安徽汽車企業(yè)多元化經(jīng)營的問題與對策——以奇瑞汽車公司為例

胡亞林，程廣華

（皖西學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院，安徽 六安237012）

一、安徽汽車企業(yè)多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀

企業(yè)多元化（Diversification）作為企業(yè)的一種基本經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱為多樣化或多角化，基本含義即企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類的多樣化。自“戰(zhàn)略管理的鼻祖”安索夫1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化經(jīng)營》一文中提出多元化概念［1］以后，彭羅斯［2］（Penrose，1959）、尹義?。?］（1999）等人對多元化經(jīng)營進行了探討。同時，安索夫［4］（Asoff，1965）、賴?yán)?］（Wrigley，1970）、魯梅爾特［6］（Rumelt，1974）等外國學(xué)者先后提出了多元化分類的看法，后來中國學(xué)者毛蘊詩［7］（2004）指出多元化經(jīng)營包含業(yè)務(wù)多元化、地域多元化和職能多元化3項內(nèi)容，基本的衡量維度是根據(jù)業(yè)務(wù)多元化程度，將多元化分為相關(guān)多元化與無關(guān)多元化?？偟膩砜矗嘣?jīng)營的基本分類依據(jù)是按其所從事行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度的不同，可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化指企業(yè)進入的多元化產(chǎn)業(yè)之間有較高的關(guān)聯(lián)度，如1997年創(chuàng)立的主要從事汽車業(yè)務(wù)的奇瑞汽車股份有限公司（下面簡稱為奇瑞），2005年開始全面發(fā)展乘用車業(yè)務(wù)，從轎車市場擴展到SUV、MPV市場；非相關(guān)多元化指企業(yè)進入的新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)沒有密切聯(lián)系，如奇瑞2003年11月正式進軍房地產(chǎn)市場，這與其汽車主營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度就很低。

多元化經(jīng)營從20世紀(jì)60年代起逐漸成為風(fēng)靡全球的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，20世紀(jì)80年代以后，歐美國家企業(yè)經(jīng)營多元化浪潮開始有所消退，甚至出現(xiàn)“歸核化”的趨向［8］。近年來，安徽汽車企業(yè)迅速發(fā)展，已成為安徽省經(jīng)濟重要的支柱性企業(yè)。2013年，安徽省汽車行業(yè)企業(yè)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1 809億元，同比增長13．8%；實現(xiàn)工業(yè)增加值439億元，增長9．4%；實現(xiàn)利潤97．9億元，同比增長38．4%［9］。隨著中國市場經(jīng)濟的大發(fā)展和消費者需求的多樣化，中國眾多企業(yè)采取多元化經(jīng)營，安徽汽車企業(yè)在發(fā)展到一定階段后也緊隨多元化經(jīng)營的趨勢提升自身的競爭力，謀求更好的生存和更快的發(fā)展。但是，安徽汽車企業(yè)在品牌、管理、技術(shù)、資金等方面存在不足，總體實力較弱。2013年，安徽省主要的2家車企奇瑞、江淮，銷量總和也不足百萬輛，與國內(nèi)3大汽車集團上汽、東風(fēng)、一汽290萬輛以上產(chǎn)銷量相比，差距巨大［9］。顯然，與產(chǎn)銷規(guī)模更大的企業(yè)相比，規(guī)模較小的企業(yè)更容易受多元化經(jīng)營的消極影響，必須合理謹(jǐn)慎地選擇和實施［10］。本文以奇瑞的多元化經(jīng)營為例（表1），對安徽汽車企業(yè)多元化經(jīng)營的問題進行分析，在此基礎(chǔ)上提出有針對性的對策建議。

表1 奇瑞多元化發(fā)展歷程

二、安徽汽車企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題

目前在安徽，多元化經(jīng)營已成為了汽車企業(yè)的重要戰(zhàn)略決策，主要是因為改革開放促進了經(jīng)濟發(fā)展，每個行業(yè)都迸發(fā)了巨大的市場潛力，吸引汽車企業(yè)向其他行業(yè)多頭發(fā)展以追逐利潤。但安徽汽車企業(yè)實施多元化將業(yè)務(wù)擴展到其他領(lǐng)域往往險象環(huán)生，不容易取得成功，究其原因主要是存在以下問題：

（一）多元化經(jīng)營存在一定的盲目性

多元化經(jīng)營對企業(yè)的發(fā)展有正面積極的影響，但企業(yè)容易盲目進行多元化。安徽汽車企業(yè)大多是從地方國有企業(yè)發(fā)展起來的，起點不高，從業(yè)員工素質(zhì)較低，當(dāng)看到某些行業(yè)具有光明的發(fā)展前景和高收益時，往往不顧自身的管理條件和經(jīng)驗，在沒有勝算的情況下進入不熟悉的領(lǐng)域，這預(yù)示著給企業(yè)很大的不可預(yù)測性和更大的風(fēng)險。如奇瑞汽車原本在乘用車領(lǐng)域取得了優(yōu)異的成績，但在2003年以后進入房地產(chǎn)市場，2007年以后發(fā)展商用車業(yè)務(wù)，卻不料2008年以后隨著中國宏觀經(jīng)濟漸漸放緩，商用車市場發(fā)展速度不斷降低，房地產(chǎn)市場也遇到發(fā)展瓶頸，致使企業(yè)整體面臨發(fā)展放緩的難題。

（二）多元化經(jīng)營中忽視核心競爭力

核心競爭力是一個企業(yè)相較于其競爭對手的特殊資源、產(chǎn)品、服務(wù)或能力，它能幫助企業(yè)在市場上更容易獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)進入新的多元化經(jīng)營領(lǐng)域而缺乏核心競爭力，那么就會導(dǎo)致資源不能有效配置，過度分散資金技術(shù)等方面的力量，使得實施多元化經(jīng)營后，新的產(chǎn)業(yè)難以形成競爭優(yōu)勢，原有的產(chǎn)業(yè)也受到?jīng)_擊。改革開放特別是加入WTO以來，我國一些企業(yè)在發(fā)展到一定程度后，紛紛涉足多元化經(jīng)營，在多元化浪潮中規(guī)模不斷壯大，產(chǎn)品不斷完善，經(jīng)濟實力和市場占有率日益增強，但更多企業(yè)卻曇花一現(xiàn)，主要原因就是忽略了核心競爭力的培養(yǎng)。如奇瑞進入商用車市場并不具備發(fā)動機和變速器方面的核心技術(shù)，因而致使商用車業(yè)務(wù)缺乏競爭優(yōu)勢，發(fā)展后勁不足。

（三）多元化經(jīng)營資源過度分散

企業(yè)實施多元化經(jīng)營的目的是穩(wěn)定企業(yè)生存，增強企業(yè)發(fā)展，合理規(guī)避經(jīng)營中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。但是企業(yè)，特別是規(guī)模較小的企業(yè)，其資源十分有限，這樣就難以保證每個領(lǐng)域都可以得到資源支持，甚至有些領(lǐng)域所分配到的資源都達不到最低競爭投入要求和最低投資規(guī)模，在新領(lǐng)域中就難以有競爭力量，更不用說優(yōu)勢了，反倒陷入資源危機，加大了經(jīng)營風(fēng)險［12］。如從2003年開始，奇瑞涉及微車、商用車、重工機械以至房地產(chǎn)、咨詢服務(wù)、造船、采礦和金融等多個產(chǎn)業(yè)，顯然其營業(yè)范圍寬廣，但這在一定程度上導(dǎo)致其汽車主業(yè)投入不足，市場競爭能力羸弱，特別是近年來市場地位明顯下降，如表2所示。

表2 奇瑞2007～2014年市場銷量及地位變化

（四）多元化經(jīng)營時機不當(dāng)

企業(yè)實施多元化的前提是具有一定的資金和資源優(yōu)勢，還要求主營業(yè)務(wù)已有很強的競爭優(yōu)勢。一般來說，企業(yè)新進入的行業(yè)都屬發(fā)展時期，需要大量后續(xù)資金和資源的保障，若企業(yè)達不到一定的經(jīng)濟實力，就很難達到預(yù)期迅速發(fā)展的要求，而企業(yè)所在的原行業(yè)的發(fā)展也需要一定資金資源投入，這樣就有可能導(dǎo)致原有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢削弱，而且新產(chǎn)業(yè)也因為條件的匱乏而得不到很好的發(fā)展。如奇瑞在汽車領(lǐng)域于2012年以后面臨來自內(nèi)外資品牌汽車巨大的競爭壓力，汽車領(lǐng)域發(fā)展資金捉襟見肘，實在無力在重工領(lǐng)域進一步投入發(fā)展，最后只能逐步退出。

（五）多元化經(jīng)營急于求成

安徽汽車企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，急于擴張規(guī)模，往往短期內(nèi)就期望達到很高的程度，這就容易招致挫折。另外，安徽汽車企業(yè)由于資金較為有限，優(yōu)勢資源較少，難以開展大規(guī)模的并購、投資活動，內(nèi)部發(fā)展更加適合成為多元化經(jīng)營的進入方式。事實上，企業(yè)如果不注重內(nèi)部的整合統(tǒng)一，再大的企業(yè)就只是一個虛殼。如在銷售最大的貢獻還是來自QQ、旗云和A5等售價3～8萬元的低端車型時，奇瑞急于擺脫在消費者心目中“低端定位、低價競爭”的品牌形象，2009年3月起開始了汽車產(chǎn)品品牌多元化之路，由原來單一的奇瑞品牌快速發(fā)展為瑞麒、威麟、開瑞、奇瑞4個品牌，雖然產(chǎn)銷規(guī)模迅速擴大，但企業(yè)整體協(xié)同創(chuàng)新能力依然不高，結(jié)果產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象短期內(nèi)無法提高，市場并不認(rèn)可企業(yè)推出的所謂的高端品牌，2010～2011短短2年內(nèi)虧損額達12．89億（表3）。

表3 奇瑞2007～2014年營業(yè)收入與利潤變化 單位：億元

（六）組織機制與文化存在一定缺陷

安徽汽車企業(yè)走上多元化經(jīng)營的道路后，如果不能根據(jù)環(huán)境的變化而改變組織機制，就會導(dǎo)致企業(yè)原有的組織機制的不適用，容易導(dǎo)致企業(yè)患上以機構(gòu)臃腫、官僚文化、人才流失為主要特征的大企業(yè)病。這時，企業(yè)往往處于不完全信息狀態(tài)，不得不依靠感覺做決策，一些經(jīng)營者缺乏戰(zhàn)略眼光，不能夠靈活地應(yīng)對多變的市場，常常造成企業(yè)過寬的戰(zhàn)略選擇，并可能處于高風(fēng)險的境地。同時，安徽汽車企業(yè)的文化官僚文化色彩較為突出，不能做到徹底的以人為本，導(dǎo)致人力資源政策常常不夠完善，基層員工待遇尤其不佳，穩(wěn)定性較差，人才培養(yǎng)和激勵也較為缺乏經(jīng)驗，因此往往難免人心浮動、責(zé)任心不強。如奇瑞2011年以后做出了進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策，但因其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者未能真正認(rèn)清組織機制和企業(yè)文化存在的缺陷，導(dǎo)致日常生產(chǎn)管理松懈，員工敬業(yè)精神不強，結(jié)果在其戰(zhàn)略車型艾瑞澤7的生產(chǎn)過程中，由于密封涂膠工序操作疏忽，導(dǎo)致前擋板翻邊的防水密封膠涂層偏離、密封不嚴(yán)，造成了部分艾瑞澤7玻璃與車身的接合處出現(xiàn)不同程度的滲水現(xiàn)象，被媒體揭露渲染后，損害了奇瑞商譽和品牌形象，轉(zhuǎn)型發(fā)展因此受到了影響。所以說，組織機制與文化是多元化成敗的關(guān)鍵。

三、安徽汽車企業(yè)解決多元化經(jīng)營問題的對策建議

（一）提高企業(yè)核心競爭力

在多元化趨勢下，由于擴張過快，沒有穩(wěn)定的核心競爭力，許多企業(yè)都沒能擺脫失敗。因此，企業(yè)要想多元化經(jīng)營成功，就必須有較強的核心競爭力［13］。安徽汽車公司在多元化的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)辨別確定自己的與眾不同，并運用到新的業(yè)務(wù)中，為客戶提供獨特的價值，將會在很大程度上為多元化奠定堅實基礎(chǔ)，同時也避免因盲目多元化帶來的風(fēng)險。如奇瑞很早就確定了以技術(shù)求發(fā)展的戰(zhàn)略，首先在轎車市場中取得低成本的競爭優(yōu)勢并累積了發(fā)動機和變速器方面的許多知識，逐步培養(yǎng)起發(fā)動機變速箱技術(shù)、汽車電子信息化技術(shù)與低成本生產(chǎn)能力相結(jié)合的核心競爭力，2005年后進入具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ腟UV和MPV市場，贏得了乘用車業(yè)務(wù)多元化的階段性勝利。

（二）盡可能相關(guān)多元化，尋求協(xié)同效應(yīng)

邁克爾·波特（1985）在《競爭優(yōu)勢》一書中根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)性將多元化經(jīng)營劃分成有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)這3種類型，這3種類型又可以依據(jù)其價值表現(xiàn)方面的關(guān)聯(lián)緊密性再分出相應(yīng)的細分類型［14］。一個企業(yè)在進入新行業(yè)時，相關(guān)多元化可以簡化部分的人才、技術(shù)、市場、資金、設(shè)備等事前準(zhǔn)備，從而減小風(fēng)險。非相關(guān)多元化雖也有成功的例子，但對于安徽汽車企業(yè)來說，規(guī)模較小、資源較少，整體上抗風(fēng)險能力較弱，一次的不成功往往會導(dǎo)致企業(yè)遭受重創(chuàng)，因此必須提高多元化經(jīng)營的關(guān)聯(lián)性，慎行非相關(guān)多元化。如奇瑞一開始實施多元化的關(guān)聯(lián)程度較高，它在21世紀(jì)初先后進入轎車、SUV、MPV以及乘用車的發(fā)動機、變速箱等與原先擅長的基本型乘用車密切相關(guān)的相關(guān)行業(yè)市場，因此很快在中國乘用車市場上取得了較大的優(yōu)勢。

（三）做好財務(wù)風(fēng)險預(yù)測，防范財務(wù)風(fēng)險

安徽汽車企業(yè)若是利用已有有限的資金擴大主營業(yè)務(wù)本身就有難度，更何況是進行多元化經(jīng)營。我國企業(yè)的多元化經(jīng)營基本上是多元化投資的方式，很大部分資金都來自于銀行或者非金融機構(gòu)的借貸資金。隨著企業(yè)對多元化的更具野心的追求，借貸資金的金額會不斷擴大，企業(yè)的債務(wù)規(guī)模增長急劇，財務(wù)費用也隨之增加，這就需要良好的財務(wù)風(fēng)險預(yù)測機制，以防帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。如奇瑞在多元化發(fā)展過程中，一直多方籌措資金，控制借貸資金比重，特別是2007～2009年獲得了大量私募基金的股權(quán)投資，有效抵御了國際金融危機所可能引發(fā)的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

（四）建立并維持與政府、銀行的友好關(guān)系

安徽汽車企業(yè)為了更好的生存發(fā)展不僅僅要從自身的經(jīng)營出發(fā)，還要積極處理好與周圍環(huán)境特別是與政府和銀行的關(guān)系。首先，企業(yè)要建立與政府部門的良好關(guān)系，但也不能過于依賴，適當(dāng)?shù)匕l(fā)展與政府的關(guān)系能夠給企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，但是絕對不能使用非正當(dāng)手段與政府官員保持過于密切的關(guān)系，這種非正常關(guān)系，會使企業(yè)的發(fā)展變得非常脆弱，短期看可能有利于快速發(fā)展，但最后難免難以維持。同時，企業(yè)也應(yīng)該與銀行保持友好關(guān)系，這能夠拓寬企業(yè)的融資渠道，使企業(yè)能夠以更具競爭力的價格來獲取最好的金融服務(wù)，讓企業(yè)更好地拓展業(yè)務(wù)，應(yīng)對挑戰(zhàn)。如奇瑞自汽車產(chǎn)品2001年上市開始，一直面臨巨大的資金壓力，2005年以后漸漸爭取到了從中央到地方各級政府巨額的財政補貼以及國家和地方商業(yè)銀行的大量中長期貸款，資金壓力才有所緩解。

（五）把握好多元化時機，適度多元化

時機選擇不對和多元化泛濫是企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的重要因素。企業(yè)在開展多元化經(jīng)營之前，細致的市場調(diào)研是必不可少的，它能避免盲目性。安徽汽車企業(yè)在多元化經(jīng)營時，第一要強大汽車主業(yè)，讓主營業(yè)務(wù)有競爭優(yōu)勢，并且對要進入的新領(lǐng)域了解透徹后再選擇時機進入，第二要把握市場機會，也就是在原有行業(yè)的生命周期結(jié)束前選擇時機進入其他相關(guān)的更有市場更有前景的新領(lǐng)域。另外，安徽汽車企業(yè)要選擇適當(dāng)數(shù)量、有限的多元化，而且不能急于求成，因為企業(yè)資源和能力是有限的，如果超過其能力范圍，如奇瑞2006年以后勉強去發(fā)展眾多的非汽車業(yè)務(wù)，結(jié)果往往難以實施有效的管理，導(dǎo)致成本上升，盈利能力下滑，管理風(fēng)險變大，甚至可能引發(fā)危機事件，很難成功進行多元化經(jīng)營。

（六）加強內(nèi)部整合，注重人才發(fā)掘和培養(yǎng)

企業(yè)經(jīng)常采用內(nèi)部整合發(fā)展的多元化經(jīng)營方式，最大程度利用已有的資源資金。企業(yè)的內(nèi)部整合包括組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、資源、業(yè)務(wù)和文化等多個方面，需要有健全的組織結(jié)構(gòu)和一套完整的、行之有效的制度文化來規(guī)范日常經(jīng)營管理活動。在組織結(jié)構(gòu)方面，對于規(guī)模較小的安徽汽車企業(yè)，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)會使得組織協(xié)調(diào)難度增大，組織結(jié)構(gòu)臃腫，簡單的矩陣制或母子公司制更為適合。如奇瑞從2010年起開始放棄事業(yè)部制，推進矩陣式管理，既有助于集中資源、分享和吸納項目經(jīng)驗、又可以提升整體研發(fā)能力。在制度文化方面，企業(yè)特別需要重視人才的發(fā)掘與提拔，擬定適宜的人事管理制度，完善人員的錄用、培訓(xùn)、員工考勤和激勵，以及人事調(diào)整和考核、人事檔案等多方面的管理制度，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，發(fā)揮人才整體效應(yīng)，進而通過組織學(xué)習(xí)，提高創(chuàng)新能力，適應(yīng)新的發(fā)展需求，進一步提高競爭激烈的多元化趨勢下員工解決復(fù)雜問題的能力。目前，安徽汽車企業(yè)往往用較高的工資或其他物質(zhì)激勵來吸引國際化的人才，但是也不能忽視積極向上、以人為本的企業(yè)文化的建設(shè)，加強對普通員工的激勵、教育和培訓(xùn)。如奇瑞十分重視企業(yè)文化的凝聚人心的巨大作用，但仍須進一步加大企業(yè)文化建設(shè)的重視程度和投入力度，正如奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍所說的：“我們要規(guī)范制度，轉(zhuǎn)變理念，完善流程”，真正做到顧客至上、以人為本。事實證明，只有這樣做，奇瑞汽車的外觀設(shè)計、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)滿意度才能迅速提升，企業(yè)品牌形象和聲譽才能很大改善，即使出現(xiàn)艾瑞澤7漏水事件也能迅速、真誠地應(yīng)對解決。2014年，奇瑞開始重新贏得了汽車市場消費者的理解、信賴和支持，重回企業(yè)健康發(fā)展的快車道，國內(nèi)銷售357 585輛，同比提升15．9%，高于國內(nèi)9．89%的增長率，同時更是遠高于自主品牌4．1%增長率，而且單車價格從2013年的5萬元增長到了8萬元以上，實現(xiàn)了在汽車主營業(yè)務(wù)上10年來的首次盈利，銷量也從2013年的中國品牌銷量的第4名提升至第3名。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟全球化、競爭日益激烈的背景下，多元化經(jīng)營是大部分中國企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，也是安徽汽車企業(yè)發(fā)展的必然選擇。在采取多元化經(jīng)營時，規(guī)模較小、實力較弱的安徽汽車企業(yè)必須吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，在培育其核心競爭力的基礎(chǔ)上審慎合理地進行多元化，必須認(rèn)識到適時、適度的多元化才能避免步入多元化陷阱，使企業(yè)不僅能發(fā)展好汽車主業(yè)，還能讓涉足的副業(yè)興旺發(fā)達，真正實現(xiàn)企業(yè)做大做強、基業(yè)長青的目標(biāo)。

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