工程企業(yè)成本管理的新模式探索

周金吉

摘 要：工程項目成本控制與管理是指項目在施工過程中，通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，通過成本控制與管理，最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；施工成本控制

近年來，公路行業(yè)得到了突飛猛進地發(fā)展，但機遇和挑戰(zhàn)同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵，使得公路行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭；另一方面隨著公路建設(shè)市場的逐步完善，以及越來越多的施工企業(yè)的加入，使得各施工企業(yè)也面對著前所未有的挑戰(zhàn)。因此施工企業(yè)不僅要對工程實施精細(xì)化管理，同時嚴(yán)格做好施工成本控制就顯得尤為重要。

1 加強工程成本管理的意義

（1）編制施工圖預(yù)算是成本計劃的一種形式。施工圖預(yù)算的編制基礎(chǔ)是社會平均水平，按預(yù)算控制成本，企業(yè)是微利，只有通過加強管理，使企業(yè)達(dá)到社會先進水平，追求低于社會平均水平的施工成本，才能給企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。（2）施工項目成本控制要貫穿于施工項目從開始到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給予足夠的重視。（3）施工成本考核是指施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者評定施工項目成本計劃完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。

2 目前我國工程成本管理中存在的主要問題

2.1 對工程項目責(zé)任成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé)，有些項目經(jīng)理簡單地將項目責(zé)任成本管理的責(zé)任歸于項目財務(wù)人員。但其實財務(wù)人員只是責(zé)任成本管理的參與者，而不是責(zé)任成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理。

2.2 責(zé)任預(yù)算編制不細(xì)

目前大部分施工企業(yè)，在編制責(zé)任預(yù)算時，確定的預(yù)算項目太過籠統(tǒng)，忽視了一些比較重要的分部、分項工程責(zé)任預(yù)算成本的編制，致使在施工現(xiàn)場實施責(zé)任成本控制時，成本責(zé)任只是明確到一個較大的責(zé)任中心，許多人沒有準(zhǔn)確的責(zé)任成本目標(biāo)。

2.3 成本控制做得不好

在實際工作中，作業(yè)人員往往仍以“完成工程任務(wù)為主，實現(xiàn)經(jīng)濟指標(biāo)為輔”的觀念進行現(xiàn)場操作，這樣就造成了成本控制措施不新、手段不強，許多降低成本的潛力沒能挖掘出來。

2.4 責(zé)任成本預(yù)算編制與調(diào)整不及時

由于責(zé)任成本畢竟是種預(yù)算，不可能達(dá)到精準(zhǔn)的程度。但若這種偏離已經(jīng)使實際成本與先前的責(zé)任成本嚴(yán)重不符，此時就要及時對責(zé)任成本預(yù)算做出調(diào)整。然而，在實際情況中，能及時做出此種調(diào)整的少之又少，這必然導(dǎo)致工程項目責(zé)任成本管理未起到應(yīng)有的作用，使以后的分析考核的結(jié)果也失去意義。

2.5 忽視責(zé)任成本分析

在實際工作中，工程項目對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質(zhì)上起到應(yīng)有的作用。

2.6 績效考核不全面

在績效考核中，往往存在各部門均以項目總的責(zé)任成本完成情況進行考核，這樣不僅不公平，而且不能調(diào)動員工的積極性。

3 如何完善成本管理

3.1 加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

3.2 加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感

成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。

3.3 抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。

3.4 加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，首先，工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。

3.5 要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

4 結(jié)束語

成本控制貫穿于工程的全過程。在工程開發(fā)項目設(shè)計階段——“軟”環(huán)節(jié)，彈性空間較大不易控制和把握，相應(yīng)的如果企業(yè)能夠做出正確的選擇，那么對于項目的成本節(jié)約來說是最可能的也是最大的。但施工階段和竣工結(jié)算階段——“硬”環(huán)節(jié)也需要嚴(yán)格把關(guān)。一個優(yōu)秀的工程設(shè)計是有效控制工程造價的前提和關(guān)鍵。只要我們本著精益求精的態(tài)度，科學(xué)的方法，一定可以把工程造價的成本控制在較低的水平上，提高設(shè)計階段的質(zhì)量，達(dá)到較好的成本控制效果。

參考文獻

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