基于組織承諾的酒店員工流失問題分析及對策研究①
——以無錫A酒店為例

無錫城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院　林　武

基于組織承諾的酒店員工流失問題分析及對策研究①
——以無錫A酒店為例

無錫城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院林武

摘 要：本文以無錫A酒店為例，從組織承諾的三維結(jié)構(gòu)模型出發(fā)，探討員工離職有關(guān)組織責(zé)任方面的原因并有針對性地提出解決對策。

關(guān)鍵詞：星級酒店 離職傾向 組織承諾

隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)增長和旅游業(yè)的快速發(fā)展，酒店業(yè)之間的競爭也日益激烈。酒店業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。然而，酒店員工流失現(xiàn)象日益嚴(yán)重，員工的高流失率問題已經(jīng)成為制約我國酒店業(yè)發(fā)展的瓶頸。作為一種重要的員工態(tài)度變量，組織承諾受到研究者的關(guān)注，它與離職傾向之間呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系得到了諸多研究的實證。本文從研究A酒店員工離職原因入手，從組織承諾角度分析員工離職行為，旨在找到指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理的路徑。

1 組織承諾的內(nèi)涵

組織承諾的概念最早是由美國社會學(xué)家Becker（1960）提出，他認(rèn)為組織承諾是員工隨著其對組織的單方投入的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。Meyer&Allen（1990）通過實證研究發(fā)現(xiàn)至少存在三種形式的組織承諾，即感情承諾、繼續(xù)承諾及規(guī)范承諾。感情承諾是指個體對組織目標(biāo)及價值目標(biāo)的認(rèn)同，員工自豪感以及為了組織的利益自愿作出奉獻(xiàn)及留在組織的意愿等；繼續(xù)承諾是指個人認(rèn)知一旦離開組織將失去現(xiàn)有價值的附屬利益，因而繼續(xù)停留在組織中；“規(guī)范承諾”是指由于受社會責(zé)任、組織規(guī)范和輿論壓力的影響而逐漸在個體內(nèi)心形成應(yīng)該忠誠于組織的認(rèn)同。

大量的實證研究表明，離職傾向?qū)е码x職行為，而組織承諾與離職傾向呈負(fù)相關(guān)，即組織承諾越高，離職傾向越低，因此組織承諾對離職傾向具有較好的預(yù)測能力。

2 A酒店近三年員工離職狀況

A酒店是一家國控股份制企業(yè)，是一座按五星級標(biāo)準(zhǔn)建造，集公務(wù)、商務(wù)、餐飲、會議、娛樂休閑等為一體的多功能商務(wù)型花園式酒店。酒店總建筑面積45160平方米，擁有144個房間，1200余個餐位和各類配套娛樂健身設(shè)施，客源以政府機關(guān)和各類商務(wù)客人為主。本文研究主要針對酒店前廳部、餐飲部、房務(wù)部、康樂部和銷售部的一線部門。

A酒店一線員工在2012、2013、2014三年間分別有35人、39人和42人離職，共計116人。在征得酒店同意后，筆者獲得了該店這三年的員工離職申請表，經(jīng)統(tǒng)計分析A酒店員工離職呈現(xiàn)出這樣的特征。

（1）酒店員工的離職呈現(xiàn)年輕化趨勢。18～25歲年齡段離職人數(shù)最多（53.4%），其次是26～30歲年齡段（35.5%），31～40歲年齡段占18.1%，40歲以上占8.7%，相比之下，40歲以上的員工對職業(yè)選擇更謹(jǐn)慎。

（2）員工離職率與學(xué)歷成正比。具有大專以上學(xué)歷的員工離職人數(shù)最多（75%），初中及以下最低（2.6%）。

（3）店齡在1～3年內(nèi)、未婚的較年輕的大專學(xué)歷員工是離職的高發(fā)人群。統(tǒng)計顯示，離職員工店齡1年以下占43.1%，1～3年占56.9%；未婚的占69.8%，已婚的占30.2%。

3 A酒店近三年員工離職原因分析

結(jié)合A酒店員工的離職調(diào)查表分析和員工訪談，從組織承諾三維結(jié)構(gòu)角度分析A酒店員工離職原因。

3.1 感情承諾角度

管理不民主，員工很少有參與決策權(quán)。酒店管理人員不僅要熟悉業(yè)務(wù)，懂得經(jīng)營管理，善于把握瞬息萬變的市場發(fā)展動態(tài)，還要掌握現(xiàn)代企業(yè)管理知識。但由于中國酒店業(yè)起步時間晚，酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)滯后，酒店管理人員學(xué)歷普遍不高。A酒店管理人員普遍為高中學(xué)歷，高層管理人員曾長期在國營酒店工作，導(dǎo)致A酒店的管理在某種程度上算是一種高度集權(quán)的管理模式，即使是酒店的中層管理人員也很少有自主決策權(quán)，普通員工更是覺得沒有話語權(quán)，從而必然會影響其在酒店的主人翁責(zé)任感、歸屬感和價值認(rèn)同感等，他們會為了尋求更好的企業(yè)氛圍而選擇流動。

3.2 繼續(xù)承諾角度

3.2.1 個人發(fā)展空間不大，職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)不明

A酒店通過校企合作“冠名班”等方式從高職院校招聘了許多高學(xué)歷高素質(zhì)人才，知識型的年輕員工已成為A酒店生產(chǎn)發(fā)展的主力軍。年輕的知識型員工對個人的職業(yè)發(fā)展有較大期待，而酒店屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)是扁平狀金字塔型，A酒店作為單體酒店能夠提供給員工向上繼續(xù)發(fā)展的職位不多，滿足不了員工的需求，很多員工只能選擇離職另謀發(fā)展。

3.2.2 工資待遇太低，分配制度不夠合理

酒店業(yè)快速發(fā)展加劇了行業(yè)間的競爭，為了在激烈的競爭中不被淘汰，控制成本就成為盈利的關(guān)鍵。作為勞動密集型行業(yè)的酒店，工資成本占的比重較大，因此酒店控制成本自然包括控制工資。A酒店普通員工每月工資在2000～2300元，領(lǐng)班工資在2400～2600元，主管2800～3300元，而無錫工業(yè)企業(yè)一線員工工資基本在3000元/月以上，由此可見A酒店員工工資不具外部競爭力。同時工資報酬的發(fā)放沒有完全與員工的責(zé)任、業(yè)績與貢獻(xiàn)掛鉤，這影響到了員工的工作積極性。

3.2.3 學(xué)不到新東西，害怕被淘汰

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工普遍認(rèn)為酒店工作重復(fù)性高，技術(shù)含量不高，害怕在酒店工作時間長了學(xué)不到新東西而被時代淘汰。A酒店雖然有培訓(xùn)計劃，但培訓(xùn)內(nèi)容大多是偏重員工業(yè)務(wù)技能提高方面的，而在提升員工基本素質(zhì)、綜合能力方面的內(nèi)容較缺乏，忽視了員工的個人發(fā)展需求，未能將培養(yǎng)知識型、創(chuàng)新型、國際型和復(fù)合型人才作為培訓(xùn)工作的重要內(nèi)容。

3.3 規(guī)范承諾角度

3.3.1 崗位工作職責(zé)不明，經(jīng)常扯皮

A酒店和國內(nèi)很多酒店一樣，都沒有制定科學(xué)合理的工作崗位說明書，服務(wù)人員不能清晰地知道自己的工作職責(zé)范圍，導(dǎo)致員工間經(jīng)常為哪些事該自己干哪些不屬于自己的職責(zé)而經(jīng)常扯皮。有時又要受到不同管理者指揮，令員工不知該聽從誰的意見而處于一種尷尬的地位，日積月累導(dǎo)致員工的情緒低落，使員工的工作滿意度降低進而離職。

3.3.2 工作時間長，工作量超負(fù)荷

由于酒店業(yè)人力資源緊缺，流動性強，加之酒店淡旺季明顯，所需人員數(shù)量不穩(wěn)定，因此酒店在配備員工數(shù)量時會盡可能地留有余地，A酒店也不例外。在一線員工經(jīng)常缺編的情況下意味著一個員工要頂一個以上的人來使用。為了緩解用工荒同時節(jié)約勞動力成本，A酒店員工經(jīng)常會被要求加班，員工每天在酒店里的實際工作時間平均在10小時以上。

4 有效提升酒店員工組織承諾的對策

酒店員工的離職原因類型復(fù)雜，有組織因素、外部因素及個人因素等，筆者結(jié)合A酒店一線員工流失特點，運用Meyer&Allen的三因素模型對酒店員工流失進行對策分析。

4.1 基于感情承諾的管理建議

4.1.1 建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化

酒店應(yīng)該以企業(yè)精神和經(jīng)營理念為核心，建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化，營造康樂氛圍、公平氛圍、服務(wù)氛圍、授權(quán)氛圍和情感氛圍等不同類型組織氛圍，構(gòu)建一個和諧、融洽和關(guān)愛的工作環(huán)境，提升員工組織情感歸屬與責(zé)任感，進而降低員工離職傾向，降低離職率。

4.1.2 信任員工，合理授權(quán)

酒店應(yīng)建立一種寬松的工作環(huán)境，管理者要通過多種渠道加強與員工的溝通，高度重視員工的意見和建議，鼓勵員工不同程度地參與到相關(guān)管理與決策的工作中來，并適當(dāng)授予員工做決策的權(quán)力和自主權(quán)，使員工能夠在既定的組織目標(biāo)及自我考核體系框架下，自主地完成任務(wù)。授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定，員工會因為酒店對自己的重視和信任而對酒店產(chǎn)生強烈的歸屬感，提高員工的感情承諾水平。

4.2 基于繼續(xù)承諾的管理建議

4.2.1 重視知識型員工，做好其職業(yè)生涯管理

隨著高等教育大眾化和高職院校校企合作教學(xué)模式的深化改革，星級酒店一線員工中年輕的知識型員工占的比例越來越高，這個類型的員工有較強的追求自我價值實現(xiàn)的動機，他們重視個人的成長，追求理想的實現(xiàn)，一旦現(xiàn)有的工作不能滿足他們的個人成長及發(fā)展，就很容易產(chǎn)生離職的傾向。因此企業(yè)要重點給予其職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，根據(jù)他們的興趣愛好以及個人特點，為他們提供橫向和縱向的職業(yè)生涯發(fā)展道路，使他們能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，從而提高他們對企業(yè)的認(rèn)同度。

4.2.2 關(guān)心員工利益，完善企業(yè)的薪酬體系

目前我國酒店行業(yè)基層員工薪酬水平整體落后于其他行業(yè)，如果薪酬福利不高，員工離職不會擔(dān)心過多的經(jīng)濟損失，經(jīng)濟承諾就低，員工將更傾向于離職，因此低薪酬是酒店基層員工離職的主要原因之一。加強基層員工的薪酬管理，必須建立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬體系和公平的考核體系，充分利用分配手段和經(jīng)濟杠桿的作用，打破平均主義的分配格局，對多干事、能干事的優(yōu)秀員工予以補償和傾斜，積極建立有利于留住人才和人盡其才的分配機制，真正體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

4.3 基于規(guī)范承諾的管理建議

4.3.1 進行科學(xué)的職位分析

酒店是一個功能多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的綜合服務(wù)企業(yè)，各工作崗位對知識、技術(shù)水平要求的差異也很大，如果各崗位沒有明確的工作職責(zé)、工作計劃和目標(biāo)，容易造成員工的角色模糊，產(chǎn)生心理焦慮，進而產(chǎn)生離職傾向。酒店通過對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境及任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗要求、身體素質(zhì)要求等多方面的職位分析，可有效避免因工作職責(zé)不明帶來的麻煩與糾紛，并有利于配置與崗位相匹配的員工，促使員工最大限度地發(fā)揮自身的潛力，幫助酒店實現(xiàn)人、財、物的合理配置與利用。

4.3.2 合理優(yōu)化一線部門的工作休息時間。

酒店一線部門高負(fù)荷的工作運轉(zhuǎn)對員工造成了很大的身心壓力，導(dǎo)致離職傾向產(chǎn)生。酒店一方面要及早做好人員配備工作， 同時在旺季雇用臨時工，保證員工合理的工作負(fù)荷；另一方面，酒店可根據(jù)客情預(yù)定情況合理排班，以緩解員工心理和生理上的壓力。

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中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2015）06（c）-173-03

基金項目：①2013江蘇省教育廳高校哲學(xué)社會科學(xué)基金指導(dǎo)項目：組織支持視角下星級酒店員工工作壓力與離職傾向的關(guān)系研究（2013SJD630105）；江蘇省高等職業(yè)院校國內(nèi)高級訪問學(xué)者計劃資助項目（2013）。

作者簡介：林武，女，無錫城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，碩士，主要從事酒店人力資源管理方面的研究。