林德公司國產(chǎn)化管理的重構(gòu)及實踐

（福建廣播電視大學漳州分校，福建漳州，363000）

一、研究背景和意義

隨著全球化進程的加快，巨大的流通需求使中國的物流需求以相對較快的速度增長，而中國勞動力成本的逐漸提高也使機械搬運替代人工搬運成為長期的趨勢。受下游行業(yè)需求影響，叉車行業(yè)正保持增長態(tài)勢。隨著用戶對叉車使用的場合及效率要求的增長，對排放、噪音等環(huán)保要求的提高，研究和開發(fā)是該行業(yè)的技術(shù)核心，也是決定在叉車市場中地位的重要環(huán)節(jié)。

林德（中國）叉車有限公司（以下簡稱林德公司）是目前國內(nèi)乃至亞洲規(guī)模最大，技術(shù)設(shè)備最先進的叉車制造商，作為叉車行業(yè)的技術(shù)引領(lǐng)者，為了更好地利用林德公司德國總部信息和技術(shù)等優(yōu)勢，鞏固和強化公司在國內(nèi)叉車制造行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，林德公司總結(jié)以往十幾年的開發(fā)經(jīng)驗，將并行工程引入了叉車國產(chǎn)化過程，提出了一套適應(yīng)公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展需求的創(chuàng)新性產(chǎn)品國產(chǎn)化流程?；诓⑿泄こ痰膰a(chǎn)化模式著眼于整個國產(chǎn)化的生命周期，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

二、林德公司傳統(tǒng)的國產(chǎn)化模式存在的問題

（一）國產(chǎn)化理念

由于林德公司之前有不少車型采用的是整車進口方式，加之用戶對叉車的認識不如現(xiàn)在深刻，對產(chǎn)品的需求沒有現(xiàn)階段的多樣化，因此，設(shè)計國產(chǎn)化樣車純粹是技術(shù)部門的任務(wù)便成為公司職工的共識，其他部門的人員都是被動地等待技術(shù)部的圖紙和技術(shù)資料，之后按照圖紙生產(chǎn)加工產(chǎn)品。國產(chǎn)化產(chǎn)品面市后若遇到不利問題，所有的責任就理所當然地歸結(jié)到技術(shù)部門的身上，技術(shù)部人員處于被動角色，改進傳統(tǒng)車型國產(chǎn)化模式一直沒有得到管理層的重視。

隨著市場競爭的激烈，競爭對手的日益強大，林德叉車面臨著增加叉車品種、根據(jù)客戶要求在國產(chǎn)化階段加入開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)等的種種問題。這種狀況不可避免地導致技術(shù)部人員壓力過大、工程人員流失等問題。國產(chǎn)化過程中相關(guān)部門配合不力，反過來又給國產(chǎn)化研發(fā)帶來很大障礙，造成國產(chǎn)化研發(fā)的成功率下降，形成不可逆轉(zhuǎn)的惡性循環(huán)，至今仍沒有得到有效的遏制。

（二）國產(chǎn)化流程

林德公司傳統(tǒng)車型國產(chǎn)化模式的產(chǎn)品開發(fā)階段不是從整個生產(chǎn)過程的角度出發(fā)，所以不會考慮所開發(fā)的產(chǎn)品從設(shè)計到成品的整個過程中可能產(chǎn)生的成本、工藝性、裝配性等問題。

由于國產(chǎn)化樣車在國產(chǎn)化過程中不可避免存在一些問題，所以在國產(chǎn)化流程的各個環(huán)節(jié)都存在著不斷的改進和完善，比如從技術(shù)部到采購部，采購工程師會對物料清單的數(shù)量和技術(shù)要求提出問題，不斷地在供應(yīng)商與技術(shù)部之間協(xié)調(diào)溝通；從技術(shù)部到工藝部，工藝工程師根據(jù)經(jīng)驗對設(shè)計圖紙?zhí)岢龉に嚿系母倪M意見，技術(shù)部工程師將思考如何完善；圖紙到生產(chǎn)部門后，生產(chǎn)線人員會不斷反饋產(chǎn)品的制造加工方面遇到的問題，技術(shù)部工程師和工藝工程師開始考慮如何解決；最后，在質(zhì)檢部門對樣車進行性能測驗后，暴露的問題又反饋到設(shè)計環(huán)節(jié)。這樣，不斷的反復循環(huán)大大增加了整個國產(chǎn)化的周期和成本，同時也降低了國產(chǎn)化產(chǎn)品開發(fā)的成功率。因為有些設(shè)計問題是牽一發(fā)而動全身，甚至投入的設(shè)備和工裝都將因為一些設(shè)計問題的不及時反饋而報廢?？傊?，在完成后要進行大的改動是困難的，即使改動，成本是非常高的。加上現(xiàn)階段的國產(chǎn)化流程需要加入了樣車開發(fā)環(huán)節(jié)，無法照搬德國總部的原始資料，這就對國產(chǎn)化造成較大的壓力。總之，在原有的國產(chǎn)化模式和流程下，國產(chǎn)化開發(fā)的周期往往接近兩年，而且成本也經(jīng)常超出項目預算范圍。

（三）信息共享與溝通機制

林德公司之前在信息共享方面投入的和企業(yè)的規(guī)模和實力不相匹配。公司雖然具備了內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)，在技術(shù)部采用了較先進的設(shè)計開發(fā)軟件，采購部有專業(yè)的物料管理軟件，倉庫也有自己的一套系統(tǒng)的庫存管理軟件等等，但是，德國總部與公司，公司部門與部門之間都沒有做到信息集成和共享。

受到信息共享不暢、以及傳統(tǒng)的對技術(shù)部全責制的觀念影響，其它部門的相當多團隊成員在國產(chǎn)化過程中采取了被動的態(tài)度，而傳統(tǒng)的串行國產(chǎn)化模式又要求國產(chǎn)化各環(huán)節(jié)不斷地循環(huán)和改進，這樣無形中大大增加了相互之間協(xié)調(diào)和溝通的障礙，導致國產(chǎn)化開發(fā)周期較長，使得新產(chǎn)品錯過最佳市場投放時機，增加了國產(chǎn)化項目的成本。

（四）公司的組織結(jié)構(gòu)

目前林德公司采用的是職能式的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力的分割對各職能部門之間的溝通和協(xié)作造成極大的障礙。面對林德公司國產(chǎn)化流程日益復雜，對橫向協(xié)調(diào)的需求越來越高的現(xiàn)狀，職能制的組織結(jié)構(gòu)，明顯不能適應(yīng)跨多個部門的國產(chǎn)化流程要求。

三、應(yīng)用并行工程對林德公司國產(chǎn)化管理重構(gòu)

林德公司國產(chǎn)化管理重構(gòu)的應(yīng)用要關(guān)注四個要素：應(yīng)用環(huán)境，人，過程，技術(shù)。因此，相應(yīng)地從組織構(gòu)建、流程優(yōu)化、信息平臺構(gòu)建三個方面著手，在國產(chǎn)化過程中實施并行工程。

（一）構(gòu)建跨部門的矩陣式組織

對林德公司而言，應(yīng)用并行工程進行項目組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，即從基于職能的項目組織形式，重構(gòu)為矩陣式組織形式，并以此形成任命跨部門的國產(chǎn)化集成團隊。這是實現(xiàn)并行國產(chǎn)化至關(guān)重要的組織保證。

圖1 重構(gòu)后的項目組織形式

在重構(gòu)項目組織形式的過程中，國產(chǎn)化集成團隊的組織不再是從前單純的信息集成，它既不是按部門，也不是按專業(yè)分工，而是以車型劃分，以國產(chǎn)化流程為主線的多功能集成團隊，從各部門抽調(diào)一定人員組建新的團隊，當項目完成后各項目成員又回到原來的部門。它強調(diào)來自各部門各領(lǐng)域的技術(shù)人員頻繁溝通、交流以及協(xié)同工作，他們形成一個整體，被賦予相對應(yīng)的職責、權(quán)限及利益，各個環(huán)節(jié)并行交叉進行，對國產(chǎn)化的全過程負責，適應(yīng)企業(yè)同時國產(chǎn)化多種車型的情況，最大限度地利用資源，從而有效解決由職能部門造成的信息溝通渠道不暢的問題，有利于項目成員提高技術(shù)和積累經(jīng)驗，盡早發(fā)現(xiàn)和解決國產(chǎn)化中的失誤、沖突。重構(gòu)后的林德公司項目組織形式如圖1所示，重構(gòu)后的項目組織形式是一種動態(tài)的組織形式，其中每一個實心圓點都代表國產(chǎn)化集成團隊里的一個角色，每一角色可由多個國產(chǎn)化成員承擔，每個國產(chǎn)化成員也可以同時承擔多個角色。每一條橫線都代表一個車型國產(chǎn)化項目團隊。

（二）應(yīng)用并行工程對國產(chǎn)化流程的設(shè)計

通過分析林德公司整個國產(chǎn)化流程中各個節(jié)點之間并行的約束關(guān)系，重新構(gòu)建流程，逐步建立國產(chǎn)化流程的并行工程運行系統(tǒng)，用并行工程的管理和技術(shù)手段來統(tǒng)一管理公司各部門、各環(huán)節(jié)，使其在產(chǎn)品國產(chǎn)化處于前期設(shè)計階段時便開始著手自己手頭的工作，避免不必要的國產(chǎn)化周期的延長，增強產(chǎn)品的競爭力。應(yīng)用并行工程的國產(chǎn)化開發(fā)流程命名為IPEP，即“Innovative Product Evolution Process”（創(chuàng)新性產(chǎn)品開發(fā)流程）。

基于并行工程，將IPEP流程的核心目標確定為：使研發(fā)、市場、質(zhì)量、生產(chǎn)、售后服務(wù)、采購及其他相關(guān)部門能夠通力合作以確保項目目標可以達成，并使這些部門能夠盡早行動，最好能在開發(fā)項目的啟動階段就行動起來（任務(wù)前置）。從SOP（批量生產(chǎn)）開始倒推安排所有任務(wù)，以便在項目前期提供幫助。此舉可以降低整個國產(chǎn)化過程所花費的時間和成本，增加投資回報，提高產(chǎn)品質(zhì)量并降低啟動成本。

根據(jù)IPEP的核心目標，IPEP的核心理念歸納為如下幾點：1.徹底理解市場和顧客需求是IPEP最根本的任務(wù)和挑戰(zhàn)；2.IPEP特別強調(diào)產(chǎn)品國產(chǎn)化一定是基于市場需求和競爭分析的結(jié)果。為此，IPEP把正確定義產(chǎn)品概念、準確分析市場需求作為流程的第一步，要求一開始就做正確的事情；3.對新產(chǎn)品國產(chǎn)化項目進行持續(xù)的評估、再評估。通過在開發(fā)流程中設(shè)置若干評審點，不斷通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止，還是改變方向；4.組織間的協(xié)調(diào)和溝通是核心；5.IPEP采用的是跨部門的國產(chǎn)化集成團隊，特別強調(diào)團隊的溝通、協(xié)調(diào)，以達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。IPEP流程定義了各個部門的職責以及各個階段、各里程碑、各個部門的任務(wù)。

從并行工程角度出發(fā)，在IPEP的設(shè)計中將整個流程分為7個階段，5個里程碑，考慮出發(fā)點是任務(wù)前置，即在早期做正確的事情，正確地做事情，以避免造成后期在時間和成本上的浪費?；玖鞒虉D見圖2。

圖2 IPEP基本流程圖

在構(gòu)架IPEP流程的基礎(chǔ)上，對整個國產(chǎn)化流程中各個節(jié)點之間并行的約束關(guān)系進行重新整合，改進了林德公司新產(chǎn)品國產(chǎn)化開發(fā)的詳細流程。如圖3：

圖3 林德公司改進的最終國產(chǎn)化開發(fā)流程

（三）創(chuàng)建國產(chǎn)化信息共享平臺實現(xiàn)PLM

為了更好地搭建國產(chǎn)化信息共享平臺，將并行工程應(yīng)用于國產(chǎn)化項目中，林德公司實施PLM項目。PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)實現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)過程的全面管理，有效地將概念設(shè)計、計算分析、工藝設(shè)計、制造、銷售、維修和報廢的整個生命周期的相關(guān)數(shù)據(jù)整合，能夠保證參與并行工程協(xié)同開發(fā)人員的協(xié)調(diào)活動順利進行。PLM從產(chǎn)品的設(shè)計入手，關(guān)注產(chǎn)品從需求分析、設(shè)計、制造、銷售、使用到報廢的整個生命過程。產(chǎn)品生命周期是PLM的主線。對林德公司而言，PLM項目是以國產(chǎn)化小組為執(zhí)行實體，以國產(chǎn)化對象為橋梁，以國產(chǎn)化流程的時序為制約，圍繞產(chǎn)品這個核心進行信息管理的活動過程，為建立國產(chǎn)化信息共享平臺提供可靠保障。公司構(gòu)建一個統(tǒng)一的、安全的協(xié)同PLM平臺，并命名為LIPEC10，是LX Product Engineering&Collaboration的縮寫，即LX產(chǎn)品工程與協(xié)作。LIPEC 10可以使國產(chǎn)化成員從CAX、ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)中提取相關(guān)的信息，并與叉車產(chǎn)品信息發(fā)生關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)中產(chǎn)品信息集成、設(shè)計者集成、方案集成、過程集成。本地國產(chǎn)化項目成員通過LIPEC10與德國總部成員共同維護產(chǎn)品信息，國產(chǎn)化項目離不開總部技術(shù)人員的技術(shù)支持，離不開本地項目團隊的能力合作，而LIPEC10為這一切提供了便捷的通道，有利于項目成員在網(wǎng)絡(luò)平臺上共同工作來進行概念設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品維護，共享國產(chǎn)化流程和產(chǎn)品的零件信息，包括整個生命周期的各個階段。

圖4 LIPEC10界面

圖5 產(chǎn)品生命周期狀態(tài)圖

四、林德公司國產(chǎn)化管理重構(gòu)的成效

國產(chǎn)化項目是在一定的約束條件下進行的，約束條件一般包含資金、質(zhì)量和時間。上述三個約束條件相互制約，在相同質(zhì)量條件下，縮短時間意味著增加資金投入；提高質(zhì)量意味著增加資金投入，成本上升。而并行工程的作用就在于保證質(zhì)量的同時，將資金和投入盡可能降到最低。通過分析，總結(jié)出林德公司在車型國產(chǎn)化項目中應(yīng)用并行工程達到了如下效果：

（一）縮短國產(chǎn)化周期

由于林德公司的國產(chǎn)化項目往往包含許多子項目，每個子項目又有許多活動，若采用傳統(tǒng)序列式開展項目，難以進行協(xié)調(diào)規(guī)劃，會耽誤和拖延后面活動的進行，難以保證項目按時完成，采用并行工程可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃，保證項目按進度進行，縮短了國產(chǎn)化周期。應(yīng)用并行工程，組建了國產(chǎn)化集成團隊后，設(shè)計質(zhì)量、國產(chǎn)化的運作效率大幅提高，改進了國產(chǎn)化過程，大大降低了研發(fā)設(shè)計、工裝設(shè)計、整車裝配的返工次數(shù)，使國產(chǎn)化周期大大縮短。以1123車型為例，過去一個同樣規(guī)模車型的國產(chǎn)化開發(fā)，從立項到樣車測試并整改后進入小批量試制，需要2至3年時間，其中完成設(shè)計和工藝工裝圖紙需要6至9個月。而在并行工程實施后，通過組織結(jié)構(gòu)、集成團隊組建和流程的優(yōu)化，時間縮短到一年左右便進入小批量試制階段，其中完成設(shè)計和工藝工裝圖紙只需要3至5個月。

（二）降低項目成本

并行工程可以加強預算管理，進行成本的分析和控制，減少不必要的支出，控制成本，讓項目在成本預算內(nèi)順利完成，提高項目的經(jīng)濟效益。項目團隊成員定期溝通交流，反饋問題，可以使得叉車的每一個設(shè)計細節(jié)都充分考慮工作效率和安全性，更符合人機工程學原理，保證新車型功能的實用性和客戶個性化需求，大大增強市場競爭力。同時避免大批量投產(chǎn)之后發(fā)現(xiàn)問題所帶來的額外成本，使項目按照成本計劃和約束進行。由于并行工程的應(yīng)用，1123車型國產(chǎn)化項目批量生產(chǎn)后，實現(xiàn)銷售收入和利稅達到上億元和上千萬元。

（三）保證項目質(zhì)量

質(zhì)量具有兩方面含義：一是產(chǎn)品符合設(shè)計規(guī)范的特性，二是滿足一個特定的使用標準。前者可控，后者通常卻是不可控的，即符合企業(yè)規(guī)范、但不符合使用要求的產(chǎn)品出廠后，又需要回收。這將會增加額外資金。質(zhì)量是項目管理的關(guān)鍵，沒有項目的質(zhì)量就談不上客戶的滿意度，也就無法達到項目的最終目標。并行工程的國產(chǎn)化流程可以用較少的時間和較低的成本，對大范圍的產(chǎn)品狀態(tài)和條件進行充分的分析測試。并行工程的實施深入每一個環(huán)節(jié)控制質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題、修正質(zhì)量偏差，清楚的流程保證出現(xiàn)問題后知道如何處理，以保證項目的質(zhì)量。

（四）降低項目風險

項目的風險管理是項目成功的保證。并行工程可以提前識別、預測風險，并積極采取措施回避風險，或?qū)L險可能造成的損失降至最低限度。及時根據(jù)市場用戶調(diào)查反饋結(jié)果，對產(chǎn)品的設(shè)計進行調(diào)整。

由于各團隊成員定期溝通交流，反饋問題，使得叉車的每一個設(shè)計細節(jié)都充分考慮了工作效率和安全性，更符合人機工程學原理，保證了新車型功能的實用性和客戶個性化需求，大大增強市場競爭力。

五、小結(jié)

林德公司國產(chǎn)化管理的重構(gòu)及實踐，為技術(shù)密集型叉車國產(chǎn)化的研發(fā)提供可借鑒的參考，其技術(shù)成果適用于具有良好的應(yīng)用環(huán)境的企業(yè)。這些企業(yè)應(yīng)具有分工和職責明確的組織結(jié)構(gòu)，具有專業(yè)知識背景的研發(fā)團隊，具有信息和資源暢通的交流機制，具有關(guān)注產(chǎn)品生命周期的項目流程。因此，在國產(chǎn)化過程中實施并行工程，可以相應(yīng)地從組織重構(gòu)、流程優(yōu)化、信息平臺構(gòu)建三個方面著手。只有這樣，叉車制造企業(yè)才能逐漸適應(yīng)經(jīng)濟全球化，適應(yīng)競爭越來越激烈的外部市場環(huán)境，滿足產(chǎn)品的生命周期越來越短，而質(zhì)量、功能、價格、安全等性能要求越來越高的需求。有利于企業(yè)掌握市場的話語權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

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