“淡馬錫”模式的管理特征分析及其啟示

晏景瑞

(湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)，湖南 長沙 410128)

“淡馬錫”模式的管理特征分析及其啟示

晏景瑞

(湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)，湖南 長沙 410128)

在全球主權(quán)財(cái)富基金中，淡馬錫控股公司被視為全球主權(quán)財(cái)富基金學(xué)習(xí)借鑒的榜樣。淡馬錫控股公司所建構(gòu)出的發(fā)展與投資模式，不同于其他主權(quán)財(cái)富基金，其提升了新加坡在國際上的政治經(jīng)濟(jì)實(shí)力，而且將其收益還富于民。本文在介紹淡馬錫的發(fā)展過程及運(yùn)作方式的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了其良性的管理特征分析并得出其重要啟示。

淡馬錫;主權(quán)財(cái)富基金;管理特征分析

一、引言

淡馬錫是新加坡最大的國有控股公司，直接管理23家國有企業(yè)，間接管理或控股的企業(yè)達(dá)2000余家，所涉及國內(nèi)企業(yè)的總營業(yè)額占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值 的13%，它的主要目的是為了對國家的策略性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行控股管理，從而提升國內(nèi)企業(yè)的獲利能力和保持長期競爭力;并且由于其持有的股票市值接近新加坡股市的市值的一半，因此其對新加坡經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)大的操控能力。此外，淡馬錫積極發(fā)展投資海外項(xiàng)目，其在新加坡國內(nèi)的投資額約為總投資額的38%，而在除新加坡和日本以外的亞洲市場則達(dá)到40%。其投資組合主要分布在九大產(chǎn)業(yè)，比例分別為金融38%、通信服務(wù)23%、交通運(yùn)輸12%、房地產(chǎn)9%、基礎(chǔ)建設(shè)與工業(yè)工程、能源與資源、科技、生物科學(xué)、消費(fèi)與生活總計(jì)18%。

二、新加坡淡馬錫的獨(dú)立運(yùn)作模式

淡馬錫雖是由新加坡財(cái)政部全資成立的公司，但作為擁有所有權(quán)的政府并不直接干預(yù)企業(yè)的商業(yè)決策，而是通過董事會對其進(jìn)行監(jiān)控，而董事會則要每年向政府遞交業(yè)績報(bào)告和股利分紅。其中董事會的運(yùn)作模式與職能如下:(1)董事多為民間與兼職身分。董事會作為淡馬錫獨(dú)立運(yùn)作的核心，其成員雖然由政府任命，但其基本上都是非官方人士，其選拔、考核、獎(jiǎng)懲都是依據(jù)經(jīng)營情況，不受政府干預(yù)。(2)董事會下設(shè)特別委員會，只對董事會負(fù)責(zé)。董事會下共設(shè)有六個(gè)特別委員會，包括執(zhí)行管理、審計(jì)監(jiān)督、收益處理、提名、預(yù)算評估、風(fēng)險(xiǎn)控制，其中以執(zhí)行管理與審計(jì)監(jiān)督委員會最為重要，前者負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營與監(jiān)督，后者負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與法規(guī)制度的監(jiān)督檢查。雖然董事會成員并非全職，但仍兼辦各特別委員會的業(yè)務(wù)，而特別委員會則負(fù)責(zé)提供董事會決策時(shí)的資訊與意見。(3)總裁由董事會授權(quán)負(fù)責(zé)實(shí)際經(jīng)營。董事會不負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，其透過授權(quán)予總裁，來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營，并借由總裁與董事會所簽訂有關(guān)經(jīng)營目標(biāo)的契約，來達(dá)成授權(quán)?？偛迷谄錂?quán)限內(nèi)具有完全的經(jīng)營自主權(quán)，包括員工招聘、薪資發(fā)放與投資項(xiàng)目選擇等。

三、淡馬錫主權(quán)基金的管理特征分析

(一)政府減少干預(yù)和重視市場主體自主經(jīng)營

一般國家的主權(quán)財(cái)富基金，由于其在組織方式和管理模式上與國營企業(yè)十分相似，因此政府多數(shù)情況是直接參與管理，包括人事任免、投資對象、投資策略等;特別是因?yàn)樯婕暗嚼鏀?shù)額十分巨大，通常成為吸取政治回報(bào)的重要手段。但是如前所述，淡馬錫所采取的私營公司運(yùn)作模式，并且將政府參與程度降到最低，使得主權(quán)財(cái)富基金的經(jīng)營遠(yuǎn)離政治勢力的干涉，如下三點(diǎn)所述:

(1)堅(jiān)持商業(yè)化的經(jīng)營原則

主權(quán)財(cái)富基金的相關(guān)規(guī)程要求十分明確，基金目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)利益的最大化，只追求完成其商業(yè)目標(biāo)并最大限度的實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值最大化，進(jìn)而能夠以專業(yè)立場進(jìn)行獨(dú)立性的判斷。由于在主權(quán)財(cái)富基金的特殊身份，其非常容易受到政府行政干預(yù)和受到來自各方面的壓力;并且由于其大量資金是投資于國外市場，它在國際政治上將十分敏感，如果缺乏必要的商業(yè)化和運(yùn)營獨(dú)立性，其很容易被看成政府的政策工具。如前所述，新加坡主權(quán)基金的特點(diǎn)，即新加坡政府不參與公司的實(shí)際經(jīng)營，只關(guān)心公司的運(yùn)營收益情況，并設(shè)定每年最低收益率目標(biāo)。

(2)明確與政府、股東、子公司間的關(guān)系

為了確保商業(yè)化、專業(yè)性和獨(dú)立性，主權(quán)財(cái)富基金要在企業(yè)章程中就明確規(guī)定該基金與董事會及股東間;與央行、財(cái)政部、金融監(jiān)管部門間;與政府非金融部門間;與其投資對象，特別是其子公司間的關(guān)系。因?yàn)槿魏螞]有確定劃分關(guān)系的個(gè)體間，都可以成為潛在的對該基金構(gòu)成干涉的對象。如前述，當(dāng)前新加坡的主權(quán)基金是以私人公司的身份，透過公司法來明確規(guī)范與財(cái)政部、金融管理局和子公司間的關(guān)系。

(3)組織與員工強(qiáng)調(diào)專業(yè)性

主權(quán)財(cái)富基金的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、治理模式的選擇與管理團(tuán)隊(duì)如何建立也十分重要，因?yàn)檫@直接關(guān)系到其經(jīng)營業(yè)績。例如淡馬錫，采取國際金融市場上的私人投資公司組織結(jié)構(gòu)，避免政府行政的干預(yù)。其中，特別是必須要凸顯董事會和專業(yè)投資委員會的核心決策權(quán)及其自主權(quán)，并強(qiáng)調(diào)組織精簡與決策效率，否則主權(quán)基金若淪為政府機(jī)關(guān)而非商業(yè)機(jī)構(gòu)，勢必會采取政府行政模式而影響專業(yè)精神與商業(yè)文化，從而導(dǎo)致組織的僵化且不利于企業(yè)高效率運(yùn)作。

(二)良好經(jīng)營績效獲得民眾肯定

淡馬錫長期以來，一直以其獨(dú)特的運(yùn)作模式和優(yōu)異業(yè)績，獲得全球投資者的肯定，該公司管理的投資組合凈值，已從成立之初的3.54億新幣增加到2007年時(shí)的1，640億新幣，增加幅度高達(dá)460多倍;2008年更增加到1，850億新幣(相當(dāng)于1，340億美元)，年增長率高達(dá)13%。此外，淡馬錫從1974到2007年的投資報(bào)酬率，每年平均超過18%，股東的年平均報(bào)酬率也超過6.7%。

這種良好的經(jīng)營績效，讓新加坡民眾對于政府與其所管理的主權(quán)財(cái)富基金，充滿信心與信賴感?；旧?，新加坡主權(quán)基金的良好經(jīng)營績效與風(fēng)險(xiǎn)控制得當(dāng)，與以下四點(diǎn)有相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)性，而這四點(diǎn)正是新加坡政府對于主權(quán)基金掌而不控的基本態(tài)度與要求?；旧希@種掌而不控的模式，一方面其仍屬國營企業(yè)，仍受政府的掌控，并有經(jīng)營績效的壓力;另一方面，政府不直接進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營上的干涉，使其在運(yùn)作上具有彈性與積極主動(dòng)性。

(三)還富于民增加政府支持度

新加坡政府長期以來都是由人民行動(dòng)黨執(zhí)政，在數(shù)十年中沒有發(fā)生過政黨輪替，其主要原因就是新加坡人民確切感受到了執(zhí)政黨取得的執(zhí)政政績。其中讓民眾最直接感受到好處的就是退稅，通過主權(quán)財(cái)富基金取得的收益還富于民，在得到民眾肯定的同時(shí)，主權(quán)財(cái)富基金必須持續(xù)增加經(jīng)營收入，繼續(xù)讓民眾享受退稅，才能長久的獲得民眾的支持、增加政府的支持度。

(1)新加坡政府針對還富于民實(shí)施了“政府盈余全民分享計(jì)劃”。該措施就是參考股份制公司將企業(yè)盈余分配給股東的模式，發(fā)放對象為新加坡全體公民。例如在2008年新加坡政府向年滿21歲或以上的新加坡公民發(fā)放紅包，金額數(shù)是與2007年房屋價(jià)值成反比的關(guān)系向每人發(fā)放100到400新元，此外該計(jì)劃還為特別獎(jiǎng)勵(lì)公務(wù)人員所作出的貢獻(xiàn)，額外向其提供100新元的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)新加坡政府為了提升教育投資，對所有年齡在7－20歲的兒童或青少年提供津貼，金額數(shù)同樣是依據(jù)與家庭資產(chǎn)成反比的原則，向每人發(fā)放150到600新元。通過“政府盈余全面分享計(jì)劃”每位新加坡公民人均獲得400新元，相當(dāng)于人民幣2000余元。該計(jì)劃在全球范圍內(nèi)屬于首創(chuàng)，其具體操作屬于社會財(cái)富的二次分配，與政府減稅和轉(zhuǎn)移支付屬于同樣性質(zhì)的惠民措施，同時(shí)其紅包按照不同標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額的發(fā)放體現(xiàn)了對弱勢群體的特別關(guān)照。

(2)通過建立完善退休制度，讓全體公民享受到優(yōu)質(zhì)的社會福利。這種老有所終的社會福利制度，是許多社會主義國家都無法達(dá)到的理想，也使得新加坡社會因而更為祥和而穩(wěn)定。事實(shí)上，近年來新加坡已經(jīng)成為全球各國中，民眾最想移民的國家，根據(jù)美國蓋洛普民調(diào)《2010最想移民的國家調(diào)查》顯示，新加坡位居第一，而住民人口數(shù)，也從1990年的274萬人，增加到2010年的377萬人，其中相當(dāng)重要的原因就是政府所安排的完善退休制度。

四、結(jié)論與啟示

當(dāng)前，新加坡“淡馬錫”模式的在世界范圍內(nèi)仍然是具有明顯的競爭優(yōu)勢，本文通過研究總結(jié)其優(yōu)勢主要源于以下五點(diǎn):第一，是其采取策略性的管理模式，因此與其他國家相較更具積極主動(dòng)性;第二，是堅(jiān)持商業(yè)化的經(jīng)營原則而避免成為政府機(jī)構(gòu);第三，是明確與股東、政府及子公司間的關(guān)系，政府采取掌而不控的態(tài)度;第四，是其組織與員工強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，而避免官僚化;第五，是其風(fēng)險(xiǎn)管理相當(dāng)慎密嚴(yán)謹(jǐn)，并善于利用委托投資，且以并購方式為主。

根據(jù)本文對新加坡“淡馬錫”治理特征分析，其對我國國有投資公司有著重要的啟示作用:(1)首先要有明確的定位。在中國主權(quán)財(cái)富基金的投資方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會擁有最終決策權(quán)的權(quán)利，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，因?yàn)檎谕顿Y時(shí)不僅考慮商業(yè)利益，同時(shí)會兼顧社會影響承擔(dān)社會責(zé)任。這種定位方式不利于國資委完全獨(dú)立考慮投資方應(yīng)得的最大利益，也不利于基金管理公司完全依據(jù)市場需求規(guī)律進(jìn)行組合投資實(shí)現(xiàn)利益最大化。實(shí)現(xiàn)投資公司完全處于市場環(huán)境之中，以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)化經(jīng)營模式，提升其投資公司的運(yùn)營效率，通過競爭和選擇實(shí)現(xiàn)長期利益最大化。(2)保持對所投資企業(yè)“一臂之距”的管理制度，實(shí)現(xiàn)政企分開。關(guān)鍵是分離的業(yè)主和權(quán)利對政府的經(jīng)營者的權(quán)利將是邊界清楚的劃分。在管理和業(yè)務(wù)的控制權(quán)，其基本原理是不僅要考慮促進(jìn)企業(yè)，不參與日常運(yùn)作和經(jīng)營決策的長期穩(wěn)定發(fā)展。政府只保留所有權(quán)，主要為分紅收益和轉(zhuǎn)讓權(quán)，企業(yè)管理權(quán)主要體現(xiàn)在期權(quán)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)決策的管理人員，這兩個(gè)機(jī)構(gòu)之間的融合是公司董事會，所有的政府這些權(quán)利應(yīng)由董事會中發(fā)揮作用。國資委保留所有權(quán)主要體現(xiàn)為轉(zhuǎn)讓權(quán)和收益權(quán)，基金投資公司的經(jīng)營權(quán)主要體現(xiàn)為管理人員的任免權(quán)和日常經(jīng)營活動(dòng)的決策權(quán)，之間的聯(lián)系與銜接單位就是公司董事會，國資委的所有權(quán)通過董事會行使權(quán)力。(3)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。改變原有的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會直接對執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)，這種自己對自己負(fù)責(zé)、自己監(jiān)督自己的機(jī)構(gòu)設(shè)置，不利于最大程度的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目的。由此，政府投資公司的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會直接對董事會負(fù)責(zé)，通過這樣的制度安排可以確保不會出現(xiàn)監(jiān)督者受被監(jiān)督者領(lǐng)導(dǎo)的尷尬局面，從而也保障了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會和首席風(fēng)險(xiǎn)官行使職責(zé)的獨(dú)立性。(4)放權(quán)管理人員的任免。要實(shí)現(xiàn)基金投資公司高效的長遠(yuǎn)的經(jīng)營，中國國有投資公司應(yīng)放棄原有的“組織部委派干部”的模式，而應(yīng)擁有全球視野，面向全球市場廣泛引進(jìn)擁有專業(yè)知識技術(shù)能力的高端管理人才，一個(gè)由業(yè)界精英的組成的管理團(tuán)隊(duì)才能真正保證國有資本的投資收益率。

我國在文化上與新加坡十分接近，加上新加坡強(qiáng)調(diào)法治、廉潔、效率與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期目標(biāo)與現(xiàn)階段的改革目標(biāo)十分接近。新加坡獨(dú)樹一幟的國有經(jīng)營性國有資產(chǎn)的方式，對完善我國現(xiàn)階段的國有資產(chǎn)管理體制，改進(jìn)國家在國有企業(yè)行使所有權(quán)的方式，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制要求的國有企業(yè)運(yùn)營機(jī)制等方面，仍然提供了相當(dāng)多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。

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