EPC國際總承包項(xiàng)目系統(tǒng)化管理要點(diǎn)的探討

史亮

摘要：本文通過對EPC總承包模式的項(xiàng)目管理特點(diǎn)進(jìn)行分析，并從風(fēng)險控制、質(zhì)量控制、合約控制、費(fèi)用控制和信息控制幾方面簡單的介紹，希望本文能對EPC總承包企業(yè)提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：EPC國際總承包；系統(tǒng)化管理；風(fēng)險控制；信息控制

1.EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)。然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。此模式的特點(diǎn)有下面幾點(diǎn)：

1.1 EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終處于核心位置

EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機(jī)會的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險責(zé)任。

1.2 業(yè)主權(quán)力會受到更多的限制

EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。

1.3 業(yè)主易于管理項(xiàng)目

因全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對業(yè)主來說管理相對簡單。極大地減少了業(yè)主的工作量。

2.項(xiàng)目風(fēng)險控制

EPC國際工程承包項(xiàng)目的系統(tǒng)化管理模式需要通過對風(fēng)險、質(zhì)量與成本、合約、信息四方面進(jìn)行系統(tǒng)化控制管理，通過系統(tǒng)化方式、集成化管理，從而做到對項(xiàng)目的從始至終有序可控，最終使項(xiàng)目得以順利完成。

項(xiàng)目策劃是執(zhí)行好項(xiàng)目必不可少的重要環(huán)節(jié)，甚至對于EPC項(xiàng)目而言可謂是重中之重。特別對于缺乏各項(xiàng)管理技術(shù)人員的總承包方，往往是保證項(xiàng)目成功的必要措施。

目前很多國內(nèi)總承包方對項(xiàng)目策劃，特別是對項(xiàng)目的整體策劃過程是極其不重視的，認(rèn)為是紙上談兵，與實(shí)際操作無益，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往乎視了項(xiàng)目策劃的重要性。但事實(shí)卻恰好證明了這是錯誤的，連紙上談兵都談不清楚，或者不愿意談，何況真的實(shí)際操作呢？沒有認(rèn)真的策劃過程，往往會導(dǎo)致項(xiàng)目人員流動大，項(xiàng)目突發(fā)事件大量增加，進(jìn)度和預(yù)算沒有控制或控制不落實(shí)，何來項(xiàng)目的總體控制，何來項(xiàng)目的有序管理，何來項(xiàng)目的順利執(zhí)行。EPC項(xiàng)目的執(zhí)行中應(yīng)存在著三個層次的策劃過程。

2.1 前期整體的預(yù)先策劃

為項(xiàng)目執(zhí)行制定目標(biāo)和方針，把各種資源（人、財(cái)、物、信息）與進(jìn)度、質(zhì)量、成本結(jié)合起來計(jì)劃好，再配以項(xiàng)目難點(diǎn)及風(fēng)險管控計(jì)劃，并基本能涵蓋項(xiàng)目絕大部分的日常管理問題；

2.2 中期的項(xiàng)目重點(diǎn)、難點(diǎn)的具體策劃與布置

是指在整體策劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況，提前4～6個月籌劃好項(xiàng)目重點(diǎn)、難點(diǎn)、重大風(fēng)險點(diǎn)的管控與應(yīng)對計(jì)劃，有步驟地布置好，使得項(xiàng)目在重大問題上有正確、及時的應(yīng)對，以確保項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

2.3 突發(fā)事件的應(yīng)對策劃

應(yīng)急預(yù)案的策劃，通俗講就是“救火”，直接處理已經(jīng)暴露出來的問題（突發(fā)問題）。這是任何項(xiàng)目操作中都無法避免的，關(guān)鍵在于比例問題，如果這一層能控制在5%的管理問題之內(nèi)，那尚屬正常，但如果項(xiàng)目不停的在救火，這就表明了項(xiàng)目策劃與執(zhí)行存在巨大問題，必須及時予以調(diào)整。

3.質(zhì)量控制

3.1 項(xiàng)目啟動階段的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作

總承包商中標(biāo)后即簽訂EPC合同，開始著手工程設(shè)計(jì)、采購、施工的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。合同是雙方當(dāng)事人享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的最高法則，是設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)范圍、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等約束條件的載體。因此，項(xiàng)目設(shè)計(jì)組在設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備階段應(yīng)認(rèn)真研究和熟悉合同文件，充分認(rèn)識其應(yīng)承擔(dān)的設(shè)計(jì)責(zé)任和工作目標(biāo)，確定如何完成這些工作和達(dá)到目標(biāo)的方法和措施。

3.2 建立項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序

項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人還應(yīng)建立項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序，設(shè)置負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)溝通的專門人員，明確總承包商與業(yè)主之間以及總承包商內(nèi)部部門之間在設(shè)計(jì)方面的關(guān)系、聯(lián)絡(luò)方式和報(bào)告制度。項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)文件以EPC合同為基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)接口的橋梁，是變更和索賠的依據(jù)，同時也是整個工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的一部分。

3.3 編制工程設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定

在設(shè)計(jì)工作開始前，應(yīng)先由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人編制工程設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組開展工程設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。同時，工程設(shè)計(jì)還必須對設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照這些規(guī)定編制有關(guān)的設(shè)計(jì)文件。

另外，為提高設(shè)計(jì)人員的文件編制水平，每個工程結(jié)束后，還應(yīng)對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行升級和更新，保持設(shè)計(jì)文件的成熟與先進(jìn)，同時注意培訓(xùn)設(shè)計(jì)管理人員，提高其管理水平。

3.4 設(shè)計(jì)輸入

為保證良好的設(shè)計(jì)質(zhì)量，設(shè)計(jì)管理者首先應(yīng)把好設(shè)計(jì)輸入這一關(guān)。設(shè)計(jì)輸入包括工程現(xiàn)場的地質(zhì)水文資料、工程測量數(shù)據(jù)、業(yè)主的要求、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、工程設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定等。這些都是設(shè)計(jì)工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，所以在設(shè)計(jì)工作開始前要仔細(xì)檢查設(shè)計(jì)輸入的準(zhǔn)確性、可行性和時效性。

3.5 設(shè)計(jì)評審

在嚴(yán)格按照工程設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定和項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序的有關(guān)要求完成設(shè)計(jì)任務(wù)后，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人應(yīng)該組織有關(guān)專家和技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)評審，以確保設(shè)計(jì)成果滿足各項(xiàng)要求。評審的內(nèi)容主要針對：設(shè)計(jì)是否滿足業(yè)主的要求、深度是否符合規(guī)定、采用的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是否正確、設(shè)計(jì)文件是否完整。

4.費(fèi)用控制

費(fèi)用控制是工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理的核心內(nèi)容。工程項(xiàng)目的費(fèi)用控制不僅是對項(xiàng)目建設(shè)過程中發(fā)生的費(fèi)用的監(jiān)控和對大量費(fèi)用數(shù)據(jù)的收集，更重要的是對各類費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行正確分析并及時采取有效措施，從而達(dá)到將項(xiàng)目最終實(shí)際費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的目的。

工程項(xiàng)目的費(fèi)用控制是一個連續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，對費(fèi)用的監(jiān)督控制要體現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)的全過程中。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃，優(yōu)化配置各類資源，采用動態(tài)管理方法對實(shí)施費(fèi)用進(jìn)行控制。

根據(jù)各階段控制估算的要求，采用跟蹤、檢查、監(jiān)督、對比、分析、糾偏、預(yù)測等手段，以“用戶變更”或“項(xiàng)目變更”的具體方法，對可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用變化進(jìn)行修正和調(diào)整，使項(xiàng)目在嚴(yán)格控制下實(shí)施。項(xiàng)目費(fèi)用管理應(yīng)建立并執(zhí)行項(xiàng)目費(fèi)用變更控制程序，包括變更申請、變更批準(zhǔn)、變更實(shí)施和變更費(fèi)用控制。只有經(jīng)過規(guī)定程序批準(zhǔn)后，變更才能在項(xiàng)目中實(shí)施。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，采用贏得值管理技術(shù)測定工程總承包項(xiàng)目的進(jìn)度偏差和費(fèi)用偏差，進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合控制，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況對整個項(xiàng)目竣工時的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測。費(fèi)用控制部門應(yīng)不斷地對認(rèn)可的預(yù)計(jì)費(fèi)和執(zhí)行中實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行評價，即在設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行各階段對資源（費(fèi)用）的實(shí)耗值（ACWP）和已完工作量的預(yù)算值（BCWP）定期進(jìn)行比較，以評估和預(yù)測其費(fèi)用的執(zhí)行效果。

5.合約控制

5.1 在EPC項(xiàng)目管理中，為加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的實(shí)施能力往往會將部分工作進(jìn)行外包，但合約及經(jīng)濟(jì)管理是不可能外包的，這說明合約及經(jīng)濟(jì)管控在項(xiàng)目管理中的重要性?？墒窃趯?shí)際操作中總承包方往往對這兩個方面缺乏足夠的認(rèn)識和能力，具體表現(xiàn)如下：

5.2 合約或者重要的雙邊文件的擬定、審核和簽訂缺乏一般管理所有的監(jiān)督管理流轉(zhuǎn)機(jī)制，重大問題集體決策的意識不強(qiáng)，合約風(fēng)險較高；

5.3 相對應(yīng)的，合同補(bǔ)充協(xié)議往往非常多，體現(xiàn)了管理的嚴(yán)肅性和水平不高，不少補(bǔ)充協(xié)議往往是合同的后門，是供貨商、分包商利益最大化的重要手段，而總承包方對補(bǔ)充協(xié)議的制約和管理措施不強(qiáng)；

5.4 合同簽訂后，執(zhí)行嚴(yán)肅性不夠，對主要合同條款執(zhí)行的決策公開性、書面記錄程序不重視，不善于應(yīng)對供貨商、分包商所提出改變合同條款的要求；

5.5 對各類預(yù)算不重視，無意識，項(xiàng)目執(zhí)行整個過程中缺乏自主的，實(shí)用性強(qiáng)的預(yù)算體系（對外、內(nèi)控），預(yù)算走過場或者預(yù)算與對外報(bào)價混為一談；

對于預(yù)算或者項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)情況不進(jìn)行定期分析，缺乏系統(tǒng)的分析和核算方法，項(xiàng)目現(xiàn)金流和項(xiàng)目利潤的概念混淆，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法不固定，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人缺乏對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)情況的實(shí)時掌握，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)前景判斷比較粗略，偏差大。

針對合約的管理，總承包方應(yīng)該按合同金額來分級規(guī)定采購合同及補(bǔ)充協(xié)議的談判、內(nèi)部審批、簽訂的具體流程、權(quán)限、過程表式和注意事項(xiàng)，特別需要對保函及對于補(bǔ)充協(xié)議的限制等薄弱環(huán)節(jié)提出具體的要求。而對于經(jīng)濟(jì)的管理，應(yīng)明確規(guī)定各類預(yù)算制定的用途、方法和周期，定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算、經(jīng)濟(jì)活動分析，明確各類支付審批的責(zé)任和權(quán)限。

6.信息控制

項(xiàng)目信息管理是項(xiàng)目執(zhí)行系統(tǒng)化管理的重要組成部分。這恰恰是目前國內(nèi)總承包方比較薄弱的環(huán)節(jié)，由于信息管理水平不高，重視程度不夠，在一些問題的處理效率、問題可追溯性、索賠與反索賠、項(xiàng)目資料歸檔等方面存在比較大的困難?？傮w而言就是總承包方不注重書面形式的依據(jù)和系統(tǒng)化的管理保存。具體情況如下：

6.1 電話、電子郵件、口頭信息傳遞應(yīng)用廣，不善于應(yīng)用函件的形式保護(hù)自己，為索賠、反索賠鋪墊。不少關(guān)鍵性過程文件的僅以電子郵件發(fā)送，沒有正式公函及簽收記錄，事后郵件或文件隨人而保管；

6.2 設(shè)備、施工的各類質(zhì)量、物流、技術(shù)文檔（包括電子版）不保留備份，直接傳遞給業(yè)主或施工單位，一方面業(yè)主再需要是很被動，另一方面，沒有這些資料，一旦發(fā)生問題，總承包方難以主動及深入分析、解決問題。與現(xiàn)場工作相關(guān)的，涉及到工程范圍、工程結(jié)算的依據(jù)性文件非常不重視；

6.3 文件交接記錄不清晰，目錄不完整，項(xiàng)目竣工時容易引起糾紛；

6.4 沒有文檔管理計(jì)劃和體系，重要來往文件沒有足夠的備份、目錄和編號系統(tǒng)，無專人負(fù)責(zé)文檔保管。項(xiàng)目結(jié)束后，不能及時地將項(xiàng)目文檔歸檔。

針對信息管理上的種種不足，總承包方應(yīng)該系統(tǒng)性、明確地規(guī)定各類工程資料及文檔的收集、整理和歸檔具體辦法，特別地對于電子文檔的命名和歸類。另一方面，對于項(xiàng)目的信息管理，必須在項(xiàng)目策劃階段予以特別考慮，并安排專職人員負(fù)責(zé)工程資料的日常管理以及收發(fā)文件、流轉(zhuǎn)及封閉檢查。

7.結(jié)語

綜上所述，隨著越來越多的企業(yè)走出國門，面向世界，企業(yè)競爭力往往是項(xiàng)目成功與否的決定因素，EPC國際總承包企業(yè)必須及時轉(zhuǎn)變操作模式，變傳統(tǒng)的貿(mào)易模式為系統(tǒng)化管理模式，通過對風(fēng)險、采購、合約、信息等方面的嚴(yán)格管控，增強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行人員綜合專業(yè)素質(zhì)，以管代包，加強(qiáng)前期策劃和執(zhí)行監(jiān)控能力，最終將項(xiàng)目的執(zhí)行控制在有序可控的范圍內(nèi)，才能保證項(xiàng)目的最終順利完成。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》中國建筑工業(yè)出版社 2011年4月第3版

[2] 陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運(yùn)行探討[J].山西建筑.2010（27）