基于SWOT分析的中醫(yī)院集團化發(fā)展戰(zhàn)略研究

牛永祝 張春蘭 王曉萍

甘肅省中醫(yī)院經(jīng)濟管理處，甘肅蘭州730050

基于SWOT分析的中醫(yī)院集團化發(fā)展戰(zhàn)略研究

牛永祝 張春蘭 王曉萍

甘肅省中醫(yī)院經(jīng)濟管理處，甘肅蘭州730050

該文運用SWOT分析法對中醫(yī)院集團化發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行了全面分析，在此基礎(chǔ)上，認為中醫(yī)院應(yīng)該充分認清目前所處的行業(yè)環(huán)境，積極把握發(fā)展的市場機遇，進而提出中醫(yī)院集團化發(fā)展的戰(zhàn)略。文章旨在為在激烈的行業(yè)競爭中能夠持續(xù)發(fā)展的中醫(yī)院提出參考意見，使其順應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的步伐。

SWOT分析；中醫(yī)院；集團化

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的步伐，醫(yī)療機構(gòu)集團化發(fā)展已成為主要的改革路徑之一[1]。這為中醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展提供了新的契機。如何在日趨激勵的市場競爭中立于不敗之地是中醫(yī)院當前發(fā)展面臨的重要問題。該文運用SWOT分析法分析中醫(yī)院集團化發(fā)展所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境，這也是對中醫(yī)醫(yī)療集團發(fā)展策略科學制定的前提基礎(chǔ)，也為中醫(yī)院在激烈的行業(yè)競爭中能持續(xù)發(fā)展起到重要的參考作用。

1 概述

早在1982年美國舊金山大學管理學教授韋克里就提出了SWOT分析法，SWOT是由Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）和Threats（威脅）4個英文單詞縮寫而成，其本質(zhì)是通過綜合和概括自身的內(nèi)外部條件，來對自身面對的機會、優(yōu)劣勢、威脅進行分析的一種方法[2]。利用SWOT分析法，現(xiàn)代企業(yè)管理通過客觀公正的評價企業(yè)的綜合情況，對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出正確的規(guī)劃和決策是非常有利的，并制定出高效能的企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)得以永續(xù)發(fā)展[3]。

2 內(nèi)部環(huán)境

2.1 優(yōu)勢

2.1.1 共享核心醫(yī)院先進設(shè)備，提高集團資源利用效率中醫(yī)醫(yī)療集團以GS中醫(yī)院的設(shè)備資源優(yōu)勢為紐帶，實行集團成員之間檢查、會診、轉(zhuǎn)診等資源共享的互助方法，其具有大型的醫(yī)療設(shè)備，而門類齊全的醫(yī)療設(shè)備都是各臨床科室根據(jù)學科專業(yè)發(fā)展所需來配置的，有些不能在成員醫(yī)院進行的檢查可送至GS中醫(yī)院，這在一定程度上提高了資源的利用率。

2.1.2 自制制劑內(nèi)部共享使用，醫(yī)療技術(shù)和管理水平幫扶提高GS中醫(yī)院擁有37個品種的自制中藥制劑，自制中藥制劑在集團成員醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部推廣使用，同時根據(jù)集團成員醫(yī)療機構(gòu)之間的差異，在醫(yī)療技術(shù)和運營管理等方面分別給予辨證的幫扶管理，不斷提高各醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療質(zhì)量和管理水平，進而提高集團的社會效益和經(jīng)濟效益。

2.1.3 集團成員之間信息化資源共享GS中醫(yī)院具有省內(nèi)同類醫(yī)療機構(gòu)中最先進的信息中心，依靠GS中醫(yī)院現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)平臺，建立區(qū)域醫(yī)療信息平臺，優(yōu)化各類醫(yī)療資源和信息，實現(xiàn)遠程會診和檢查信息的實時傳輸，增強核心醫(yī)院與基層醫(yī)療機構(gòu)間互動，逐步明確各等級醫(yī)療機構(gòu)職能，構(gòu)建分級診療的服務(wù)體系[4]，有效落實“小病在社區(qū)、大病進醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”，且對緩解民眾“看病貴、看病難”問題有一定程度的緩解[5]。

2.1.4 品牌效應(yīng)拉動病源共享中醫(yī)醫(yī)療集團核心醫(yī)院GS中醫(yī)院目前省屬最大的三級甲等中醫(yī)院，具有國家中醫(yī)臨床重點?？?個，且骨傷科為省級臨床醫(yī)學中心，在省內(nèi)具有很高的知名度。加入中醫(yī)醫(yī)療集團后，各成員醫(yī)療機構(gòu)名稱掛牌為GS中醫(yī)院的分院，各醫(yī)療機構(gòu)之間開展雙向轉(zhuǎn)診，通過核心醫(yī)院的品牌效應(yīng)來發(fā)展各分院，使分院對患者的吸引力能夠增加，從而實現(xiàn)不同級別醫(yī)院之間醫(yī)療資源共享、優(yōu)勢互補[6]。

2.2 劣勢

2.2.1 人力資源分布不均衡人才問題是中醫(yī)醫(yī)療集團發(fā)展的瓶頸，高層次人才主要集中在集團核心醫(yī)院GS中醫(yī)院，而各分院的高級職稱專業(yè)技術(shù)人員所占比例較少。分院所在地經(jīng)濟落后是人才匱乏的主要原因，經(jīng)濟落后不僅使得分院原有的大量人才外流，而且很難吸引外來人才。

2.2.2 科研實力較弱集團成立時雖然托管了某省屬中醫(yī)藥研究院，但由于中醫(yī)藥研究院薄弱的基礎(chǔ)科研能力。對此，在共同攻關(guān)的同時，集團各成員醫(yī)療機構(gòu)還要加強同醫(yī)藥類高校的合作，形成聯(lián)合攻關(guān)的科研管理機制，方能使集團形成強有力的科研后勁。

3 外部環(huán)境

3.1 機會

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的步伐，國家不斷加大對中醫(yī)藥服務(wù)的投入，切實提升中醫(yī)藥在醫(yī)療服務(wù)中的作用，積極推進社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中醫(yī)藥服務(wù)建設(shè)，發(fā)揮中醫(yī)藥“簡、便、驗、廉”的優(yōu)勢，向城鄉(xiāng)居民提供均等、可及的中醫(yī)藥服務(wù)，這為中醫(yī)醫(yī)療集團的發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間。

公立醫(yī)院的改革為中醫(yī)醫(yī)療集團的發(fā)展提供了契機，三級醫(yī)院分診制度的實行，為醫(yī)療集團的中小醫(yī)療機構(gòu)增加了病源。同時在雙向轉(zhuǎn)診制度的帶動下，集團中小醫(yī)機構(gòu)的疑難病癥患者被送轉(zhuǎn)診至集團核心醫(yī)療機構(gòu)GS中醫(yī)院進行診治，不僅使核心醫(yī)療機構(gòu)GS中醫(yī)院獲得了發(fā)展機遇，同時提高了集團中小醫(yī)療機構(gòu)的社會效益。

隨著人們健康意識的提高，治未病理念漸入人心，而慢性病的發(fā)病率居高不下，為具有養(yǎng)生保健特點的中醫(yī)藥提供了巨大的發(fā)展機遇，進而為中醫(yī)醫(yī)療集團的發(fā)展提供了廣闊的經(jīng)營空間。

3.2 威脅

省內(nèi)各家大醫(yī)院在不斷加強自己的核心競爭力，而綜合性醫(yī)院是患者就診的首選，在一定程度上也分流了一部分患者，而基本醫(yī)療保險制度覆蓋面的不斷擴大和政策性降低醫(yī)療費用的措施也對中醫(yī)院低價位吸引患者的方式產(chǎn)生了一定的沖擊，再者社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)納入基本醫(yī)療保險使得常見病的患者在社區(qū)分流。

國家鼓勵社會資本辦醫(yī)政策的出臺，民營醫(yī)院和外資醫(yī)院以各種人性化的服務(wù)方式吸引患者，醫(yī)療行業(yè)間的病源爭奪戰(zhàn)將愈演愈烈。

人們保健意識和法律意識的不斷提高對服務(wù)水平提出了新的要求，醫(yī)療機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員將面臨著巨大的壓力，從而為中醫(yī)醫(yī)療集團的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

4.1 創(chuàng)新管理體制，打造集團品牌

集團核心醫(yī)院GS中醫(yī)院根據(jù)各成員醫(yī)療機構(gòu)的管理模式，選派優(yōu)秀的管理干部定期到成員醫(yī)療機構(gòu)進行管理知識的培訓(xùn)和工作的實踐，提高集團成員的管理水平和工作效率。突顯中醫(yī)醫(yī)療集團的區(qū)域優(yōu)勢，利用核心醫(yī)院GS中醫(yī)院的品牌優(yōu)勢，加大宣傳，帶動潛在病源，使集團內(nèi)部病源轉(zhuǎn)診的程序和資源共享的模式更加完善。集團各成員依托核心醫(yī)院的技術(shù)力量開拓本地醫(yī)療市場，核心醫(yī)院病種患者分流至各成員醫(yī)療機構(gòu)進行診治，集中優(yōu)勢提升疑難危重癥的救治能力，從而達到集團內(nèi)各醫(yī)療機構(gòu)雙贏的目的。

4.2 提高服務(wù)質(zhì)量，加強技術(shù)合作

為使集團個成員單位的醫(yī)療技術(shù)水平得到提高，核心醫(yī)院的人才、技術(shù)以及設(shè)備優(yōu)勢能充分發(fā)揮，集團核心醫(yī)院通過派駐管理和技術(shù)團隊，運用以大帶小、以強扶弱的管理方式，在技術(shù)、科研、管理等方面給予幫扶[7]，提高集團成員的社會效益和經(jīng)濟效益。同時，集團應(yīng)建立基于內(nèi)部的雙向轉(zhuǎn)診制度，成員單位之間實行綠色通道轉(zhuǎn)診。

4.3 轉(zhuǎn)換運行機制，提高運營效率

中醫(yī)醫(yī)療集團實行的是托管兼并和支援幫扶的松散型運行模式，集團核心醫(yī)院GS中醫(yī)院對各分院的約束力強度還不夠，而自身利益是各分院在執(zhí)行集團決策時考慮比較多的，從而影響集團運營效率。因此，在集團基本架構(gòu)已經(jīng)搭建的基礎(chǔ)上，明確按照集團改革的既定目標，參與決策醫(yī)院運營中的重要人事任免、重大項目投資、大額資金使用、重大問題等事項，真正發(fā)揮理事會在集團中的核心作用[8]。同時，集團核心醫(yī)院應(yīng)加強與各分院在運營管理、文化建設(shè)等方面的合作與交流，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，充分合理利用醫(yī)療資源，轉(zhuǎn)換以市場為主體的運行機制，提高醫(yī)療市場應(yīng)變能力。

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[2]科特勒.營銷管理[M].上海:格致出版社,2009:48.

[3]吳舂容.醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略[J].醫(yī)院院長論壇,2006，3(1):17-31.

[4]宮芳芳,孫喜豚,胡國萍,等.我國公立醫(yī)院集團發(fā)展現(xiàn)狀及展望[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2013,11(3):4.

[5]熊季霞,陸榮強,徐愛軍.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院集團模式的治理與評價[J].南京中醫(yī)藥大學學報：社會科學版，2013,14(3):179.

[6]張巖.遼寧省公立醫(yī)院集團化現(xiàn)狀及未來發(fā)展探討[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理, 2013,11(4):15.

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1672-5654（2015）01（a）-0073-02

2014-09-22）

牛永祝（1984-），男，甘肅蘭州人，碩士，醫(yī)院管理研究實習員，主要從事醫(yī)院管理工作。