以預(yù)算為導(dǎo)向的績效考核和分配體系

■ 張仁華

以預(yù)算為導(dǎo)向的績效考核和分配體系

■ 張仁華①

預(yù)算 績效管理 分配體系

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院建立了以預(yù)算為導(dǎo)向的績效考核和分配體系，實行綜合目標(biāo)管理和工資總額制度。介紹了其以預(yù)算為導(dǎo)向績效考核體系指標(biāo)篩選、制定權(quán)重和確定目標(biāo)值的做法，簡要闡述了其工資總額制度的要點和對醫(yī)技科室的績效分配思路。

Author’s address：Affiliated Chaoyang Hospital of Capital Medical University, No.8, Gongti South Road, Chaoyang District, Beijing, 100020, PRC

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院（以下簡稱“北京朝陽醫(yī)院”）建立了以預(yù)算為導(dǎo)向的績效考核和分配體系，實行綜合目標(biāo)管理。醫(yī)院制定一定期間內(nèi)的總目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，兼顧部門和個體。在績效考核方案設(shè)計上，運(yùn)用了平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位數(shù)量法（計件制）[1]等績效考核方法。

醫(yī)院堅持依法理財，推行全面預(yù)算管理，即根據(jù)醫(yī)院歷史發(fā)展情況，以及主管部門給醫(yī)院制定的發(fā)展目標(biāo)，制定出醫(yī)院每年各項指標(biāo)需要達(dá)到的規(guī)模或增長幅度，然后再將總目標(biāo)進(jìn)行拆解，根據(jù)每個科室的具體情況加以調(diào)整。該方法需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素?？冃Ъ瞠劷鹨彩穷A(yù)先給定“大盤”，實行工資總額制度；而以往的獎金分配，都是用以收減支的結(jié)余為導(dǎo)向，不利于事前管理，心中無數(shù)，容易導(dǎo)致大處方等問題。

1 績效管理具體方案

為配合綜合目標(biāo)管理的實現(xiàn)，醫(yī)院推行平衡計分卡、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）和崗位數(shù)量等方法，旨在建立“平衡的”指標(biāo)體系，促進(jìn)組織健康發(fā)展。制定考核分配機(jī)制十分復(fù)雜，為了實現(xiàn)以預(yù)算為導(dǎo)向的綜合目標(biāo)管理，必須要做好3件工作（也被稱為“考核三劍客”）：第一，確定考核指標(biāo)（KPI關(guān)鍵指標(biāo)）；第二，確定權(quán)重；第三，制定目標(biāo)值。

1.1 確定考核指標(biāo)

醫(yī)院考核指標(biāo)眾多，科學(xué)公平地確定適合本院的指標(biāo)是難點。我院組織了一批專業(yè)、有影響力、公正的專家，共同研究、篩選關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合信息收集的可操作性等因素，從眾多指標(biāo)中選取了30余個，經(jīng)過反復(fù)論證、測試，并劃分一、二、三級指標(biāo)。

以內(nèi)部流程為例，其關(guān)鍵指標(biāo)包括就醫(yī)流程評分、病床使用率、平均住院天數(shù)等效率指標(biāo)以及病歷返修率、甲級率等服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。目前，朝陽醫(yī)院臨床和管理科室均采用平衡計分卡法制定考核目標(biāo)，重點考量財務(wù)、內(nèi)部流程、患者、學(xué)習(xí)和成長等4個維度。

1.2 確定指標(biāo)權(quán)重

明確了各類別科室一、二、三級指標(biāo)后，下一步需要確定各指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重的確定方法有很多，最簡單的就是管理者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識以及引導(dǎo)意圖，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配；或者，由決策者聽取一些人的意見后再由決策者確定。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策，因而往往帶有主觀片面性。為了充分減少個人主觀片面性，增強(qiáng)評價的科學(xué)合理性，我院運(yùn)用了專家集體決策的層次分析法。

層次分析法（T he A nal yti c Hierarchy Process，AHP）[2]在設(shè)計指標(biāo)時從總體系統(tǒng)出發(fā)，分層次地分析影響總體性能的相關(guān)因素，按照下層指標(biāo)服從上層指標(biāo)及綜合最優(yōu)原則，確定并建立總體系統(tǒng)評價指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)模型的方法。建立各個評估指標(biāo)的權(quán)重時，只需專家給出各個評價元素兩兩相對重要性的一個定性描述，就可以通過AHP比較精確地確定各個評價元素的權(quán)重。

運(yùn)用層次分析法確定績效評估指標(biāo)權(quán)重，較好地實現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，提高了績效評估結(jié)果的合理性，比完全憑領(lǐng)導(dǎo)個人經(jīng)驗和知識來主觀確定更科學(xué)、更合理。

1.3 確定目標(biāo)值

我院每年9月份開始根據(jù)當(dāng)年業(yè)務(wù)完成情況和北京市醫(yī)院管理局給醫(yī)院下達(dá)的指標(biāo)，進(jìn)行下一年預(yù)算工作。根據(jù)各科室工作強(qiáng)度和難度的不同，給各科室設(shè)置目標(biāo)和分配預(yù)算；目標(biāo)實現(xiàn)既要有一定難度，又不能遙不可及，避免“鞭打快?！钡默F(xiàn)象。通常制定目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源有3個：一是醫(yī)院管理局制定的指標(biāo)；二是參考同等醫(yī)院各科室的數(shù)據(jù)；三是本醫(yī)院該科室以往歷史數(shù)據(jù)。其中，歷史數(shù)據(jù)是最合理貼切的。

醫(yī)院職能部門，如醫(yī)務(wù)處、財務(wù)處和人事處，根據(jù)醫(yī)院預(yù)算、醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)數(shù)據(jù)，為科室制定下一年綜合目標(biāo)提供指標(biāo)和依據(jù)，院長、主管副院長、醫(yī)務(wù)部處長與各科室負(fù)責(zé)人共同商定目標(biāo)值。如果科室負(fù)責(zé)人對目標(biāo)值設(shè)定存在異議，需要拿出很充足的依據(jù)作為目標(biāo)值調(diào)整的理由。在職工代表大會上，醫(yī)院會宣布過去一年的決算和新一年的預(yù)算，各科室負(fù)責(zé)人簽署目標(biāo)責(zé)任書，保證完成目標(biāo)，從而保證醫(yī)院“大盤”預(yù)算目標(biāo)的完成。

2 分配激勵方案

北京朝陽醫(yī)院制定的績效分配方案由績效工資和專項獎金組成。根據(jù)各科室目標(biāo)責(zé)任書考核結(jié)果，設(shè)置月度績效工資、季度績效工資和全年績效工資。醫(yī)院管理層定下一個原則，醫(yī)院分配結(jié)果應(yīng)該是外科系統(tǒng)排第一，其次是內(nèi)科系統(tǒng)、醫(yī)技科室、職能管理和輔助后勤科室。每年根據(jù)全院預(yù)算的績效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、歷史因素等因素分析法，進(jìn)行科學(xué)的崗位評價。本著先臨床科室、后醫(yī)技科室、再醫(yī)輔科室及職能管理科室的排序原則，由高及低確定4類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數(shù)及總額。

在許多醫(yī)院里，醫(yī)技科室很多時候是流程“瓶頸”科室，也是成本核算中結(jié)余最多的科室，所以在傳統(tǒng)的以收減支的獎金分配辦法里，醫(yī)技科室績效工資水平大部分排在前列。而醫(yī)技科室是依靠醫(yī)院的設(shè)備而創(chuàng)造的效益，對于臨床科室來講，有失公平，但如果獎金偏低，可能挫傷積極性。因此，朝陽醫(yī)院采用計件制（工作量法）確定考核目標(biāo)，將工作效率與增收節(jié)支有效結(jié)合，實現(xiàn)按崗位數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)、成本等優(yōu)勞多得的激勵機(jī)制。

3 北京朝陽醫(yī)院績效管理的未來

新績效管理制度在院內(nèi)取得良好反響。首先，考核合理性明顯加強(qiáng)，因考核問題前來溝通的人員數(shù)量大幅下降，這主要?dú)w功于目標(biāo)值的合理制定，從源頭上保證了績效考核的合理性，考核分配結(jié)果令員工心服口服。第二，人員工作積極性提升，績效分配的總量基礎(chǔ)提高，整體人員收益增加，同時醫(yī)護(hù)人員收入差距適當(dāng)拉大，較為充分地體現(xiàn)了醫(yī)療核心資源--醫(yī)生的自身價值?？冃Ц母锖?，醫(yī)院組織了幾次座談會，征求員工意見，普遍反饋良好。

公立醫(yī)院績效管理改革僅僅是剛剛開始，伴隨著國家依法治國的推進(jìn)，公立醫(yī)院改革的發(fā)展，未來依法理財還有很長的路要走。如何改善目前績效管理存在的不足之處，是擺在醫(yī)院管理層面前需要思考的問題。

[1] 秦楊勇.平衡計分卡與薪酬管理經(jīng)典案例解析[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2012.

[2] 全新政,厲巖.優(yōu)序圖和層次分析法在確定權(quán)重時的比較研究及應(yīng)用[J].中國衛(wèi)生統(tǒng)計,2001,18(2):55-56.

Budget oriented performance assessment and allocation system

/ ZHANG Renhua// Chinese Hospitals. -2015,19(1):35-36

budget, performance management, allocation system

Budget oriented performance assessment and allocation system has set up in Affiliated Chaoyang Hospital of Capital Medical University. And the hospital also implemented general objective management and total salary system. The indictors selection, weight and standard scale of budget oriented performance assessment was introduced and the framework of performance allocation in medical technology departments was also presented.

2014-09-23](責(zé)任編輯 鮑文琦)

①首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院，100020 北京市朝陽區(qū)工體南路8號

張仁華：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院總會計師、高級會計師

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