小微企業(yè)人力資源流失問(wèn)題與對(duì)策探析

摘 要：蓬勃發(fā)展的小微企業(yè)不僅是支撐國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的中堅(jiān)力量，更是大量就業(yè)崗位的提供源泉。然而人力資源的大量流失卻成為小微企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一時(shí)無(wú)法治愈的頑疾。如何選才、管才、育才、用才，最大限度降低人力資源流失，是小微企業(yè)亟待破解的難題。闡述小微企業(yè)人才流失現(xiàn)狀，分析流失成因和風(fēng)險(xiǎn)，提出改善現(xiàn)狀的相關(guān)對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；人才流失；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）34-0140-03

國(guó)家工商總局首次發(fā)布的權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)《全國(guó)小型微型企業(yè)發(fā)展情況報(bào)告》顯示，截至2013年底，全國(guó)各類(lèi)企業(yè)總數(shù)為1 527.84萬(wàn)戶(hù)，其中，小微型企業(yè)1 169.87萬(wàn)戶(hù)，占企業(yè)總數(shù)的76.57%。將4 436.29萬(wàn)戶(hù)個(gè)體工商戶(hù)納入統(tǒng)計(jì)后，小微型企業(yè)占比達(dá)94.15%[1]。

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，小微企業(yè)不僅是支撐經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的中堅(jiān)力量，更是大量就業(yè)崗位的提供源泉。然而，密集于資源開(kāi)發(fā)型、產(chǎn)品初加工型、服務(wù)低層次型行業(yè)的小微型企業(yè)，受產(chǎn)業(yè)層次普遍不高、規(guī)模較小、自身發(fā)展空間受限等特性制約，在吸引、發(fā)展和保留優(yōu)質(zhì)人才方面處于天然的弱勢(shì)狀態(tài)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)際經(jīng)濟(jì)下行的背景下，小微企業(yè)發(fā)展、升級(jí)和轉(zhuǎn)型均面臨困難和壓力，同時(shí)陷入招不來(lái)、用不起、留不住人才的困境?？v觀(guān)中國(guó)小微企業(yè)平均2.5年的生命周期，除資金、技術(shù)和管理短板外，因人力資源流失導(dǎo)致的核心人才梯隊(duì)不可持續(xù)性是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、小微企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀

小微企業(yè)受自身特征限制，在可提供的整體工資水平、發(fā)展空間及福利待遇方面無(wú)法與大企業(yè)抗衡，致使其人力資源慘遭流失。在中國(guó)中部省份，66.2 % 的企業(yè)近年面臨較為棘手的員工流失問(wèn)題，其中11.5% 的企業(yè)員工流失嚴(yán)重，操作技術(shù)性人才的流失位居榜首[2]。與國(guó)有及外資小微企業(yè)相比，民營(yíng)小微企業(yè)吸納和留住人才能力更弱，在人力資源顯性及隱形流失方面的問(wèn)題更為突出，幾乎達(dá)到70%[3]。在吉林，70%的小微企業(yè)在員工工作的半年內(nèi)遭遇離職，留住員工工作一年以上的不足10%[4]。除了流失率高，流失人才趨于年輕化是另一重要特征[5]。

聘到留不住、員工不穩(wěn)定、集體跳槽等狀況頻發(fā)，人力資源的大量流失給小微企業(yè)帶來(lái)的影響已經(jīng)遠(yuǎn)超過(guò)陣痛，成為了小微企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一時(shí)無(wú)法治愈的頑疾。

二、小微企業(yè)人力資源流失原因

（一）缺乏科學(xué)的人力資源引進(jìn)機(jī)制

創(chuàng)業(yè)初期，小微企業(yè)在人力資源引進(jìn)方面多采用任人唯親、近親繁殖的方式。隨著企業(yè)的發(fā)展，盡管人力資源的引進(jìn)方式發(fā)生了一定變化，但由于缺少專(zhuān)業(yè)的人力資源部門(mén)，對(duì)人員選聘的隨意性依然很大，對(duì)設(shè)崗也缺乏科學(xué)的方法和嚴(yán)格的程序 [6]。此外，小微企業(yè)過(guò)度重視應(yīng)聘者學(xué)歷，尤其青睞一專(zhuān)多能的通才，欠缺對(duì)其全方位的考察，時(shí)常造成引進(jìn)人員缺乏腳踏實(shí)地的工作態(tài)度或不安于工作崗位。為招攬人才，尤其是企業(yè)發(fā)展亟需人才，部分企業(yè)主親自上陣作為面試官。在欠缺科學(xué)的人才評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具背景下，加上求賢若渴，在選聘過(guò)程中，各種判斷和決策多帶有濃厚的主觀(guān)色彩，甚至是“跟著感覺(jué)走”，導(dǎo)致面試經(jīng)常有、離職人更多的尷尬局面[7]。

（二）家族化管理弊端突出

小微企業(yè)多帶有明顯的家族式管理特點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展初期固然具有決策效率高、策略調(diào)整靈活等優(yōu)勢(shì)，但由于大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)歸企業(yè)主所有，因此，企業(yè)主通常身兼數(shù)職，決策、人事安排和利潤(rùn)分配上易采取專(zhuān)斷化方式，其管理部門(mén)形同虛設(shè)。小微企業(yè)中主要職位通常被企業(yè)主的親戚和朋友占據(jù)，無(wú)可避免地面臨人性與商業(yè)的種種矛盾和沖突。企業(yè)管理和決策基于強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)者意志，集權(quán)和家長(zhǎng)作風(fēng)的的管理方式極易挫傷員工的工作熱情、積極性和對(duì)企業(yè)的信心，導(dǎo)致員工將現(xiàn)有崗位作為權(quán)宜之計(jì)，無(wú)法真正融入到企業(yè)。

（三）激勵(lì)機(jī)制存在缺陷

《中國(guó)小微企業(yè)人力資源管理白皮書(shū)》指出，在大型企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的霸氣重壓之下，小微企業(yè)抗衡艱難。報(bào)告同時(shí)顯示，工資水平低造成22%的員工離職。小微企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少、利潤(rùn)低，可利用的資源有限，工資增長(zhǎng)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成較大壓力。有些企業(yè)采取單一的物質(zhì)激勵(lì)方式，不能根據(jù)員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，進(jìn)行“感情調(diào)整”。單一的物質(zhì)激勵(lì)勢(shì)必加大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，在企業(yè)迅速發(fā)展時(shí)，高成本運(yùn)營(yíng)也許尚能維持，一旦企業(yè)發(fā)展受挫或受大環(huán)境的負(fù)面影響，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力先天不足的缺陷便會(huì)迅速顯露，企業(yè)將陷入高成本的僵局；在福利制度方面，大多小微企業(yè)不與員工簽訂勞動(dòng)合同，不為員工購(gòu)買(mǎi)三險(xiǎn)一金，使得員工缺乏不穩(wěn)定感，更談不上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和歸屬感。

（四）職業(yè)發(fā)展空間不足

首先，小微企業(yè)受自身規(guī)模和資金的制約，人員培養(yǎng)能力尚弱，不具備根據(jù)員工的自身優(yōu)勢(shì)配以合適的工作任務(wù)和對(duì)其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃的能力。其次，小微企業(yè)無(wú)力或極少愿意在員工培訓(xùn)、培養(yǎng)和人力資源開(kāi)發(fā)上投入資源和資金。盡管有些小微企業(yè)提供晉升機(jī)會(huì)，但大企業(yè)能給員工的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)以及企業(yè)知名度賦予員工的優(yōu)越感是小微企業(yè)無(wú)法比擬的。再者，小微企業(yè)組織架構(gòu)多為扁平式管理模式，員工所扮演的角色相對(duì)僵化，由于能夠提供的晉升層級(jí)有限，導(dǎo)致員工向上通道狹窄。

（五）企業(yè)文化建設(shè)滯后

現(xiàn)有小微企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，依然誤區(qū)重重，尤其是眾多企業(yè)主認(rèn)為所謂文化是虛無(wú)的概念，不能帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)持無(wú)所謂態(tài)度。企業(yè)文化是靈魂更是精神紐帶，在精神紐帶缺失時(shí)，勞資雙方只是“契約關(guān)系”。如果雙方僅通過(guò)契約綁定在一起，就不可能形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，難以把員工統(tǒng)攝到企業(yè)宗旨的大旗下。當(dāng)人心渙散，努力方向不一致，員工為得到更好的發(fā)展機(jī)遇而另謀出路，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”，即一個(gè)人的流失影響和帶動(dòng)大批人員的流失，這會(huì)給中小企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的危害和損失[8]。endprint

三、人力資源流失對(duì)小微企業(yè)的影響

（一）增加企業(yè)成本

為填補(bǔ)離職員工特別是技術(shù)人才流失造成的空缺，企業(yè)往往需要支付大筆的金錢(qián)成本招聘新員工，并承擔(dān)大量的培訓(xùn)時(shí)間成本及附加的管理成本。在培訓(xùn)期間，新員工對(duì)公司不能或僅能產(chǎn)生較少的貢獻(xiàn)，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供有利的追趕機(jī)會(huì)。人才流失不但造成直接成本增加，還存在低工作績(jī)效導(dǎo)致的間接成本損失。一方面員工在決定辭職之前，通常會(huì)表現(xiàn)出懈怠，消極怠工導(dǎo)致效率損失；二是在員工流失后該職位空缺階段造成的收益損失[9]。如若流失者具有特殊技能或在原崗位上扮演企業(yè)內(nèi)部重要角色，其流失所造成的成本損失更大，而且這種成本損失的影響通常延續(xù)到接替者能充分勝任為止[10]。

（二）造成人心渙散

當(dāng)小微企業(yè)在人力資源管理方面存在偏差、缺陷，極易造成員工對(duì)企業(yè)本身的實(shí)力或個(gè)人發(fā)展前景產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致離職。如若員工平時(shí)負(fù)面情緒積累較嚴(yán)重，在“領(lǐng)頭羊”的帶動(dòng)下，集體跳槽不可避免，這樣的打擊對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很有可能是致命性的。較高的人力資源流失不但減弱企業(yè)的向心力和凝聚力，動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)的信心，對(duì)在崗員工的情緒、工作態(tài)度以及企業(yè)的整體工作氛圍也會(huì)產(chǎn)生消極的影響，引起群體心理震蕩，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。

（三）導(dǎo)致客戶(hù)流失

企業(yè)人員離職尤其是高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理人員的離職變動(dòng)通常意味著客戶(hù)的流失，這也是企業(yè)客戶(hù)流失的重要原因之一。對(duì)于占小微企業(yè)總量85%的生產(chǎn)加工企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)企業(yè)來(lái)講，一旦業(yè)績(jī)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，或營(yíng)銷(xiāo)人員擁有穩(wěn)定的客戶(hù)群之后選擇個(gè)人創(chuàng)業(yè)，即意味著客戶(hù)的大量流失。離職人員的能力越強(qiáng)，客戶(hù)的流失越發(fā)嚴(yán)重。在長(zhǎng)期的客戶(hù)服務(wù)中，如果企業(yè)雇員與客戶(hù)之間形成了良好的互動(dòng)，拉近了與消費(fèi)者的感情距離，建立起了長(zhǎng)期的相互信任的互惠關(guān)系，客戶(hù)更傾向于選擇忠誠(chéng)于已經(jīng)建立起相互信任關(guān)系的雇員，這種包含個(gè)人情感因素的忠誠(chéng)是強(qiáng)有力的。

（四）競(jìng)爭(zhēng)力減弱

人力資源的流失會(huì)嚴(yán)重消弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層面人員的流失會(huì)造成企業(yè)文化的斷層、團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)甚至是整個(gè)企業(yè)的混亂無(wú)序；技術(shù)人員離職則會(huì)導(dǎo)致研發(fā)的滯后和前進(jìn)動(dòng)力的缺失；而銷(xiāo)售離職則會(huì)降低企業(yè)的市場(chǎng)占有率甚至是商業(yè)機(jī)密外泄。這種資源不會(huì)消失，通常會(huì)轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面。此消彼長(zhǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的錯(cuò)位互換嚴(yán)重時(shí)會(huì)危及到企業(yè)的生存，不容小覷。因此，科學(xué)應(yīng)對(duì)人力資源流失對(duì)于小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講是不得不考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

四、小微企業(yè)應(yīng)對(duì)人力資源流失的策略

（一）科學(xué)選聘所需人才

企業(yè)的發(fā)展靠人才，企業(yè)的衰敗也在人才。企業(yè)只有科學(xué)合理、按計(jì)劃地對(duì)人才進(jìn)行選、育、用、留，才能真正達(dá)到企業(yè)和人才的雙贏(yíng)。首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的人才需求，確定擬聘人員的標(biāo)準(zhǔn)，做到按需選人、人崗相適。其次，嚴(yán)格選聘程序，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)工具考察其能力，了解其思想，確保其真正有意愿與企業(yè)共同發(fā)展 [11]。再次，小微企業(yè)需要建立人才庫(kù)。走出企業(yè)，主動(dòng)與高等院校進(jìn)行合作培養(yǎng)人才和技術(shù)聯(lián)合，走校企合作、產(chǎn)學(xué)結(jié)合的科學(xué)發(fā)展道路?！岸ㄖ迫瞬拧辈⒉皇谴笾行推髽I(yè)的專(zhuān)利，小微企業(yè)也可以通過(guò)“抱團(tuán)取暖”的方式，聯(lián)合力量，建立與教育機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，嘗試“訂單培養(yǎng)”，借助學(xué)校的教學(xué)和儲(chǔ)備功能，最大限度地規(guī)避人才梯隊(duì)缺失的危機(jī)。

（二）拓寬職業(yè)發(fā)展空間

小微企業(yè)由于自身勢(shì)單力薄，招聘到的高質(zhì)量人才往往只是“匆匆過(guò)客”。造成這一困局的原因之一即是其發(fā)展空間受到諸多限制。企業(yè)應(yīng)在充分考慮員工個(gè)體的知識(shí)、技能、興趣、能力和價(jià)值觀(guān)等的基礎(chǔ)上，借助績(jī)效管理為員工提供職業(yè)發(fā)展的階梯，提供教育、培訓(xùn)、輪崗、晉升等發(fā)展機(jī)會(huì)，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才的持續(xù)專(zhuān)業(yè)發(fā)展。其實(shí)，企業(yè)的發(fā)展和員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是有機(jī)統(tǒng)一體，當(dāng)企業(yè)把既有人才的潛能變成顯能，然后轉(zhuǎn)化為效能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，最終可以達(dá)到企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的雙贏(yíng)。合理的職業(yè)發(fā)展，不但能同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)和員工發(fā)展的雙重需求，更是提高員工的忠誠(chéng)度的重要手段。對(duì)于發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的員工，更應(yīng)采取以情感和事業(yè)留人的方式，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。只有確保他們?nèi)说叫牡剑拍転榕囵B(yǎng)企業(yè)發(fā)展的后備人才奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）采取多種激勵(lì)措施

首先，根據(jù)不同工作崗位，摒棄傳統(tǒng)的薪水和福利待遇，以人才的市場(chǎng)價(jià)值確定人才的薪酬，實(shí)行以崗定薪，按勞取酬的分配原則，形成工作憑能力、酬勞看貢獻(xiàn)的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最大限度地體現(xiàn)分配制度的公平性。其次，對(duì)于工作能力突出，連續(xù)貢獻(xiàn)度高的員工，給予公司股份獎(jiǎng)勵(lì)。持有公司股份意味著參與企業(yè)管理和決策，此舉不但能夠提高員工忠誠(chéng)度，提升工作效能，而且有利于拉近小微企業(yè)主與員工之間的距離，使雇傭關(guān)系更加和諧，從而促進(jìn)小微企業(yè)良性發(fā)展。再者，對(duì)于專(zhuān)業(yè)人才，不僅要把他們的技術(shù)、知識(shí)及時(shí)轉(zhuǎn)化成先進(jìn)的生產(chǎn)力，還要把他們的專(zhuān)利和成果轉(zhuǎn)化成可計(jì)報(bào)酬的要素，最大程度地滿(mǎn)足人才的薪酬需求[12]。在滿(mǎn)足物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化，有針對(duì)性地采取精神激勵(lì)措施，進(jìn)行“感情調(diào)整”，不斷滿(mǎn)足員工的內(nèi)在和外在需求，在實(shí)現(xiàn)員工自我提升的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的完美結(jié)合[13]。

（四）培育以人為本的企業(yè)文化

在現(xiàn)代社會(huì)中，無(wú)論何種類(lèi)型的企業(yè)，都不再單純是贏(yíng)利性的經(jīng)濟(jì)組織，同時(shí)還是企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、尋求精神追求和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的“文化機(jī)構(gòu)”與“人性組織”[13]。加強(qiáng)以人為本的家庭式企業(yè)文化建設(shè)，就是要?jiǎng)?chuàng)造人與人之間關(guān)系的和諧，把共同的價(jià)值觀(guān)、溫馨和諧的企業(yè)氛圍以及企業(yè)精神作為“粘合劑”，將全體員工凝聚在一起，使員工在心理上對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。這種情感上的歸屬使員工自覺(jué)地將企業(yè)文化融入自身的價(jià)值觀(guān)中，達(dá)到組織與個(gè)體的高度契合狀態(tài)[13]。

五、結(jié)束語(yǔ)

小微企業(yè)的規(guī)模決定了經(jīng)營(yíng)者和員工之間交流的機(jī)會(huì)更多。企業(yè)決策者在盡量滿(mǎn)足員工物質(zhì)需要的同時(shí)，更要加大感情投資、真誠(chéng)地傾聽(tīng)員工的心聲、拉近與員工的距離。人化促使企業(yè)為員工營(yíng)造積極向上、團(tuán)結(jié)合作、充滿(mǎn)人情味的工作環(huán)境，使員工擁有歸屬感，心甘情愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全部力量。小微企業(yè)應(yīng)在自身特性的基礎(chǔ)上，高效選人，有效用人，提高人力資本的投入和產(chǎn)出比例，才能確保企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)性成功，助推企業(yè)的發(fā)展壯大和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步前進(jìn)。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint