核島主設備的管理創(chuàng)新

孫　健，辛成舉

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

核島主設備的管理創(chuàng)新

孫健，辛成舉

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

文章對中核遼寧核電有限公司負責建造的遼寧徐大堡核電廠一期工程，在核島主設備采購管理過程中所遇到的問題，做出經驗總結。通過優(yōu)化管理流程、建立扁平化溝通渠道、抓大放小、集中力量辦大事方式達到提高工作效率、降低人力成本、保證設備按期交貨的目標；同時為本項目二期工程的核島主設備采購管理提供一些經驗反饋，也為后續(xù)AP1000項目提供一些參考經驗。

核島主設備；管理創(chuàng)新

在工程總承包項目（EPC，即設備-采購-施工）模式下，設備采購管理工作對整個工程的工期、質量和成本都有直接影響。尤其對核島主設備來說，業(yè)主、總包方、分包方和供貨方自身的問題，四者相互間接口關系，包括核島主設備制造周期長、制造難點多等特點，這些都增加了設備采購管理的難度。面對以上這些困難，針對國內核電主設備制造普遍拖期的現(xiàn)狀，在充分調研其他項目優(yōu)秀管理經驗的基礎上，探討適合徐大堡項目更有效、更精干的設備采購管理模式。建立健全各項規(guī)章制度，完善項目預警、決策機制和制度，及時堵塞管理漏洞；落實黨風廉政建設責任制，提高工作效率，改進管理，增強企業(yè)效益，以更好地完成核島主設備按需交貨的工作任務。

1　核島主設備的管理創(chuàng)新方法

結合其他項目的設備制造經驗，對核島主設備在制造過程中的難點、關鍵工藝以及對設備的制造進展有重大影響的關鍵資源、重要制造工位和可能出現(xiàn)的進度風險等因素進行了梳理，制定了核島主設備的質量控制和進度監(jiān)督活動規(guī)劃。

1.1節(jié)點分解、風險防控

以中核遼寧核電有限公司（簡稱遼寧核電）編制的一級進度計劃為“后墻”，在保證“后墻不倒”的基礎上，通過對設備制造的四級進度計劃進行節(jié)點的分解，重點關注制約或影響設備正常生產的風險因素，并以制造過程中重大節(jié)點完成為階段性目標開展工作，通過控制階段性目標達到控制“后墻”的目的。

1.2短線計劃

短線計劃，指的是規(guī)定一段時間內的工作目標。例如，設立一個3個月后的進度節(jié)點為“管板開始深孔鉆”，那么在這3個月期間我們的工作將圍繞如何實現(xiàn)“管板開始深孔鉆”開展，集中精力去爭取這個節(jié)點的實現(xiàn)。中間需要做的可能是搶資源、督促總包方、分供方文件的批復及供貨方文件的編制、提交等。完成一個節(jié)點后，再設立下一個目標節(jié)點（所設置的工作目標不一定每次都是重大的工作節(jié)點，但一定是一段時間內的關鍵路徑或影響關鍵路徑的環(huán)節(jié)）。

1.3不定期巡檢機制

按照徐大堡項目管理大綱，根據(jù)設備質保分級、安全等級和設備制造復雜程度、制造周期以及設備質量驗證的難易程度等，采用分級監(jiān)造巡檢的方式，對工程公司的監(jiān)造工作、制造廠的質量活動進行檢查和巡視。

巡檢的級別將根據(jù)設備的重要程度、制造廠的評級情況、CNPE監(jiān)造人員的評價情況進行調整。對出現(xiàn)問題的廠家，可通過增加見證點，提高監(jiān)造巡檢的頻度，臨時階段性駐廠監(jiān)督等形式糾偏，必要時發(fā)出停工令。

1.4行動項跟蹤制度

設備管理各小組根據(jù)各制造廠的進度計劃，并結合實際的設備制造情況，提出下3個月的節(jié)點或工作目標，并進行跟蹤、反饋。

對會議紀要行動項落實情況的跟蹤機制即各設備負責人對每次會議紀要形成的工作目標和行動項進行提煉，形成任務跟蹤表格，各設備負責人負責對行動項完成的情況進行跟蹤和落實。

1.5預警和干預機制

對于設備制造過程中出現(xiàn)的實際問題和潛在的進度風險，采取“三級預警、三級干預”的措施，以保證重大問題的解決和設備進度的糾偏。預警級別主要是通過風險概率和風險后果兩個指標進行評估，而根據(jù)預警的級別，應采取對應的干預措施。

1.6微信平臺機制

利用微信平臺，按核島主設備建立相應的交流群，群人員包括業(yè)主、總包方、分包方及供貨方的項目負責人及相關主管領導。通過微信群可以加強各方交流和溝通，使設備制造相關信息可以同一時間傳達至各方，加快了問題的解決時限。并且定期定時通過微信群召開群會，各方表述各自需要協(xié)調解決的問題。

1.7領導推進機制

為了凸顯遼寧核電各級領導對核島主設備的關注和重視，加強與工程公司、核動力院和各重大設備制造廠的交流與溝通，更有效地推動設備制造和解決重大問題，建議公司級領導定期到制造廠督促工作。

1.8例會、專題會和報告制度

為保證設備制造進度和質量，定期召開例會，梳理設備制造進展、工位資源及排產計劃，并針對重大問題召開專題會集中解決問題，并形成專題報告供領導決策。

2　核島主設備的管理創(chuàng)新效果

2.1文件審查、審批時限大大縮短，為設備制造贏得更多時間

考慮設備制造周期難以壓縮，一旦壓縮很可能影響設備制造質量，所以徐大堡項目主要從文件審查、審批時限上采取了優(yōu)化措施。質量計劃和質保大綱在原有的審查、審批流程上做了優(yōu)化，由原來的逐級報審優(yōu)化為平行報審后匯總意見。不符合項主要從審批范圍和審批流程兩方面進行了優(yōu)化，業(yè)主只負責規(guī)定設備制造類Ⅲ類質量保證1級（QAS1和QAR1）不符合項的技術審批，流程一樣由逐級優(yōu)化為平行，通過優(yōu)化大大提升了審查、審批效率。

2.2預警和干預機制順利執(zhí)行，解決設備拖期問題

徐大堡項目1號機組反應堆壓力容器和2號機組蒸汽發(fā)生器在設備剛剛進入制造階段時，機床故障頻發(fā)導致徐大堡項目拖期約50天，達到二級預警。公司副總經理帶隊干預，組織各相關方召開高層協(xié)調會，對拖期問題進行解決并制定了補救方案。徐大堡項目1號機組蒸汽發(fā)生器為完成2014年8月30日深孔鉆節(jié)點目標，在缺少關鍵零部件的情況下，達到一級預警。處領導帶隊干預，通過會議決定修改制造大綱，將水室隔板由原來的整體鍛造改為分體鍛造，以保證關鍵零部件的交付節(jié)點，從而保證了深孔鉆節(jié)點目標。體現(xiàn)了預警和干預機制的實際效果。

2.3加強縱深管理，保證設備主線制造不停滯

在項目合同執(zhí)行過程中，由于業(yè)主方僅與總包方簽署合同關系，因而業(yè)主方與分包方及制造廠并無合同關系，但考慮到設備制造的長周期性、工藝的難易程度，各方建立微信工作群方便各方及時交流、溝通，同時，業(yè)主方主要通過逐級管理的方式，對影響主線制造的重要零部件的分包商加強管控，由分包商要求制造廠組織關鍵零部件供應商召開協(xié)調會，同時業(yè)主方及各方代表參會解決疑難問題。

徐大堡項目2號機組反應堆壓力容器在缺少法蘭接管段鍛件的情況下，公司盡力協(xié)調總包方、分包方和供貨方要求采取“投二保一”的方式確保壓力容器制造主線不停滯，最終法蘭接管段鍛件順利交付；體現(xiàn)了管理創(chuàng)新后“抓大放小”的效果。

2.4主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，完善管理程序的建議

公司在主設備進入制造階段積極主動協(xié)調各相關方，主動幫助制造廠協(xié)調解決文件流轉、不符合項報告審批及工序調整審批等問題。在各方問題爭議及重大質量問題處理上，業(yè)主方主要以“幫忙不添亂”為原則，以推動設備制造為目標，截至目前以多次協(xié)調、解決障礙，并順利完成各個設定的節(jié)點目標，充分體現(xiàn)了管理創(chuàng)新后的機動性和靈活性。創(chuàng)新管理的同時，也成立了效能監(jiān)察小組，定期組織相關方召開質量問題研討分析會，總結其他項目的經驗及近期徐大堡項目發(fā)生的NCR進行討論交流，一是防止類似質量問題再次發(fā)生；二是加強徐大堡項目質量問題的管控，不斷在監(jiān)察中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并依照公司程序進行自查自糾，確保公司程序的規(guī)范性、完整性及可操作性。

3　總結

通過創(chuàng)新管理實現(xiàn)的管理效益和社會效益促使總包方、分包方及供貨商之間文件審批流程大大縮減，提升工作效率；建立起項目創(chuàng)新管理的長效機制，形成項目管理的一個重要組成部分；在項目管理為主，效能監(jiān)察跟進的基礎上，完善了公司管理程序的新增、修訂、升版等。創(chuàng)新管理，成為公司主設備采購管理的一把尖刀，與總包方、分包方及供貨商建立了良好的接口關系，提高了公司的形象。

遼寧徐大堡核電廠項目采用EPC（即設備-采購-施工）總包模式，引進第三代A P1000技術，同時也是中核集團第一個自主化AP1000項目。通過總結遼寧核電負責建造的遼寧徐大堡核電廠一期工程在核島主設備采購管理過程中所遇到的問題，作了一些經驗總結分析，為后續(xù)AP1000核島主設備的采購管理提供借鑒和參考。

Innovation Management of Main NI Equipment

SUN Jian，XIN Cheng-Ju
（CNNC Liaoning Nuclear Power Co.，Ltd.， Xingcheng of Liaoning Prov. 125100，China）

By summarizing the problems encountered in the process of main NI equipment purchase management for Liaoning Xudabao NPP Phase I， some experiences have been obtained. By optimizing the management Process， establishing a flat channel， concentrating efforts on doing main work， working efficiency was improved， manual labor costs were reduced. The equipment delivery on time was guaranteed. Meanwhile， some experience feedback for main NI equipment purchase management of Liaoning Xudabao Phase II are provided， and also for other AP1000 projects.

main NI equipment； innovation management

TL35 Article character：A Article ID：1674-1617（2015）04-0342-03

TL35

A

1674-1617（2015）04-0342-03

2015-08-08

孫 ?。?981—），男，河北昌黎人，工程師，本科，從事項目管理工作。