在世界的舞臺上華麗轉身—訪文思海輝技術有限公司首席營銷官吳建

文 本刊記者 劉瓊

2014年3月28日，文思海輝技術有限公司（以下簡稱文思海輝）宣布正式完成私有化。這是黑石集團投資的第一家中國高科技企業(yè)。為何合并后不久就選擇退市以及私有化？憑借新的平臺，如何由一家服務外包企業(yè)向IT咨詢和解決方案服務商轉型？文思海輝正在哪些領域發(fā)力，又靠什么打造核心競爭力？帶著這些問題，《軟件和信息服務》雜志總編輯王曉民采訪了文思海輝首席營銷官吳建。

王曉民：文思海輝以軟件外包起家，但現(xiàn)在已不再將其當作唯一的企業(yè)發(fā)展方向？

吳建：軟件服務外包是印度、中國IT服務企業(yè)的立足之本，擁有非常穩(wěn)定的收入。很多全球知名的IT服務商很大一塊業(yè)務仍是軟件服務外包，而且每年都在增長。但是，行業(yè)在發(fā)生變化，已經(jīng)發(fā)展到IT企業(yè)級市場2.0版，其特征就是工業(yè)經(jīng)濟向服務經(jīng)濟發(fā)展、生意為主向戰(zhàn)略伙伴關系轉變、人口紅利為主的業(yè)務向高附加值的高端業(yè)務轉變。

當整個世界、行業(yè)都在向高附加值的方向轉變時，軟件服務外包這樣的發(fā)展模式無法滿足像文思海輝這樣企業(yè)的大規(guī)模、高速發(fā)展的要求。近10年，軟件服務外包業(yè)務價格和人力成本倒掛現(xiàn)象普遍，盈利空間不斷被擠壓。低附加值是無法證明一家企業(yè)的優(yōu)質和企業(yè)形態(tài)的優(yōu)質。一家企業(yè)的核心價值到底在哪里？是人頭的堆積，還是通過豐富的解決方案幫助客戶解決端到端的問題。這些能力光靠外包是實現(xiàn)不了的。因此，文思海輝要轉型。

王曉民：目前文思海輝的整體業(yè)務布局是怎樣的？

吳建：合并前，文思信息和海輝軟件的全球化布局已經(jīng)開始了。文思信息在歐美和中國的業(yè)務各占一半，海輝軟件的歐美業(yè)務則更多。合并后，兩家公司實現(xiàn)了強強聯(lián)合。地域布局上，在歐美地區(qū)的傳統(tǒng)優(yōu)勢基礎上，在亞太地區(qū)有了更廣泛的布局。同時依托新興市場，在中國市場上也有了很大的突破?？傮w而言，我們在歐美和亞太地區(qū)實現(xiàn)了均衡發(fā)展。

文思海輝技術有限公司首席營銷官吳建·擁有20多年的IT行業(yè)經(jīng)驗，覆蓋了產(chǎn)品開發(fā)、服務交付、B2B市場營銷等多個領域?！?004年加入文思海輝至今，先后擔任過執(zhí)行副總裁、首席全球化官等多個管理職位?！碛忻绹霞又荽髮W的計算機科學碩士學位，以及上海同濟大學的學士學位。

業(yè)務類型上，我們從專攻歐美、對日外包的傳統(tǒng)業(yè)務模式發(fā)展起來，但在解決方案、服務產(chǎn)品化也有了長足進展。我們通過收購專注IT頂層規(guī)劃的畢博澳大利亞分支，推動海外業(yè)務往高端方向延伸。我們有傳統(tǒng)的基因，但也在往高端發(fā)展，往更多業(yè)務方向拓寬。

王曉民：文思海輝將主要在哪些業(yè)務領域發(fā)力？

吳建：第一類是科技研發(fā)服務和金融服務，位居國內(nèi)外領先位置。目前，文思海輝已是國內(nèi)研發(fā)服務領域內(nèi)排名第一的企業(yè)，在全球可排名前10。2015年期望這塊業(yè)務可以名列全球前三甲。金融服務領域，我們已躋身國內(nèi)解決方案提供商的第一梯隊。2015年的目標是在中國整體銀行業(yè)排名第一。

航空、旅游類業(yè)務也是我們的發(fā)展重點。我們有很好的客戶資源和近10年的耕耘，能力和規(guī)模都已達到了一定的水平。黑石集團旗下有很多旅游類的公司。這為我們進入旅游業(yè)打下了很好的基礎。通過兼并，航空業(yè)務現(xiàn)在也是文思海輝發(fā)展的重點之一，已服務國內(nèi)90%以上的航空公司。

另外，我們在零售和制造行業(yè)也有深厚的客戶積累和沉淀。很多電商企業(yè)都是我們的客戶，包括中國最大的一家專門做特賣的網(wǎng)站。

王曉民：你認為客戶選擇與文思海輝合作最看重哪些能力？

吳建：舉例來說，我們與一家全球最大的軟件廠商合作始于1997年，到今天已經(jīng)有17年了，結下了很深厚的淵源。最早我們從其軟件產(chǎn)品的本地化測試一點點做起，那時還僅是區(qū)域市場的外包業(yè)務，到2004年，我們開始從總部接單，2010年，我們成為這家客戶全球11家最主要的研發(fā)服務商之一。這要歸功于我們?nèi)娴拈_發(fā)和測試能力、大型項目的整體管理能力以及對知識產(chǎn)權的重視，十幾年來我們可以做到完全保護它們的知識產(chǎn)權。這三方面的因素，使得客戶更信任我們。

另外，全球化也是我們獨特的核心競爭力。從高管團隊的構成到業(yè)務覆蓋面，全球化優(yōu)勢明顯。

王曉民：自2012年文思信息與海輝軟件對等合并已過去兩年時間，現(xiàn)在能否談談當初合并的主要原因？

吳建：文思信息和海輝軟件在各自發(fā)展到一定階段后都發(fā)現(xiàn)，要進一步實現(xiàn)快速成長、同時又把自身能力和規(guī)模、盈利能力都維持到一定水準，其實是有瓶頸的。而這個行業(yè)的規(guī)模效應是很明顯的。文思信息當時有1.5萬人，海輝軟件也有7、8千人的規(guī)模。在此背景下，兩家公司開始考慮互相利用各自的長處，把各客戶資源、管理能力和業(yè)務開發(fā)能力綜合起來，打造中國在IT服務領域的航母、巨無霸。在金融危機導致全球訂單量減少、中國概念股估值偏低等環(huán)境下，兩家規(guī)模接近的企業(yè)選擇對等合并這種有效方式來應對，是很自然也是最佳選擇。

王曉民：合并以后文思海輝很快又做出退市決策，這是什么樣的考慮？

吳建：最主要的還是資本市場的影響。華爾街對中國概念股的估值普遍偏低。文思海輝員工2萬多人，年收入在7億美元左右，市值也就是這個規(guī)模，遠低于互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至是國內(nèi)股市對相同類型公司的估值。此時，資本市場已經(jīng)無法實現(xiàn)文思海輝對于融資功能的要求。此外，由于上市公司受市場監(jiān)督或分析師季報的約束，資金支配彈性低，不利于公司轉型且影響管理效率。再加上貨幣匯率的影響，私有化退市就成為我們必然和務實的戰(zhàn)略選擇。與其被低估，不如用3~5年的時間來修煉內(nèi)功，再涅槃重生。

被黑石集團私有化也消除了我們退市后的擔心。作為一家上市公司，黑石集團有著很好的資金透明度和彈性。即使文思海輝已經(jīng)不是上市公司，但上市公司該有的信譽、資金穩(wěn)定性、發(fā)展的可持續(xù)性等，都得到了保障。一定程度上，我們與上市公司沒有太大差別。

王曉民：大數(shù)據(jù)、云計算、移動計算等技術應用和發(fā)展方向逐漸明確，您認為這些技術的發(fā)展是否導致了客戶的IT應用需求也在發(fā)生相應變化？

吳建：當然。文思海輝已經(jīng)明確了SMAC（社交、移動、分析、云計算）的發(fā)展戰(zhàn)略。這四大技術領域是我們關注的重點，也是我們技術研發(fā)布局的領域所在。SMAC技術在傳統(tǒng)行業(yè)的應用還處于起步階段，有著廣泛空間。因此，我們明確了“幫助客戶構筑和培育個性化差異的能力、服務化的轉型能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、重新定義商業(yè)模式的能力”的發(fā)展訴求。目前，我們在移動、云計算方面已經(jīng)形成了較為明顯的優(yōu)勢。我們有幾千個工程師在從事移動領域的應用開發(fā)。云計算也已研發(fā)出自主產(chǎn)品和解決方案。

王曉民：2014年，文思海輝的發(fā)展重點是什么？

吳建：2014年，我們將繼續(xù)強化在金融、航空、旅游等領域的投入，以保持在行業(yè)內(nèi)的領軍者地位。同時，提升我們在自有解決方案、咨詢服務的水平，形成一體化、端到端的解決方案，實現(xiàn)價值鏈攀升。當然，我們也會繼續(xù)通過兼并購、技術創(chuàng)新等方式，增強在垂直領域的能力。對中高端人才的培養(yǎng)也是我們的發(fā)展重點。我們與中國科學院大學研究生院、IBM聯(lián)合打造了一個名為“聯(lián)合工程碩士大數(shù)據(jù)研究生班”，培養(yǎng)大數(shù)據(jù)的專業(yè)性人才。