簡析沃爾瑪與寶潔公司的商業(yè)關(guān)系從破裂到實現(xiàn)共贏的實例及啟示

王桂花

在當今全球化和網(wǎng)絡化時代，中國企業(yè)必須“走出去”，將產(chǎn)業(yè)供應鏈延伸到世界范圍，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，創(chuàng)造更大的價值。但當前中國企業(yè)缺乏雙贏理念，導致合作成效低、核心競爭力差，難以獲得國外消費者的信賴。因此，中國企業(yè)要“走出去”，必須首先構(gòu)建與合作伙伴互利雙贏的合作關(guān)系，通過合作創(chuàng)造更大的整體價值，實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

一、案例概要

1962年，沃爾瑪?shù)谝患艺劭鄣觊_張，隨后短短40年里，沃爾瑪憑借“天天低價”的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發(fā)展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環(huán)境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力于通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節(jié)節(jié)上升。從1970年至1980年的短短10年內(nèi)，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，并與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關(guān)系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發(fā)生。沃爾瑪為了實現(xiàn)自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產(chǎn)品擺在角落里威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協(xié)，還要求沃爾瑪提高銷售價格并將寶潔的產(chǎn)品擺放在位置更好的貨架。

1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現(xiàn)自身利益最大化。沃爾瑪采用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，并聲稱，任何一個企業(yè)都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態(tài)度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經(jīng)銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰(zhàn)略和規(guī)定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優(yōu)越感導致了雙方之間交流障礙和關(guān)系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰(zhàn)以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰(zhàn)導致雙方關(guān)系和利益都在交戰(zhàn)中受到了重創(chuàng)。一方面寶潔產(chǎn)品的銷售在國內(nèi)受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經(jīng)常被曝出“壓榨供應商”、 “惡性競爭”的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經(jīng)理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過朋友的關(guān)系以旅游的形式與沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業(yè)未來發(fā)展的設想，并明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關(guān)系、開創(chuàng)新的合作關(guān)系揭開了序幕。

1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關(guān)系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司借助先進的信息技術(shù)實行信息共享，對整個業(yè)務活動進行全方位的協(xié)作管理。

1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品構(gòu)筑了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理庫存）系統(tǒng)、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結(jié)算）系統(tǒng)等信息手段做到了連續(xù)自動補貨、電子結(jié)算，大大縮短了商品流通的時間和傳統(tǒng)財物結(jié)算的繁瑣程序，取得了合作關(guān)系的實質(zhì)性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產(chǎn)生了顯著的績效。沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內(nèi)市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，第二年這個數(shù)據(jù)上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進深層合作打下了良好的基礎。

80年代后，沃爾瑪全面改善與供應商的關(guān)系，從“一味地壓價”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭探档统杀尽?，憑借先進的管理和技術(shù)，幫助供應商降低成本并提高質(zhì)量，實現(xiàn)了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關(guān)系，也取得了質(zhì)的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。

1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協(xié)同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協(xié)同計劃、預測與補貨）流程，構(gòu)成了一個持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。

1996年后，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續(xù)三年在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首。根據(jù)貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功于寶潔。

二、案例分析

（一）早期沃爾瑪和寶潔商業(yè)關(guān)系破裂的根本原因是什么？

早期沃爾瑪把供應商當作競爭者而非合作者；當作成本而非財富，因此才會絞盡腦汁、想盡辦法迫使供應商降價，或者提出苛刻的條件壓榨所有供應商的利潤空間，致使雙方關(guān)系急劇惡化，越來越多的供應商表示不愿意繼續(xù)合作。這一做法更是徹底觸怒了寶潔，他認為沃爾瑪?shù)膬r格策略打破了寶潔一向的產(chǎn)品價格體系，只會降低寶潔產(chǎn)品的品牌形象，不利于企業(yè)和產(chǎn)品的良性發(fā)展。為此，寶潔堅決抵制沃爾瑪?shù)膬r格策略，最終導致了雙方的長期冷戰(zhàn)。雖然早期沃爾瑪?shù)某杀静呗詭砹吮姸嗟南M者和巨大的商機，但也使其跌進了道德淪喪的萬丈深淵，經(jīng)常被曝出“壓榨供應商”、“壓榨員工”、“惡性競爭”的丑聞。沃爾瑪在壓縮各個環(huán)節(jié)成本的過程中被指責采取很多敗德行為，被控訴為導致夫妻店破產(chǎn)、大量人員失業(yè)、市中心死亡、惡性競爭等惡劣事件的罪魁禍首，這些在比爾·奎恩撰寫的《沃爾瑪是如何毀滅美國和全世界的》一書中被披露得淋漓盡致。endprint

（二）沃爾瑪和寶潔在供應鏈延伸中如何實現(xiàn)利益最大化？

早期寶潔與沃爾瑪合作關(guān)系由你死我活的競爭到雙贏合作的轉(zhuǎn)變，充分說明了企業(yè)在供應鏈延伸中必須找到合作的切入點，那就是整體利益最大化。早期寶潔與沃爾瑪都是為了實現(xiàn)自身利益最大化，導致了矛盾和沖突，最終走向了兩敗俱傷的局面。雙方反思的結(jié)果就是放棄短期利益，著眼于未來，追求整體利益最大化，因此，在1987年后的合作中，雙方不計前嫌，選擇相互信任，互幫互助。沃爾瑪把銷售數(shù)據(jù)和客戶信息共享給寶潔，為寶潔的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)預測提供市場依據(jù)；而寶潔則通過信息技術(shù)及時跟蹤沃爾瑪?shù)赇伒匿N售情況，為沃爾瑪提供及時的補貨服務，改善了繁瑣的訂貨流程和缺貨狀況，大大降低了沃爾瑪?shù)倪\營成本，提高了沃爾瑪?shù)睦麧櫬?。而沃爾瑪?shù)娜驍U張，又為寶潔公司的供應鏈提供更廣闊的空間和國際競爭平臺，為其獲取更大利潤創(chuàng)造條件。這說明在企業(yè)供應鏈延伸中，任何企業(yè)過分強調(diào)自身利潤最大化，都會走進死胡同。

（三）沃爾瑪和寶潔從利益競爭到戰(zhàn)略合作的基礎是什么？

寶潔和沃爾瑪經(jīng)過Lou Pritchett和Sam Walton的會晤，在企業(yè)高層之間達成深度合作意向之后，雙方管理層經(jīng)過多次面談，終于找出了他們之間最根本的問題，那就是由于以往雙方都沒有看到長期的共同利益目標，都把對方視為競爭對手，懷疑對方的目的和動機，小心翼翼地守護好自己的競爭優(yōu)勢，甚至以消弱對方競爭優(yōu)勢的做法來謀求自己更多的利益。最后他們得出結(jié)論：這種狹隘的利益觀不利于企業(yè)的長期發(fā)展，他們應該推進戰(zhàn)略合作，成為平等的戰(zhàn)略合作伙伴。如果雙方能更開放、更有效地溝通，建立互信互利的關(guān)系，把一方擁有的國際渠道優(yōu)勢與另一方擁有的國際商業(yè)優(yōu)勢，更好地結(jié)合在一起，雙方都會有此獲得更大的利益。因此，只要真正互利共贏，雙方都會確保合作的效益。為此，寶潔和沃爾瑪雙方摒棄前嫌，借助先進的信息手段，從業(yè)務活動的優(yōu)化管理上開始著手構(gòu)建相互服務、相互激勵的和深度合作關(guān)系，最終達成了今天的戰(zhàn)略合作關(guān)系，開創(chuàng)了制造業(yè)和零售業(yè)合作共贏的典范。

三、三點借鑒

沃爾瑪和寶潔從競爭關(guān)系到合作關(guān)系、從普通合作伙伴到戰(zhàn)略合作伙伴、從你死我活的利益紛爭到齊心協(xié)力的雙贏合作正好演繹了原本兩敗俱傷的競爭關(guān)系一躍變成了雙贏的合作關(guān)系的重大轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，也為我國企業(yè)國際化經(jīng)營和供應鏈延伸提供了典范。

（一）企業(yè)國際化經(jīng)營需要加快供應鏈延伸

中國企業(yè)要“走出去”，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，必須加快產(chǎn)業(yè)供應鏈延伸，充分利用國內(nèi)和國際兩個市場、兩種資源，在世界范圍內(nèi)選取最有競爭力的合作伙伴以整合國際資源，提升國際化經(jīng)營水平和國際競爭力?？v觀世界500強企業(yè)，無一不是通過供應鏈延伸實現(xiàn)其國際化戰(zhàn)略。中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施，一方面可以像沃爾瑪、寶潔一樣主動延伸供應鏈，開拓國際市場外，另一方面可以積極參與跨國公司的全球供應鏈，也是實現(xiàn)“走出去”、進行國際化經(jīng)營的有效方式。

（二）企業(yè)間合作共贏需要通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)

寶潔和沃爾瑪合作關(guān)系的演變充分說明了企業(yè)之間的良好合作都是建立在長期發(fā)展的戰(zhàn)略之上的，僅有合作意愿是遠遠不夠的。企業(yè)間合作共贏需要不斷的創(chuàng)新和改革，如創(chuàng)新經(jīng)營理念、改變傳統(tǒng)單打獨斗、與合作伙伴進行團隊協(xié)作、積極參與全球分工；像寶潔和沃爾瑪那樣借助計算機信息技術(shù)，加大信息共享力度，構(gòu)建全球性的銷售平臺和新的營銷方式，以確保消費者的利益。特別是寶潔和沃爾瑪構(gòu)建的協(xié)同式供應鏈庫存管理CPFR流程，讓雙方業(yè)務和合作關(guān)系得到了持續(xù)優(yōu)化。當前，新銷售渠道和服務方式不斷涌現(xiàn)，如電子商務的崛起、供應鏈的多元融合、當今日益流行的網(wǎng)絡購物等，致使任何企業(yè)參與國際競爭都要尋找合作伙伴，調(diào)整供應鏈利益關(guān)系。中國企業(yè)在復雜的國際競爭環(huán)境中，必須改變利益觀，呀通過推動戰(zhàn)略合作，實行互利共贏。

（三）企業(yè)間合作共贏的目的是整體利益最大化

不斷創(chuàng)新、企業(yè)間合作的目的是贏。沃爾瑪和寶潔初期合作時，雙方只強調(diào)“我贏”，寶潔只是借助沃爾瑪?shù)娜藲?，加速自己產(chǎn)品的銷售；沃爾瑪也只是從寶潔預收傭金，借助寶潔的品牌增加店鋪中的人氣，最終走向雙輸?shù)慕Y(jié)果。實行戰(zhàn)略合作后，雙方都開始考慮為對方留足利潤空間，確保合作關(guān)系的持久深化，因此他們后期建立的合作關(guān)系共贏，績效斐然，都實現(xiàn)了利益最大化并實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。這說明供應鏈企業(yè)間合作共贏的目的是參與各方都可以從合作中獲得利益最大化。包含供應商、制造商、零售商、甚至是顧客和員工在內(nèi)的整體利益最大化，中國企業(yè)要參與全球供應鏈，就必須先擯棄掉“我贏你輸”、“你贏我輸”，甚至是“雙輸”的傳統(tǒng)博弈。企業(yè)要做大做強，首先要讓合作伙伴先獲得利益，讓顧客買到物美價廉的商品，讓員工樂意為公司發(fā)展出謀劃策，這樣就可以形成你贏我贏、大家都贏的互利局面。只有讓你的合作伙伴、利益相關(guān)方活得更好，自己的企業(yè)才有可能活得更好?！?/p>

參考文獻：

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