 產(chǎn)生問(wèn)題的原因

筆者認(rèn)為以N公司為代表的國(guó)企無(wú)法進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的原因有眾多，但究其根本原因主要有以下幾個(gè)方面。

3.1 企業(yè)的政府背景導(dǎo)致無(wú)市場(chǎng)意識(shí)

這類企業(yè)有著自身的特殊性，他們本身就是隸屬政府部門或者是由政府部門出資建立的，公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和人們的生活息息相關(guān)，很多企業(yè)自身也屬于特殊的“壟斷行業(yè)”。壟斷意味著沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，失去了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的組織也就意味著失去了發(fā)展和創(chuàng)新的動(dòng)力，長(zhǎng)期的養(yǎng)尊處優(yōu)也勢(shì)必會(huì)造成組織內(nèi)部的懶散和缺乏活力。

3.2 企業(yè)自身無(wú)法脫離行政化

這些組織的去行政化是個(gè)難題，雖然政企分開的口號(hào)喊了多少年，但在實(shí)際執(zhí)行中卻鮮有成效，其根源就在于隸屬關(guān)系的行政化色彩濃重，上下關(guān)系還是以行政主管和命令的方式，并沒有真正地實(shí)行分開，做到讓企業(yè)充分地自主經(jīng)營(yíng)發(fā)展，同時(shí)機(jī)關(guān)的官僚體制和作風(fēng)也被帶到了企業(yè)中，使企業(yè)無(wú)法實(shí)行優(yōu)質(zhì)高效的管理。

3.3 企業(yè)管理者的人力意識(shí)缺乏

在國(guó)企中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的來(lái)源和任用幾乎都是來(lái)自于體制內(nèi)，用組織部門的標(biāo)準(zhǔn)所選拔出來(lái)的干部大多都是缺乏企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的，企業(yè)管理知識(shí)也相對(duì)儲(chǔ)備不足，更何談人力資源的內(nèi)涵。例如N公司的領(lǐng)導(dǎo)原是某機(jī)關(guān)的普通干部，通過(guò)組織部門的選拔和考核，被任命為公司總經(jīng)理兼黨支部書記，并沒有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)管理能力。這一問(wèn)題在日后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中便暴露了出來(lái)，如在2011年，為配合業(yè)務(wù)升級(jí)，公司進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整和人事調(diào)動(dòng)，引起了公司上下的不滿，使人力資源部門的工作陷入了被動(dòng)之中。另外，我國(guó)傳統(tǒng)文化在管理上表現(xiàn)為“人治”和“官本位”色彩較濃，忽視員工的個(gè)性、能力和需求的差異，管理缺乏統(tǒng)一的、公平的規(guī)范系統(tǒng)，決策傾向感情，缺乏理性和科學(xué)性，容易滋生憑人情、靠關(guān)系來(lái)處理問(wèn)題的不良企業(yè)文化[1]。傳統(tǒng)的人治文化，加上相應(yīng)管理知識(shí)的不足，導(dǎo)致了管理者不夠重視人力資本問(wèn)題，缺乏現(xiàn)代人力資源意識(shí)。

4 對(duì)策及建議

4.1 企業(yè)要從根源上去行政化

要改變國(guó)有企業(yè)人力資源管理的困境還是要從解決根源問(wèn)題入手，可以從兩個(gè)方面著手。第一個(gè)方面是企業(yè)要在組織形式上去行政化。應(yīng)當(dāng)避免上級(jí)機(jī)關(guān)或主管部門對(duì)企業(yè)的行政化干預(yù)，平時(shí)減少形式化的會(huì)議和活動(dòng)，避免將官僚作風(fēng)影響到企業(yè)，讓企業(yè)甩開不必要的包袱，提高工作效率，專注于市場(chǎng)和發(fā)展。第二個(gè)方面是要解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任用時(shí)的資質(zhì)問(wèn)題。體制內(nèi)選拔的干部并不一定都適合領(lǐng)導(dǎo)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略眼光、市場(chǎng)閱歷和以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)意識(shí)都很遜色，專業(yè)知識(shí)和管理方式、方法也較為滯后，選用這樣的人對(duì)組織的創(chuàng)新發(fā)展和管理會(huì)起到一定的負(fù)面作用。

4.2 充分認(rèn)識(shí)人事與人力資源的內(nèi)涵

要切實(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認(rèn)識(shí)到人事與人力資源兩者之間的異同，前者以事為主，后者以人為主。人力資源聚焦的不再是傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，如簡(jiǎn)單地計(jì)算工資，辦理檔案交接，組織考核評(píng)價(jià)等，而是以人為中心，以人的發(fā)展為第一要義，充分認(rèn)識(shí)和開發(fā)人的潛能。事實(shí)上傳統(tǒng)的人事管理是一種靜態(tài)管理，就是等著事情出現(xiàn)，然后按部就班地完成工作即可，是相對(duì)被動(dòng)的接受工作；人力資源要求的是動(dòng)態(tài)管理，是主動(dòng)性的開展工作，不是“守株待兔”式地去等待問(wèn)題出現(xiàn)，而是不斷地根據(jù)組織目標(biāo)與企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行“互動(dòng)”，主動(dòng)地尋找問(wèn)題、解決問(wèn)題。傳統(tǒng)的人事是為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的，一切以企業(yè)的生產(chǎn)和效益為主，而人力資源既為企業(yè)服務(wù)，也為員工個(gè)人服務(wù)，通過(guò)科學(xué)合理的管理方式、方法，謀求企業(yè)與員工的共同發(fā)展、共同受益。人力資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要，達(dá)到了企業(yè)戰(zhàn)略層面的高度，重視人力資本的開發(fā)和使用，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)意想不到的收益，使企業(yè)的發(fā)展得到質(zhì)的飛躍，提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，打造屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3 實(shí)行科學(xué)、有效的人力資源管理制度

4.3.1 做好人力資源配置和規(guī)劃

要做好人力資源的規(guī)劃工作，就是要將企業(yè)組織的總目標(biāo)、不同發(fā)展階段的分目標(biāo)以及各個(gè)實(shí)行階段的具體目標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，制定出人力資源的總計(jì)劃和各實(shí)施計(jì)劃，確保彼此呼應(yīng)，達(dá)到循序漸進(jìn)、相輔相成的作用。做好人力資源配置工作就是要將人、財(cái)、物協(xié)調(diào)均勻，來(lái)保證各個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、完成，通過(guò)動(dòng)態(tài)的崗位設(shè)置和人員調(diào)配，將人、事、崗三者有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，人盡其才，以最合理的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出。同時(shí)，人力資源配置工作也要做好企業(yè)內(nèi)部的人才儲(chǔ)配和人才梯隊(duì)建設(shè)，人才儲(chǔ)配是企業(yè)獲得新鮮血液的保證，人才梯隊(duì)建設(shè)可以避免青黃不接的局面出現(xiàn)，這是支撐企業(yè)全面創(chuàng)新發(fā)展中不竭動(dòng)力的重要因素之一。

4.3.2 建立科學(xué)、合理的選人用人機(jī)制

國(guó)有企業(yè)的人力資源工作應(yīng)該遵循現(xiàn)代人力資源管理的步伐，建立一套從進(jìn)到出的科學(xué)管理制度。招聘用人方面，杜絕關(guān)系用人、面子用人，不能任人唯親，應(yīng)該注重應(yīng)聘者的個(gè)人能力和綜合素質(zhì)，特別是學(xué)習(xí)、溝通和解決問(wèn)題的能力。對(duì)應(yīng)聘人員的要求與崗位任職資格的匹配度相合適即可，不能大材小用，也不能小材大用，否則只會(huì)適得其反。在用人方面，可以拓寬選拔思路和方法，不僅僅只采取通過(guò)傳統(tǒng)的筆試或者面試即可，要注重民主化，讓企業(yè)的員工積極參與進(jìn)來(lái)，有投票或者發(fā)表意見的權(quán)利，讓提拔上來(lái)的人無(wú)論在工作能力、表現(xiàn)還是在其他方面都是出色的，讓絕大多數(shù)的人都能夠誠(chéng)服。

4.3.3 完善培訓(xùn)制度，打造學(xué)習(xí)型組織

在培訓(xùn)方面，應(yīng)該少一些八股形式的學(xué)習(xí)，而多一些實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)和建立學(xué)習(xí)型組織的重要途徑，對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)的提升和精神上的激勵(lì)，也可以從側(cè)面增加員工個(gè)人對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該注重業(yè)務(wù)知識(shí)和工作技能，業(yè)務(wù)知識(shí)包括基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、商務(wù)禮儀知識(shí)等，工作技能包括崗位技能、語(yǔ)言技能、執(zhí)業(yè)資格等，也可以有某一領(lǐng)域知識(shí)的專項(xiàng)培訓(xùn)等，總之，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該立足實(shí)際，切實(shí)能夠幫助到員工個(gè)人在工作或者精神文化上有所提高。通過(guò)完善的培訓(xùn)制度，打造學(xué)習(xí)型組織，當(dāng)今的社會(huì)是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)、落后就要被淘汰的社會(huì)。對(duì)員工而言，通過(guò)不斷地培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)，員工個(gè)人能獲得源源不竭的新知識(shí)，使自己能跟上時(shí)代的步伐，不能因?yàn)樽约菏菄?guó)企的職工，工作穩(wěn)定，就放松了自我學(xué)習(xí)要求，學(xué)習(xí)在任何時(shí)候都不是件壞事；對(duì)企業(yè)而言，通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，員工的能力和素質(zhì)提高了，那么整體工作效率也會(huì)得到提高，企業(yè)的精神面貌也會(huì)煥然一新，有利于企業(yè)更好、更快地發(fā)展，彼此都在學(xué)習(xí)的過(guò)程獲益，共同得到了提升。

4.3.4 實(shí)行積極有效的績(jī)效考核體系

在績(jī)效考核方面，要建立有效和人性化的考核制度，可以選用KPI或者360等外企常用的績(jī)效考核方法來(lái)結(jié)合實(shí)際情況，制定出符合企業(yè)自身的考核方式，通過(guò)考核，達(dá)到真正體現(xiàn)員工個(gè)人工作能力和綜合素質(zhì)的結(jié)果導(dǎo)向。良好的績(jī)效考核體系應(yīng)該立足于公司具體情況，具備實(shí)際的可操作性，遵循公正、公平的原則進(jìn)行，同時(shí)在效度和信度方面都應(yīng)該讓員工有所信服。另外，考核應(yīng)該摒棄過(guò)去的單項(xiàng)通道，即上級(jí)對(duì)下級(jí)打完分或者寫完評(píng)語(yǔ)就結(jié)束了考核工作。合理有效的考核應(yīng)該實(shí)行雙向溝通機(jī)制，即在考核后應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行反饋，就考核的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，指出目前所存在的問(wèn)題及今后的工作改進(jìn)，這既能讓員工個(gè)人認(rèn)可考核結(jié)果，又能增加上下級(jí)之間的坦誠(chéng)和信任感。

4.3.5 實(shí)行富有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的動(dòng)態(tài)薪酬制度

傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量，激勵(lì)手段太過(guò)單一，缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jī)效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無(wú)法吸引、保留人才等[2]。在薪酬方面，應(yīng)該打破原有的舊制，以激勵(lì)為導(dǎo)向，實(shí)行有競(jìng)爭(zhēng)力的浮動(dòng)薪酬制度，薪酬與個(gè)人的工作能力和工作價(jià)值相匹配，讓薪酬成為動(dòng)態(tài)的激勵(lì)方式。在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)該注重外部的競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部的公平性。外部的競(jìng)爭(zhēng)性是指將本企業(yè)各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與同地區(qū)或者同行業(yè)其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類似或者有相關(guān)利益的企業(yè)相比較，使之薪酬較其他企業(yè)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力；內(nèi)部的公平性就是要使本企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)與各職位的定級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)趨于合理，同一個(gè)等級(jí)之內(nèi)的幅度不能過(guò)大，不同等級(jí)之間的幅度差額也不能超過(guò)明顯的必要限度，否則薪酬制度會(huì)因缺乏公平感而引起員工的消極情緒。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段和環(huán)境下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整薪酬體系，使薪酬具有動(dòng)態(tài)性，同時(shí)也要和企業(yè)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況結(jié)合起來(lái)，具備自身的可承受性。

4.3.6 建立良好的員工關(guān)系，創(chuàng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系環(huán)境

建立良好的員工關(guān)系對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展非常重要，良好的員工關(guān)系可以增加員工的認(rèn)同感和歸屬感，還可以讓員工感受到他們?cè)谶@里工作的被尊重感。同時(shí)，也能影響工作氛圍，使其變得溫馨、和睦，同事之間相處融洽，使大家能夠心往一處想，勁往一處使，極大地增加了凝聚力。創(chuàng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系也有助于建立良好的員工關(guān)系，和諧的勞動(dòng)關(guān)系也是人本理念的體現(xiàn)，要充分認(rèn)識(shí)到和諧勞動(dòng)關(guān)系的意義和重要性。人力資源管理對(duì)勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整的重視與融合需要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整、制度的建立健全與有效運(yùn)行加以保障[3]。可以從兩個(gè)方面著手：第一，企業(yè)的人力資源部門必須提高法律意識(shí)，遵守相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度和勞動(dòng)管理制度等都要符合法律的規(guī)定，切實(shí)保護(hù)好勞動(dòng)者的基本權(quán)益，法律規(guī)定賦予勞動(dòng)者的權(quán)利，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)決執(zhí)行，這是創(chuàng)造和諧勞動(dòng)的前提；第二，建立勞動(dòng)爭(zhēng)議的預(yù)防機(jī)制和解決機(jī)制，預(yù)防機(jī)制是指預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議的形成，撲滅出現(xiàn)爭(zhēng)議的苗頭，將爭(zhēng)議在事前解決，即便錯(cuò)過(guò)了預(yù)防機(jī)制，也要在事中，本著尊重、理解的態(tài)度與員工協(xié)商解決，避免將爭(zhēng)議升級(jí)。

參考文獻(xiàn)

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[2] 彭劍鋒.中國(guó)企業(yè)進(jìn)入人力資源效能管理時(shí)代[M].中國(guó)人力資源開發(fā),2013(21).

[3] 常凱,陶文忠.人力資源管理與勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整[M].中國(guó)人力資源開發(fā),2006(8).

作者簡(jiǎn)介：王松(1986-)，男，漢族，江蘇鹽城人，中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院，在讀碩士研究生，主要從事勞動(dòng)關(guān)系方面的研究。

基金項(xiàng)目：①此研究成果受中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院研究生科研基金項(xiàng)目資助。

中圖分類號(hào)：F275.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)05(b)-039-04