基于SPED模型的組織模式優(yōu)化設(shè)計研究：以我國支線機(jī)場為例

● 周浩 張君 范鵬 吳浩

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

當(dāng)前，人力資源效能日益成為學(xué)界研究的熱點，提升人力資源效能也成為了諸多大型企業(yè)管理實踐的焦點。人力資源效能是指人力資源管理的結(jié)果成效，或完成目標(biāo)的程度（趙瑞美，2009）。然而，在提升人力資源效能路徑方面，HR們更多關(guān)注于選、用、育、留的人力資源“支持系統(tǒng)”，而忽視了更重要“組織模式”，這無疑是舍本逐末的做法。組織模式定義了員工在什么位置（橫向的協(xié)作關(guān)系和縱向的報告線）需要做什么事，對于人力資源效能的影響，顯然比支持系統(tǒng)更為直接（穆勝，2010）。組織模式的本質(zhì)是企業(yè)對其完成任務(wù)的基礎(chǔ)能力的分工、組合及管理方式，在運行過程中，對組織模式設(shè)計不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，其能力在企業(yè)內(nèi)部的流通中因高昂的內(nèi)部交易成本而不斷耗散，造成“整體小于局部之和”；而合理的組織模式設(shè)計，不但可以有效地削減內(nèi)部交易成本，同時通過流程優(yōu)化及資源共享帶來整體效率的提升，進(jìn)而使“整體大于局部之和”。本文認(rèn)為，實現(xiàn)高效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及標(biāo)準(zhǔn)的崗位設(shè)置是提升人力資源效能的有效途徑。

一、組織模式與人力資源效能提升

在學(xué)術(shù)上，不同的學(xué)者對提升人力資源效能途徑進(jìn)行了理論探索，一些學(xué)者開始積極地強(qiáng)調(diào)組織模式的重要性。周文成（2004）認(rèn)為改進(jìn)企業(yè)的人力資源管理效能要從人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)重組、流程再造、業(yè)務(wù)外包、企業(yè)文化塑造、人力資源管理系統(tǒng)等路徑實現(xiàn)。趙曙明（2004）指出研究如何重建人力資源管理內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)、流程,如何調(diào)整人力資源管理活動的外部投入要素,是改進(jìn)人力資源管理效能的一條可取之途。穆勝（2013）認(rèn)為應(yīng)圍繞組織模式的三個維度，重拾人力資源管理的效能鑰匙，從流程再造、排班優(yōu)化、組織再造三個方面入手提升人力資源效能。

在企業(yè)實踐中，不少管理者認(rèn)為通過扁平化組織結(jié)構(gòu)，將“橄欖型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y(jié)構(gòu)，減少管理層級，增加管理幅度，可以達(dá)到提升人力資源效能的目的。實際上，組織扁平化雖然壓縮了管理層級，卻增加了橫向溝通的難度，不一定會提升人力資源效能；同時，忽略了專業(yè)化分工的產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)帶來的效率提升，一味地精簡反而限制了人力資源效能提升。由此可見，企業(yè)管理者雖然越來越重視組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)對人力資源效能提升的作用，但是他們卻過分依賴某種組織模式的模板，而忽略了組織模式的設(shè)計應(yīng)該是權(quán)變的，自然也沒有找到高效組織模式的設(shè)計規(guī)律。

組織模式包括橫向上的經(jīng)營模式、縱向上的業(yè)務(wù)流程、整體上的組織結(jié)構(gòu)和個體上的崗位系統(tǒng)四個維度（彭劍鋒，2003；穆勝，2013）。其中，經(jīng)營模式涉及到企業(yè)戰(zhàn)略，不屬于人力資源管理范疇。業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)上都是由業(yè)務(wù)部門推動，人力資源部缺乏干預(yù)能力。因此，組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)成為了優(yōu)化組織模式的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是以團(tuán)隊為單位進(jìn)行職責(zé)分工，崗位系統(tǒng)設(shè)計是以個人為單位進(jìn)行職責(zé)分工，圍繞組織模式的這兩個維度，可以打通人力資源效能提升的有效路徑。

二、SPED組織模式優(yōu)化模型

在組織模式固定的情況下，企業(yè)的人力資源效能一般會呈現(xiàn)一定的變化規(guī)律。但是，不同的組織模式設(shè)計對于人力資源效能將產(chǎn)生不同的影響。所以，聚焦人力資源效能來設(shè)計組織模式，就必須理解人力資源效能的變化規(guī)律，在此基礎(chǔ)上，針對不同發(fā)展階段進(jìn)行不同的組織模式設(shè)計干預(yù)，以確保人力資源效能能夠穩(wěn)步、快速提升。基于這樣的思路，上哲咨詢針對4個行業(yè)中16樣本企業(yè)進(jìn)行了實地跟蹤研究，總結(jié)規(guī)律，提出了“SPED組織模式優(yōu)化模型”，意圖通過組織模式的科學(xué)設(shè)計，使得人力資源效能“被加速”。

（一）組織模式設(shè)計中的效能權(quán)衡

人力資源效能是一個多維的復(fù)合概念，但總體來說有兩個具體方向：其一是產(chǎn)出，這是一些市場競爭激烈，但消費者容錯性比較高的行業(yè)呈現(xiàn)的效能取向。如時尚服裝企業(yè)需要的是產(chǎn)出更加符合消費者需求的式樣，對于服裝的品質(zhì)沒有必要太強(qiáng)烈的苛求。其二是生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，也就是安全、質(zhì)量和服務(wù)，這是一些市場競爭相對不夠激烈，但消費者容錯性比較低的行業(yè)呈現(xiàn)的效能取向。如公共服務(wù)部門或食品生產(chǎn)企業(yè)，任何的安全、質(zhì)量和服務(wù)問題都會被輿論放大，影響品牌的商譽(yù)，甚至完全導(dǎo)致企業(yè)癱瘓。

兩類效能取向中，產(chǎn)出效能是一種激進(jìn)的取向，穩(wěn)定效能更像是一種制衡的力量，確保不會因為產(chǎn)出效能取向下的激進(jìn)操作導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)的崩潰。由于兩個效能主導(dǎo)的價值不同，其會產(chǎn)生一定反向的影響，因此在進(jìn)行組織模式的設(shè)計之前，應(yīng)該先對企業(yè)的取向進(jìn)行準(zhǔn)確的定位（如圖1所示）

圖1 效能取向示意圖

（二）企業(yè)人力資源效能變化規(guī)律刻畫

由于穩(wěn)定效能取向具有一定的持續(xù)性，在既定的組織模式設(shè)計下一般不會產(chǎn)生波動，因此在主導(dǎo)穩(wěn)定效能的企業(yè)中，我們重點關(guān)注企業(yè)發(fā)展不同階段的產(chǎn)出效能取向。產(chǎn)出效能取向一般包括財務(wù)和勞動生產(chǎn)率兩個維度。上哲咨詢從樣本企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)損益（營收和成本）和邊際勞動生產(chǎn)率兩類指標(biāo)最能體現(xiàn)人力資源效能變化的區(qū)分度。換句話說，以這些指標(biāo)來劃分人力資源效能變化的階段是最準(zhǔn)確的。

1.財務(wù)損益。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，其主要目的是為了獲得財務(wù)收益，組織模式的設(shè)計也是為了支持這一目的。在企業(yè)的管理實踐中，各項財務(wù)指標(biāo)都是衡量企業(yè)管理狀況的重要依據(jù)，也是其管理轉(zhuǎn)型（包括組織模式轉(zhuǎn)型）的重要考量。通過分析企業(yè)的營業(yè)收入及成本相互關(guān)系，確定財務(wù)損益變化規(guī)律，劃分企業(yè)發(fā)展階段。例如企業(yè)盈虧平衡點可以作為一個重要的劃分臨界點，在此之前成本大于收益，企業(yè)的管控重心是嚴(yán)控成本；突破該點之后收益大于成本，并且收益持續(xù)遞增，企業(yè)的管控重心是進(jìn)一步擴(kuò)張營業(yè)收入。

2.邊際勞動生產(chǎn)率(Marginal Productivity)。相對于財務(wù)損益，組織模式對于勞動生產(chǎn)率能夠產(chǎn)生更加直接的影響。袁博能（1996）認(rèn)為優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)，可以有效地提升勞動生產(chǎn)率。張茂（2006）認(rèn)為通過合理配置人力資源等手段,建立科學(xué)高效的組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)化定員管理,能有效提高勞動生產(chǎn)率。同時，勞動生產(chǎn)率是用以衡量團(tuán)體效率的重要指標(biāo)，也是衡量企業(yè)管理水平的重要依據(jù)。當(dāng)邊際勞動生產(chǎn)率由正趨零時，在多數(shù)情況下表示企業(yè)在當(dāng)前的管理紅利消失，是企業(yè)組織模式需要轉(zhuǎn)型或改良的一個信號。

（三）組織模式設(shè)計原則

上哲咨詢通過對組織模式設(shè)計理論研究梳理，在實際應(yīng)用中本文提煉出以下幾條原則對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)置提供指導(dǎo)。結(jié)合上述對于企業(yè)發(fā)展中人力資源效能變化規(guī)律的判斷，我們可以靈活運用此類原則設(shè)計組織模式，干預(yù)人力資源效能。

1.分權(quán)（Separation）原則。即橫向安全原則，這是一種穩(wěn)定效能取向的設(shè)計原則，充分保障企業(yè)安全運行和風(fēng)險管控的需要。首先要求符合法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。其次有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和管理風(fēng)險等，如用錢的部門與管錢的部門獨立開來以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，執(zhí)行和監(jiān)督的部門分開規(guī)避管理風(fēng)險；崗位層面如會計崗與出納崗要分開，以防“坐支”行為的出現(xiàn)。最后要保障企業(yè)功能完備，企業(yè)各項任務(wù)都有與之相對應(yīng)的部門或崗位，并授予這些部門或崗位必要的權(quán)力與責(zé)任。

2.流程(Process)協(xié)調(diào)原則。即縱向安全原則，這也是一種穩(wěn)定效能取向的設(shè)計原則。要求組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置要充分保障工作流程的順暢銜接和有效協(xié)作。如物流企業(yè)的倉儲管理業(yè)務(wù)和貨物運輸業(yè)務(wù)經(jīng)常發(fā)生在不同的地點，時間上卻有所重合，為保障物流供應(yīng)鏈的有效銜接，設(shè)置倉儲部和運輸部分別保障兩塊業(yè)務(wù)的順利運作。崗位設(shè)置層面則表現(xiàn)在倉管員和司機(jī)需分開設(shè)置保證倉庫管理和貨物運輸流程的安全順暢。

3.效率(Efficiency)原則。這是一種產(chǎn)出效能取向的原則。此原則要求組織在滿足上述原則的前提下實現(xiàn)效率最優(yōu)，其在不同企業(yè)不同階段的實踐中可以體現(xiàn)為兩種不同的形式。在企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較小，勞動飽和度較低，人力資源未得到充分利用時，通過設(shè)置最精簡的機(jī)構(gòu)數(shù)量，單個機(jī)構(gòu)兼任多項職能，尋找同一人力資源多領(lǐng)域使用的“范圍經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)。如在企業(yè)發(fā)展初期行政管理和人力資源管理等職能模塊合為一個部門，保證充分的人員利用率。在企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定水平，個體勞動效率趨于飽和時，提倡專業(yè)化分工，將部門的管理幅度和業(yè)務(wù)種類跨度限定在一定范圍內(nèi)，尋找專業(yè)化分工產(chǎn)生的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)。

4.匹配發(fā)展規(guī)律(Developing)原則。這是一種產(chǎn)出效能取向的原則。與企業(yè)的發(fā)展規(guī)律相匹配，在每個階段，應(yīng)組織“新功能”的需求設(shè)置相關(guān)組織結(jié)構(gòu)及對應(yīng)崗位。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略與任務(wù)也在不斷調(diào)整，因此不同發(fā)展階段需要企業(yè)具備不同的能力，而這些能力最終需要以職能的形式體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中。如在企業(yè)創(chuàng)立初期財務(wù)職能只限于記賬和出納，這時財務(wù)職能模塊可以并入其他行政的部門，隨著企業(yè)發(fā)展要求財務(wù)具備預(yù)結(jié)算、資產(chǎn)管理、財務(wù)分析預(yù)測與風(fēng)險管理等“新職能”，財務(wù)部門的獨立訴求則越來越大，相應(yīng)的崗位如資產(chǎn)管理崗等也應(yīng)運而生。

（四）組織模式設(shè)計方案

分權(quán)原則和流程協(xié)調(diào)原則應(yīng)該在各個階段發(fā)揮指導(dǎo)作用，但效率原則和匹配發(fā)展規(guī)律原則在各個階段的應(yīng)用有所不同，應(yīng)該權(quán)變地使用。在對管理環(huán)境的描述中，兩類人力資源效能指標(biāo)顯然不能窮盡企業(yè)不同發(fā)展階段的特征。所以，按照對于不同發(fā)展階段的刻畫，選擇不同的產(chǎn)出取向的組織模式設(shè)計原則，仍然需要其他周邊的數(shù)據(jù)支持?？梢哉f，基于人力資源效能變化刻畫發(fā)展階段是決策的基礎(chǔ)，在階段內(nèi)周邊數(shù)據(jù)是決策的具體依據(jù)。周邊數(shù)據(jù)包括兩類：其一是兩類效能指標(biāo)的“細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)”，這些數(shù)據(jù)可以刻畫出階段內(nèi)更細(xì)節(jié)的經(jīng)營管理趨勢，例如，在營業(yè)收入中可以細(xì)分出不同經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)的衰漲趨勢。其二是兩類效能指標(biāo)的“引致數(shù)據(jù)”，例如，成本的下降可能是由于新一輪的固定資產(chǎn)投資引起。這些數(shù)據(jù)可以分析出效能變化的原因，并挖掘出通過組織模式設(shè)計進(jìn)行干預(yù)的潛力空間。

舉例來說，某階段的營業(yè)收入下降，也許是因為某類業(yè)務(wù)發(fā)展不暢，這就需要針對此類業(yè)務(wù)的運營部門進(jìn)行組織模式設(shè)計干預(yù)。如果預(yù)計未來此類業(yè)務(wù)成長空間巨大，就需要為了開發(fā)這種潛力而按照效率原則進(jìn)行分工，提前培養(yǎng)專業(yè)化運作的能力。反之，如果此類業(yè)務(wù)是萎縮業(yè)務(wù)，那么就應(yīng)該在組織模式設(shè)計上提前止損。

三、案例：支線機(jī)場組織模式優(yōu)化

SPED模型主要解決的是組織在發(fā)展過程中通過階段性組織模式干預(yù)進(jìn)行效能提升的問題。因此所選案例需要具備幾項特征：一是企業(yè)的業(yè)務(wù)組成簡單清晰，生產(chǎn)系統(tǒng)為剛性而非柔性，否則，效能受到變量干擾太多，實證中極有可能不能呈現(xiàn)與組織模式的相關(guān)關(guān)系；二是企業(yè)具備勞動密集型企業(yè)特征，其效能受人力資源顯著影響；三是企業(yè)發(fā)展具備階段性特點，組織模式在不同階段上會有一定的變化。

支線機(jī)場是指承運航程較短或運量較小的航線的中小型機(jī)場，一般年旅客吞吐量在200萬以下。支線機(jī)場作為保障安全與服務(wù)的企業(yè)，其旅客流量未成規(guī)模，業(yè)務(wù)以保障飛行的航空業(yè)務(wù)為主；其具備半壟斷性質(zhì)，市場競爭性不強(qiáng)，對生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定性要求高，屬于典型的穩(wěn)定效能取向型企業(yè)；其人工成本于可變成本的占比高于60%，具備典型勞動密集型企業(yè)特性；隨著業(yè)務(wù)量增長，支線機(jī)場在不同量級上對于組織模式的要求不盡相同，因此支線機(jī)場符合應(yīng)用SPED模型進(jìn)行組織模式干預(yù)的案例要求，這也是本文選取支線機(jī)場這類組織做為案例的原因所在。

（一）案例背景

2013年，上哲咨詢接受一家大型集團(tuán)企業(yè)的委托，對其旗下的支線機(jī)場的組織模式設(shè)計提供了咨詢。這些機(jī)場中，部分由于管理方式過于粗放，相對業(yè)務(wù)量來說，組織模式設(shè)計的不合理造成組織整體效率低下，人力資源效能偏低。通過組織模式優(yōu)化提升其人力資源效能對其有重要的戰(zhàn)略意義。

然而，此機(jī)場集團(tuán)旗下有多家支線機(jī)場，且成立時間、業(yè)務(wù)量級、發(fā)展階段各不相同，無法用一個既定的組織模式套用在每一個機(jī)場之上。另一方面，同一機(jī)場對于組織模式和人員的需求隨著業(yè)務(wù)量變化呈現(xiàn)非線性增長，集團(tuán)在此之前并沒有找到一種科學(xué)的方法對此進(jìn)行管理。

在此背景下，本文認(rèn)為應(yīng)用SPED模型利用財務(wù)與效能指標(biāo)有效刻畫出支線機(jī)場發(fā)展的數(shù)個階段，并應(yīng)用四個設(shè)計原則為處于不同發(fā)展階段的機(jī)場確定組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置，可以解決其組織模式的配置問題。

（二）支線機(jī)場發(fā)展歷程

支線機(jī)場的發(fā)展模式?jīng)Q定其管控思想，管控思想決定其人力資源管理模式。因此，優(yōu)化組織模式首先要厘清支線機(jī)場發(fā)展歷程。那么,用什么指標(biāo)劃分支線機(jī)場發(fā)展階段呢？我們引入財務(wù)指標(biāo)和邊際勞動生產(chǎn)率作為參考指標(biāo)進(jìn)行分析。

1.財務(wù)指標(biāo)分析

財務(wù)損益是影響機(jī)場管控思路重要因素，分析財務(wù)損益可以從收益和成本兩個維度切入，支線機(jī)場的不同發(fā)展時期收益與成本之間的相互關(guān)系是不一樣的。在支線機(jī)場建設(shè)初期，企業(yè)的成本高于收益，同時成本增幅高于收益增幅，造成企業(yè)持續(xù)虧損，該階段的管控思路是嚴(yán)控成本，可定義為支線機(jī)場發(fā)展的初創(chuàng)期。隨著業(yè)務(wù)量快速增長，營業(yè)收入快速增長，成本增幅得以降緩，收益增幅開始遞增，虧損逐漸減少，該階段管控思路是主業(yè)經(jīng)營，定義為支線機(jī)場發(fā)展的成長期。業(yè)務(wù)量到達(dá)一定規(guī)模后，流量的規(guī)模效應(yīng)開始凸顯，營業(yè)收入大幅提升，成本增幅進(jìn)一步減緩。根據(jù)民航局調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，旅客吞吐量①突破120萬時，可實現(xiàn)盈虧平衡；此時，非航業(yè)務(wù)開始在盈利中發(fā)揮不可或缺的作用，該階段管控思路是非航業(yè)務(wù)開發(fā)，是支線機(jī)場發(fā)展的成熟期。基于支線機(jī)場上述的發(fā)展規(guī)律，本文以業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)描繪出成本-收益曲線大致呈“魚型圖”狀，如圖2所示，并將支線機(jī)場發(fā)展階段大致分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期三個時期。旅客吞吐量120萬的業(yè)務(wù)量作為盈虧平衡轉(zhuǎn)折點，也是劃分成長期與成熟期的臨界點。那么，初創(chuàng)期與成長期的臨界點怎么確定呢？是否還有其他的管理干預(yù)點呢？下文通過邊際勞動生產(chǎn)率來分析。

圖2 支線機(jī)場發(fā)展歷程圖

2.邊際勞動生產(chǎn)率分析

對于支線機(jī)場而言，勞動生產(chǎn)率是考量企業(yè)運營績效的重要指標(biāo)，隨著旅客吞吐量的不斷增長，原有的組織模式會制約勞動生產(chǎn)率的提升。因此，當(dāng)勞動生產(chǎn)率開始下降時，就是組織模式調(diào)整的信號。我們收集到15個支線機(jī)場數(shù)據(jù)，通過擬合建立業(yè)務(wù)量與勞動生產(chǎn)率之間的函數(shù)關(guān)系，可以看到勞動生產(chǎn)率隨著業(yè)務(wù)量的增長會呈現(xiàn)波動性變化。邊際勞動生產(chǎn)率是對生產(chǎn)函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)，當(dāng)邊際勞動生產(chǎn)率由正趨零時，就是生產(chǎn)函數(shù)的波峰，對應(yīng)的業(yè)務(wù)量就是組織模式調(diào)整的管理干預(yù)點。如圖3所示，當(dāng)旅客吞吐量趨于16萬、68萬時，邊際勞動生產(chǎn)率趨于0。因此，確定16萬是劃分初創(chuàng)期和成長期的臨界點，68萬則是成長期中組織模式調(diào)整的管理干預(yù)點。

綜上所述，支線機(jī)場發(fā)展歷程分為3個時期和4個階段。旅客吞吐量0-16萬為初創(chuàng)期，16-68萬、68-120萬分別是成長期的兩個階段，120-200萬是成熟期。

（三）支線機(jī)場組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

作為穩(wěn)定效能取向的企業(yè)，在組織模式設(shè)計時，穩(wěn)定效能取向的設(shè)計原則要優(yōu)先于產(chǎn)出效能取向的設(shè)計原則。在實際設(shè)計時，遵循“分權(quán)原則>流程協(xié)調(diào)原則>匹配發(fā)展規(guī)律原則>效率原則”的使用規(guī)則。效率原則包含合崗原則和分工原則兩個子原則，他們各自在什么階段運用呢？通過支線機(jī)場數(shù)據(jù)分析，如圖4所示，在旅客吞吐量約120萬之前，合崗設(shè)計的效率高于分工設(shè)計的效率；旅客吞吐量120萬之后，分工設(shè)計的效率高于合崗設(shè)計的效率。

圖3 “勞動生產(chǎn)率-業(yè)務(wù)量”生產(chǎn)函數(shù)

圖4 效率與業(yè)務(wù)量關(guān)系示意圖

圖5 基于支線機(jī)場發(fā)展歷程的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計原則

所以，在旅客吞吐量達(dá)到120萬之前，業(yè)務(wù)量相對較小，勞動生產(chǎn)率的提升依賴于部門合并的“范圍經(jīng)濟(jì)”的作用；旅客吞吐量超過120萬之后，業(yè)務(wù)負(fù)荷較大，勞動生產(chǎn)率的提升依賴于專業(yè)化分工的“規(guī)模效應(yīng)”的作用。因此，在原則使用優(yōu)先等級的大規(guī)則下（如圖5所示），旅客吞吐量120萬之前適用合崗原則，120萬之后適用分工原則。

1.初創(chuàng)期，依據(jù)分權(quán)原則和流程協(xié)調(diào)原則要求充分保障地面安全、空防安全、運行安全，分別設(shè)置安全護(hù)衛(wèi)部、航務(wù)保障部、飛行區(qū)管理部；根據(jù)合崗原則設(shè)置綜合辦公室涵蓋所有職能管理，根據(jù)匹配發(fā)展規(guī)律原則設(shè)置地面服務(wù)部保障旅客出行及貨物運輸?shù)确?wù)，確立“1+4”組織機(jī)構(gòu)作為支線機(jī)場的基本設(shè)置。

2.成長期，財務(wù)活動頻繁，財務(wù)風(fēng)險變大，同時，財務(wù)“職能”不再僅限于記賬報賬等事務(wù)性工作，預(yù)結(jié)算、資產(chǎn)管理等職能的增加使財務(wù)部獨立訴求增強(qiáng)，依據(jù)分權(quán)原則和匹配發(fā)展規(guī)律原則，獨立設(shè)置規(guī)劃財務(wù)部，將發(fā)展規(guī)劃和資產(chǎn)管理的職能納入其中；另一方面，主業(yè)經(jīng)營的核心管控思路要求進(jìn)一步保證業(yè)務(wù)開發(fā)的力度和戰(zhàn)略高度，根據(jù)匹配發(fā)展規(guī)律原則，市場開發(fā)職能從綜合辦公室剝離出來，單獨設(shè)置市場開發(fā)部。

3.成熟期，一方面，機(jī)務(wù)保障等機(jī)下保障業(yè)務(wù)，受航班架次增加的沖擊最大，為保障充分的勞動生產(chǎn)效率，遵循分工原則，單獨設(shè)置機(jī)務(wù)保障部，進(jìn)行專業(yè)化分工體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；另一方面，根據(jù)匹配發(fā)展規(guī)律原則和分工原則，候機(jī)樓客流量和商業(yè)活動的增多，航站區(qū)商業(yè)價值凸顯，服務(wù)更被重視，為實現(xiàn)航站區(qū)商業(yè)價值開發(fā)、專業(yè)管理和服務(wù)保障，航站區(qū)管理部獨立出來。

（四）支線機(jī)場標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置

崗位系統(tǒng)是組織機(jī)構(gòu)的延伸，崗位設(shè)置原則與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計四個原則及原則使用的優(yōu)先規(guī)則都是一致的，同樣地，初創(chuàng)期和成長期適用合崗原則實現(xiàn)一崗多能，成熟期之后適用分工原則進(jìn)行專業(yè)化分工。支線機(jī)場崗位設(shè)置分為兩個主要步驟，通過業(yè)務(wù)梳理和原則應(yīng)用對不同發(fā)展階段的崗位設(shè)置進(jìn)行指導(dǎo)，下面結(jié)合安全護(hù)衛(wèi)部的崗位設(shè)置來進(jìn)行詳細(xì)說明。

1.標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)梳理

業(yè)務(wù)決定崗位，業(yè)務(wù)是某種有目的工作或工作項目，是崗位設(shè)置的基礎(chǔ)。在對全國各地不同吞吐量下20個支線機(jī)場進(jìn)行采樣分析后，我們發(fā)現(xiàn)不同機(jī)場崗位設(shè)置雖然有所不同，但業(yè)務(wù)卻基本一致。因此，我們梳理出支線機(jī)場60項標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，崗位的設(shè)置建立在對這些標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的不同組合之上。不同階段的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)數(shù)量并非一成不變，這也是崗位設(shè)置在不同階段差異的重要原因。以安全檢查模塊為例，成熟期的安全護(hù)衛(wèi)部有旅客檢查、行李檢查、貨物檢查、機(jī)上監(jiān)護(hù)、機(jī)坪監(jiān)護(hù)、道口監(jiān)護(hù)、消防護(hù)衛(wèi)、隔離區(qū)及機(jī)坪安全巡視等8項標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，初創(chuàng)期只有其中6項標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)。

圖6 支線機(jī)場組織機(jī)構(gòu)演化圖

2.四大原則在崗位設(shè)置中的運用

（1）分權(quán)原則運用

作為貫穿企業(yè)各個發(fā)展階段的基本原則，分權(quán)原則要求崗位設(shè)置首先要符合法律規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時保障安全運行的基本需要。例如會計法要求會計崗和出納崗獨立設(shè)置，民航規(guī)范要求氣象預(yù)報崗和氣象觀測崗分開設(shè)置等。《中國民用航空安全檢查規(guī)則》規(guī)定機(jī)場安檢部門必須設(shè)置對于旅客、行李、貨物安全檢查、航空器監(jiān)護(hù)、消防安全的相應(yīng)崗位，因此安全檢查、飛機(jī)監(jiān)護(hù)、消防護(hù)衛(wèi)3類崗位是最基本的設(shè)置。

（2）流程協(xié)調(diào)原則運用

在進(jìn)行崗位的設(shè)置時，不單要考慮崗位是否具備完成某一業(yè)務(wù)的能力，還要考慮到崗位是否具備同時完成多項業(yè)務(wù)的可能，標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的組合需要保障流程的有效銜接。例如消防安全和道口監(jiān)護(hù)兩項標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)在流程上不存在沖突，可以合并為一個崗位統(tǒng)一履行職責(zé)。機(jī)坪監(jiān)護(hù)和旅客檢查由于時間上同時發(fā)生而且工作地點不便于迅速轉(zhuǎn)換，流程無法有效協(xié)調(diào)，因此該兩個標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)無法組合在一起形成同一崗位，因此監(jiān)護(hù)崗位和安全旅客檢查崗位要分開設(shè)置。

（3）匹配發(fā)展規(guī)律原則運用

該原則要求每一個階段新增或分化的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)和職能有對應(yīng)的崗位來履行，即崗位設(shè)置要匹配企業(yè)發(fā)展的需求，例如成長期主業(yè)經(jīng)營的管控思路產(chǎn)生航線開發(fā)的業(yè)務(wù)和職能，航線開發(fā)崗也應(yīng)運而生。對于安全護(hù)衛(wèi)部，成長期由于機(jī)坪作業(yè)人數(shù)和旅客數(shù)量等凸增，對于隔離區(qū)內(nèi)尤其是機(jī)坪的安全監(jiān)管職能及標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生，機(jī)坪監(jiān)管崗位也新增出來。同樣地，初創(chuàng)期沒有貨物檢查業(yè)務(wù)，成長期貨運業(yè)務(wù)的萌芽和壯大導(dǎo)致貨物檢查崗產(chǎn)生，行李檢查業(yè)務(wù)納入其中。

（4）效率原則運用

初創(chuàng)期和成長期崗位勞動飽和度較低，運用合崗原則，將性質(zhì)相似、流程能夠有效銜接的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)合并設(shè)置崗位，每個崗位可對應(yīng)多項標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)；如初創(chuàng)期將旅客檢查業(yè)務(wù)、行李檢查業(yè)務(wù)、貨物檢查業(yè)務(wù)都合為安全檢查崗，一崗多能保證勞動飽和度較低情況下較高的崗位效率。成熟期運用分工原則，基本一個崗位只對應(yīng)一項標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)專業(yè)化分工條件下較高的崗位效率；如飛機(jī)監(jiān)護(hù)模塊下的兩項業(yè)務(wù)分離出來各自形成機(jī)上監(jiān)護(hù)崗和機(jī)下監(jiān)護(hù)崗，行李檢查和貨物檢查業(yè)務(wù)也各自獨立成行李檢查崗和貨物檢查崗，原來的兼崗情況逐步消失，如圖7所示。

圖7 安全護(hù)衛(wèi)部崗位演變圖

（五）實施效果與應(yīng)用局限性

在完成了上述組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)核定后，我們選擇了集團(tuán)下三家處于不同發(fā)展階段的支線機(jī)場進(jìn)行落地驗證。經(jīng)過半年的調(diào)整，G、F兩家機(jī)場的人力資源效能都得到一定程度的提升。

G機(jī)場是一家處于成長期的支線機(jī)場，其雖然每天航班班次不多，卻分布在8至22時的十四個小時中。在原有的模式下，其許多員工雖然實際工作強(qiáng)度不大，卻需要長時間地留守崗位。依據(jù)SPED的模型，我們將原有的如值機(jī)員、配載員等12個崗位合并重組為7個崗位，擴(kuò)大各個崗位的職責(zé)范圍，并通過合理排班壓縮員工的在崗等待時間。此方案經(jīng)實施獲得了相當(dāng)不錯的成果，一方面，其員工每天在崗時間由原來的9.3小時下降至7.9小時，工作幸福感顯著提高；另一方面，由于工作壓力減少，其管理層從各部門收到的擴(kuò)編需求也有所下降；數(shù)據(jù)預(yù)測上，這家機(jī)場在運用模型配置人力資源后兩年，人員增長速度將下降17%-23%，結(jié)合對業(yè)務(wù)量發(fā)展預(yù)測，其人工成本投產(chǎn)比將提升8-13%。

F機(jī)場是一家處于成熟期的支線機(jī)場，有著不錯的旅客流量。然而其組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置從08年一直沿用至今沒有明顯變化，造成其管理無法跟上其流量發(fā)展，在旅客服務(wù)方面尤為明顯，其旅客滿意度常年位居集團(tuán)末尾。我們依據(jù)SPED模型，為其分離出了機(jī)務(wù)保障部及航站區(qū)管理部，并增設(shè)相應(yīng)崗位。經(jīng)過半年的試運行，其旅客服務(wù)質(zhì)量獲得顯著的改善，投訴數(shù)量下降了16%；并且，隨著候機(jī)樓管理的提升，其中非航空性業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)有所提高，候機(jī)樓商戶經(jīng)營業(yè)績同比上漲了9%。

然而，在C機(jī)場的實際應(yīng)用過程中，我們發(fā)現(xiàn)SPED模型的推行有較大困難，C機(jī)場為季節(jié)性機(jī)場，這是一系列由于各種外部原因，其需求呈現(xiàn)一定周期性變化的機(jī)場。其流量旺季流量為淡季的3倍以上，造成其在淡旺季分別呈現(xiàn)類似兩個不同發(fā)展階段的特點。依據(jù)SPED模型，我們可以分析出企業(yè)在這兩種狀態(tài)下的不同需求，然而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不能如此頻繁的轉(zhuǎn)換。因而，我們還未能找到一種合適的組織模式，使其可以滿足季節(jié)性機(jī)場在兩個時期中不斷轉(zhuǎn)換的需求。

四、管理啟示

1.傳統(tǒng)意義上說，生產(chǎn)的成本是因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊際遞減的，但現(xiàn)實中，某些企業(yè)往往又隨著生產(chǎn)量的增加出現(xiàn)“反規(guī)模效應(yīng)”，即隨著生產(chǎn)系統(tǒng)不確定性的增加需要投入更多的人力進(jìn)行保障。本文證明，組織模式對于這種邊際變化尤其重要。組織模式是可以干預(yù)的，合理的干預(yù)可以挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，使的人力資源的投入隨著效能的提升邊際遞減。

2.對于戰(zhàn)略的布局要超出一般數(shù)據(jù)分析的局限，很大程度上依靠企業(yè)家的判斷。分權(quán)、流程協(xié)調(diào)和效率原則是要求按照數(shù)據(jù)分析來確定組織模式配置，但是，當(dāng)這些原則中數(shù)據(jù)指向某種配置時，卻完全可以因為企業(yè)家的戰(zhàn)略思維而改變。換句話說，戰(zhàn)略布局很大程度并不依賴于顯性數(shù)據(jù)，而更多依賴隱性數(shù)據(jù)或企業(yè)家的直覺。

3.組織模式的設(shè)計應(yīng)該是權(quán)變的，在設(shè)計過程中應(yīng)該考慮企業(yè)立足的現(xiàn)實需求與約束，而這些因素可以歸納為：（1）打造市場所需的組織能力，企業(yè)運作的目的在于服務(wù)市場，因此企業(yè)的每一項舉措都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，若組織模式的設(shè)計忽略的企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)實，那最終結(jié)果也只會是空中樓閣；（2）組織內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部利益分配、文化傳統(tǒng)和權(quán)力格局都會影響人力資源政策實踐的實施效果。（3）企業(yè)生命周期，產(chǎn)品和商業(yè)活動都有其生命周期，企本身也不例外，要對組織模式進(jìn)行有效地優(yōu)化，就必須明確企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及當(dāng)前階段下企業(yè)的具體需求。

注釋

①報告期內(nèi)經(jīng)由水路、航空等乘船（飛機(jī)）進(jìn)、出港區(qū)范圍的旅客數(shù)量，通常用人次作為統(tǒng)計單位。

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