基于核心競爭力視角的同行業(yè)企業(yè)競爭行為分析

吉林化工學院經(jīng)濟管理學院 張立巍

一、引言

企業(yè)的競爭行為可分為市場競爭和市場外競爭兩類。市場競爭指常規(guī)的市場競爭策略，如產(chǎn)品定位、渠道布局、廣告營銷、資本兼并等；市場外的競爭刨除了經(jīng)濟手段，是指用法律、政府干預及一些不合規(guī)矩的手段打壓對手。近段時間，同行企業(yè)之間的競爭從打口水仗、員工互毆、互撬客戶到行賄企業(yè)高層、訴諸法律等層出不窮，眼花繚亂的競爭手段越來越遠離了市場競爭的軌道，仿佛將不正當競爭或者說市場外的競爭手段當作了企業(yè)之間較量的主要方式。事實上，隱藏在表象背后的企業(yè)核心競爭力才是控制和主導企業(yè)競爭行為的根本原因，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)競爭行為的關系將通過四個競爭案例一一展示。

二、基于核心競爭力視角的同行業(yè)企業(yè)間競爭分析

（一）三一重工與中聯(lián)重科的碰撞 三一重工和中聯(lián)重科已經(jīng)成為重工領域的兩大“領頭羊”，兩家企業(yè)生產(chǎn)的挖掘機數(shù)量占整個行業(yè)的80%，都是致力于重工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，目標客戶基本一致。不幸的是，二者又身處于同一個城市長沙，同城德比之爭注定會更加激烈。細看兩家企業(yè)的產(chǎn)品分類，都是圍繞混凝土和挖掘機系列展開。當然，二者也各有側重：中聯(lián)重科的強項是起重機械和環(huán)衛(wèi)機械，三一重工的強項是混凝土系列的機械。本來是你走你的陽關道，我過我的獨木橋，二者又怎么會斗得你死我活呢？這源于兩家企業(yè)幾乎同時走上了兼并這條不歸路。2012年三一重工收購了世界混凝土第一品牌，素有業(yè)內大象之稱的德國普茨邁斯特公司的100%股權，而靠兼并起家的中聯(lián)重科當然更不甘落后，早在2008年就將國際一流的混凝土機械生產(chǎn)商意大利CIFA收入囊中。

情況一目了然。2008年之前的三一和中聯(lián)之間產(chǎn)品的交集還是較少的，而且當時經(jīng)濟情況利好，二者的產(chǎn)品基本能夠被市場消化和吸收。而在2008年之后，隨著中聯(lián)大舉進入混凝土機械產(chǎn)品，與三一的核心產(chǎn)品發(fā)生嚴重重疊，并且世界金融危機爆發(fā)，經(jīng)濟增長乏力，市場形勢驟然緊張。盡管有國家四萬億的刺激政策，但是政府投資拉動經(jīng)濟的舉動一開始就廣受詬病，隨著政府投資政策的減弱，市場對重工產(chǎn)品的總體需求持續(xù)降低，兩家企業(yè)遂開始了白熱化的市場爭奪戰(zhàn)。該戰(zhàn)從竊聽、間諜、綁架、行賄、舉報、走私等事件開始升級，到最后三一敗走長沙為止，二者的斗爭過程不亞于一部懸疑驚悚諜戰(zhàn)劇。毫無疑問，兩個企業(yè)產(chǎn)生的這一系列爭斗的背后因素是來自于二者的外延式發(fā)展模式，外延式發(fā)展最終使得銷售額成為了企業(yè)發(fā)展的重中之重，這使得兩家企業(yè)必然會在狹小的重工市場遭遇。都說狹路相逢勇者勝，不過，對于同是龐然大物的雙方來說，二者同在一個城市長大，身量又差不多，發(fā)展模式又一樣，這就好象自己和另外一個自己在打架，你熟悉我，我了解你，結果就是誰也無法奈何對方，只能一路走一路掐，弄得雙方筋疲力盡。如果兩家企業(yè)還不當機立斷，轉變發(fā)展思路，向內涵式發(fā)展靠攏，早晚有一天，中國的市場也無法喂飽兩個越長越胖的龐然大物，這部戲的結局只怕就得以悲劇收場了。

（二）匯源與美汁源的接觸 匯源果汁是我國果汁行業(yè)龍頭老大，2009年險些被排行第二的可口可樂收購，如果并購成功，可口可樂旗下的美汁源與匯源的組合就一躍成為我國果汁業(yè)的霸主。匯源果汁的競爭對手不僅僅是國際巨頭可口可樂，還包括國內市場的統(tǒng)一、娃哈哈、康師傅、中糧等飲料業(yè)的巨頭或新起之秀。但是，縱觀匯源的產(chǎn)品競爭之路，無論其產(chǎn)品銷售、品牌營銷還是渠道拓展等，手段和方式全部中規(guī)中矩，不激進不張揚，但是一路穩(wěn)穩(wěn)走來，匯源的果汁老大地位卻一直毫不動搖。究其原因，其背后隱藏的資本運作才是匯源發(fā)展壯大的定海神針，為匯源保駕護航的盾石。實際上，匯源發(fā)展中遇到的難題幾乎都是通過資本運作給予解決，很少借助產(chǎn)品和市場的途徑。2009年，鬧得沸沸揚揚的可口可樂并購匯源事件中，可以說，匯源和可口可樂是落花有意，流水有情，一場親密的邂逅卻被商務部棒打鴛鴦散，不過對于翩翩起舞的匯源來說，美汁源不過是眾多舞伴中的一員，是匯源優(yōu)雅轉身遇到的有緣人之一而已，匯源這位翩翩公子身邊可是從來不缺少名媛望族的陪伴。

匯源創(chuàng)業(yè)伊始，利用遠期信用證和補償貿易的融資方式購得德國價值1億元的生產(chǎn)線，克服了資金不足的問題；2001年，匯源與德隆系合作，組成合資公司，2年時間里一舉新建和收購了26個生產(chǎn)加工基地，并購買了十多條國際先進生產(chǎn)線，完成了匯源的全國產(chǎn)業(yè)布局；后德隆系資金鏈崩塌，匯源全身而退，2005年為解決與德隆的對賭產(chǎn)生的負債危機，匯源與統(tǒng)一合作，企圖解決資金不足和匯源銷售渠道的單薄問題，后因為政策原因，二者合作結束；2006年匯源與達能合作，并成功上市，匯源獲得了巨額發(fā)展資金；2009年匯源打算將旗下灌裝上市公司賣給可口可樂，此舉可以解決匯源因為單一品牌和產(chǎn)品種類所承擔的強大銷售渠道和成本壓力，但是被商務部以《反壟斷法》禁止，匯源股價因此大挫，從每股12元降到4元多，管理層一夜暴富的夢想也因此破滅，匯源陷入低谷；2010年達能退出，賽富接棒，同時賽富同意拿出其對匯源投資的1/3的現(xiàn)金收入給予匯源管理層激勵，這解決了匯源因可口可樂并購失敗產(chǎn)生的員工思想動蕩問題。匯源通過一次次的資本運作，將企業(yè)遇到的問題和瓶頸給予解決，這隱藏在企業(yè)產(chǎn)品市場背后的強大資本運作能力使得匯源果汁的市場競爭行為略顯遜色。匯源的資本運作能力可認定為企業(yè)的核心競爭力，匯源只要出現(xiàn)了問題，就找到合作伙伴，在對方身上吸取營養(yǎng)，彌補自己的不足。

（三）美的與眾多家電企業(yè)的摩擦 說起海爾，想到冰箱；聽到格力，必然是空調；提到格蘭仕，離不開微波爐；說到九陽，代表著豆?jié){機；談到蘇泊爾，那就是鍋具。而說到美的，好像一下子想到了很多，卻又一時無法給出個準確標簽。海爾、格力等家電企業(yè)雖然也有多元化經(jīng)營的情況，但是其核心產(chǎn)品還是比較明顯。而美的集團產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營范圍十分廣闊，囊蓋了冰箱、洗衣機、空調、微波爐、電飯煲、豆?jié){機等家電產(chǎn)品。毫無疑問，美的走的是多元化經(jīng)營路線，這不可避免地與市場上的老牌家電廠商產(chǎn)生了激烈的競爭交鋒。那么，美的靠什么單挑所有家電企業(yè)呢？

美的相關產(chǎn)品在市場上確實取得了一定的市場銷售份額，這主要源于美的公司借鑒日本家電公司的經(jīng)驗，實施以產(chǎn)品劃分為主的事業(yè)部分權制，即事業(yè)部單設總裁，每個事業(yè)部單獨運營一類產(chǎn)品，事業(yè)部之間的業(yè)務往來按照市場規(guī)則來運行，每個事業(yè)部幾乎相當于一個獨立的企業(yè)。美的這種管理模式的思維邏輯是，30億元是企業(yè)管理的極限，要想擴大規(guī)模，就把30億元規(guī)模拆分為多個事業(yè)部，每個事業(yè)部規(guī)模從幾億元到30億元還有很大的提升空間。美的多元化發(fā)展策略使得其主要家電產(chǎn)品的核心技術皆來源于核心部件提供商，由于是各個事業(yè)部獨立運作，企業(yè)很難集中資金對某一產(chǎn)品技術進行研發(fā)，而對所有產(chǎn)品進行自主研發(fā)又會加大投入成本，降低產(chǎn)品市場競爭力。美的的多元化發(fā)展策略帶來了市場成功，但從長遠看，缺乏核心技術的研發(fā)機制可能會降低美的產(chǎn)品的市場競爭力。而像格蘭仕、九陽、蘇泊爾等企業(yè)早已掌握了產(chǎn)品的核心技術，這對于產(chǎn)品的研發(fā)、成本的控制、更新?lián)Q代的自主性等都產(chǎn)生顯著優(yōu)勢。比如，在美的與格力的角斗中，美的通過變頻空調、省電空調等層出不窮的概念炒作，確實贏得了一定的市場，但是格力憑借一句廣告語：“格力，掌握核心科技”，完勝美的，這句廣告語完全展示了格力的實力。美的的多元化經(jīng)營是其核心競爭力，這是美的成功的關鍵，但是這一點不改變，美的的產(chǎn)品競爭策略，即依靠炒作概念和廣告宣傳，依靠提供商強推換代產(chǎn)品等手段也不會改變，而這種方式會逐漸喪失自主性，缺乏可持續(xù)發(fā)展的后勁。

（四）加多寶與廣藥的反目成仇 加多寶和廣藥的恩怨糾紛近段時間沸沸揚揚，兩家企業(yè)圍繞著配方的歸屬權、王老吉品牌、紅罐包裝等展開了一系列的交鋒，從銷售人員武斗、廣告大戰(zhàn)、渠道商爭奪、到法院訴訟等不一而足。看似兩家企業(yè)為同一個產(chǎn)品爭斗，其實二者各自的核心競爭力完全不同，出現(xiàn)這種場面正反映了各自核心競爭力的差異。王老吉經(jīng)過加多寶公司多年的運作早已經(jīng)成為了國內銷售額第一的涼茶飲料，廣藥正是看中了這個品牌的價值，才不惜撕破臉，摘了桃子，將王老吉收回囊中。對于廣藥來說，品牌是其未來制勝的法寶。加多寶雖然丟失了運營多年的王老吉品牌，不過加多寶擁有現(xiàn)代、常規(guī)、餐飲和特通四大銷售渠道形成的完善的營銷網(wǎng)絡，這才是加多寶制勝的法寶。對于利用這一法寶曾經(jīng)成功打造過王老吉品牌的加多寶來說，可以利用渠道迅速重新打造一個新的涼茶品牌。二者之間的爭斗激烈，不過是競爭的表現(xiàn)：廣藥集團要繼續(xù)保持住王老吉品牌的市場知名度，加多寶集團利用渠道優(yōu)勢要重新將渠道轉化為新的涼茶品牌。二者各自在品牌和渠道的優(yōu)勢下逐漸強化自己的弱勢，品牌向渠道融合，渠道向品牌轉化，在最終的市場份額爭奪中不可避免地發(fā)生激烈爭斗。

三、企業(yè)打造核心競爭力的路徑

（一）外延與內涵式發(fā)展相促進 內涵式發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的最終模式，企業(yè)發(fā)展應該將效益擺在首位，而不是單純的擴大企業(yè)規(guī)模。但對很多企業(yè)來說，擴大規(guī)模是企業(yè)增加銷售額的最直接、最簡單的手段，通過這種外延式發(fā)展，企業(yè)能夠獲得好看的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和財務狀況。不過，根據(jù)成本理論，當企業(yè)規(guī)模達到一定程度時，企業(yè)的平均成本和邊際成本就會提高，企業(yè)的外延式發(fā)展的路徑也就到頭了。這時候，企業(yè)就應該將內涵式發(fā)展當成首要目標，轉變發(fā)展模式，向精益求精轉變。因此，企業(yè)既不要專注于外延式發(fā)展，也不要談“外延式發(fā)展”色變，而是將外延式發(fā)展看作是內涵式發(fā)展的階段，而將內涵式發(fā)展是外延式發(fā)展的新起點。

（二）暫時性目標與可持續(xù)發(fā)展相結合 企業(yè)發(fā)展都有暫時性的具體目標和支持可持續(xù)發(fā)展的核心目標。對于企業(yè)來說，核心目標是支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，企業(yè)追求的核心目標可以是技術、管理、市場、品牌等，但這并不妨礙企業(yè)對某一階段具體的暫時性目標的追求，只要這一暫時目標對企業(yè)核心目標起到促進作用。其實，宏觀地談可持續(xù)發(fā)展的核心目標并沒有實際意義，因為太過宏觀研究的話，近乎于形而上學，只有將可持續(xù)發(fā)展的核心目標通過一個一個落地的暫時性目標串聯(lián)起來，才會最終形成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

（三）市場競爭與資本運作相配合 市場部門已經(jīng)成為了企業(yè)的核心部門，其包含的銷售、策劃、品牌、客戶關系等都對企業(yè)發(fā)展起到至關重要的作用，可以說，如今的企業(yè)都緊緊圍繞市場運作展開。不過，從企業(yè)再生產(chǎn)角度看，企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需的資本大致來源于兩個部分：一是企業(yè)自籌；二是從企業(yè)外部獲得。市場部門之所以重要就是因為企業(yè)從市場中可以獲得進一步發(fā)展的資金支持，而解決資金問題的另一個方法就是通過資本運作。對企業(yè)來說，通過自身籌集資金會降低企業(yè)發(fā)展的金融風險，但也會降低企業(yè)發(fā)展的速度。而通過資本運作獲得資金無疑對企業(yè)的快速發(fā)展起到推動作用，但也有可能提高企業(yè)的金融風險。企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力的時候要把籌資能力作為重點，從市場競爭和資本運作兩個方面同時入手。

（四）品牌與渠道等多種競爭策略相融合 無論是具有先進的核心技術還是擁有品牌優(yōu)勢或者具備完善的通路，企業(yè)都不要固步自封。企業(yè)應該通過多種競爭策略將已有的競爭優(yōu)勢向主要競爭對手的優(yōu)勢方向轉化、融合，形成新的競爭力和產(chǎn)品關注點。很多企業(yè)將核心競爭力理解為簡單、單一的競爭手段，比如一些企業(yè)將品牌作為核心競爭力，投入較大精力把品牌經(jīng)營成名牌，不過，在企業(yè)產(chǎn)品成為名牌之后，卻并不能迅速打開市場，不具備占領細分市場的能力。對于小企業(yè)來說，單一的競爭策略可以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，但對于大企業(yè)集團來說，必須使用多種競爭策略互相配合，才能在面對競爭對手的時候有效搶占產(chǎn)品的市場份額。

［1］聶德剛：《加、王之爭的勝負手》，《企業(yè)管理》2013年第4期。

［2］孔維新：《企業(yè)“德比戰(zhàn)”引發(fā)的思考》，《企業(yè)管理》2013年第4期。