多個項目管理的模式探討

文/王曉偉 丁曉京

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,許多工程公司會有同時承接多個工程項目的情況。很多項目是從可行性研究、初步設(shè)計、詳細設(shè)計、采購、施工、開車的全過程EPC 總承包項目。這些項目相互交叉,但管理類型和模式又各不相同。因此，合理安排進度、合理調(diào)配人力、有效的科學溝通管理是多個項目執(zhí)行和管理過程中的重點。

多項目管理的策劃

多項目管理策劃是連接現(xiàn)實與未來的橋梁，工程公司進行項目策劃的任務(wù)就是要研究工程項目的內(nèi)容，以及完成這些內(nèi)容所應(yīng)進行的活動、可能的風險、偏差等因素，使工程項目能按時保質(zhì)安全地完成。通常我們習慣用解決4 個W（What、Where、When、Who）和一個H 來形容對項目策劃的理解。What 表示項目都要哪些工作、Where 表示項目的地點和外部環(huán)境、When 表示項目的開啟關(guān)閉時間以及怎樣的條件下開啟與關(guān)閉。項目執(zhí)行策劃基本上包括：風險控制管理、項目組織策劃、溝通和協(xié)調(diào)策劃、質(zhì)量管理策劃、計劃與進度策劃、預(yù)算與成本策劃、文件管理策劃等幾個方面。

因此，對于多項目管理來說，首先要根據(jù)項目的特點，按項目的類型規(guī)模、產(chǎn)品、投資及項目建設(shè)周期進行分類。對于類似的項目，可作為同類型項目策劃來處理，在組織機構(gòu)、人員配備、標準規(guī)范的選用，用同一標準即項目組的概念來統(tǒng)一考慮，而對于有其特殊性和復雜性的項目，在組織機構(gòu)、人員配備、項目風險預(yù)測和規(guī)模都得依靠其特殊手段和辦法來考慮，而對于EPC 項目，必須根據(jù)EPC 項目的特點進行專門的組織機構(gòu)、人員配備、項目的具體執(zhí)行模式上專門考慮和實施，只有這樣才可以把多個且不同類型的項目從策劃上抓到位，為下一步項目順利執(zhí)行打下基礎(chǔ)。

多項目的進度控制

項目控制是項目管理的重要環(huán)節(jié),項目控制崗位是項目經(jīng)理的重要助手。項目的質(zhì)量、進度和費用能否控制在計劃范圍內(nèi)，是衡量項目成敗的重要指標，項目控制水平的高低也在很大程度上反映了項目管理水平的高低。因此，工程公司必須監(jiān)理和完善自己的項目控制體系。

對項目進度控制的關(guān)注點是：一是對造成進度發(fā)生變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；二是確認進度是否已經(jīng)發(fā)生了變化；三是在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時對這種變化進行管理。項目的進度控制必須結(jié)合其他控制過程的變化進行綜合考慮和管理。

贏得值定量評估原理圖

多項目的進度控制是弄清每一個項目的組織分解結(jié)構(gòu)OBS 和工作分解結(jié)構(gòu)WBS，在此基礎(chǔ)上把每個項目的進度用贏得值原理曲線表示出來，找出每個項目人力的最高峰、低峰和平穩(wěn)段，加以綜合全面考慮，根據(jù)每個項目合同進度適時調(diào)配。在進度計劃管理上，應(yīng)做到了四個層次的管理：項目的主計劃（里程碑計劃），裝置的主計劃、專業(yè)的主計劃，具體到每個文件的出圖計劃。通過對這4 個計劃的觀測，及時發(fā)現(xiàn)每個項目的進展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，并預(yù)測將來可能出現(xiàn)的問題，做到及時調(diào)配資源，合理分配資源。根據(jù)周會、月會也可以隨時發(fā)現(xiàn)問題和預(yù)測將出現(xiàn)的問題，及時找到應(yīng)對措施和解決辦法。在整個進度控制和管理方面還要充分發(fā)揮項目工程師的作用，讓他成為項目與項目之間的調(diào)節(jié)劑和潤滑劑，是項目經(jīng)理掌握項目各專業(yè)、各部門情況的前沿兵。

計劃與進度控制的基本程序：

明確工作范圍；進行工作結(jié)構(gòu)分析和確定WBS 的編碼確定項目的組織；編制項目的計劃；確定人工時估算和進行按WBS 要求的費用劃分建立計劃基準；計劃的審批；記錄和統(tǒng)計；檢測執(zhí)行效果；分析和預(yù)測；項目報告與監(jiān)督；進度控制的具體方法和技術(shù)；進度計劃變更控制系統(tǒng)；執(zhí)行效果檢測；補充計劃編制；項目管理軟件；偏差分析。

多項目管理中人力資源的管理和利用

人力資本是工程公司最重要的資本。為了更好地完成復雜的多項目的管理工作，必須要多專業(yè)、多學科協(xié)作，以豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗為依托，運用先進的知識、理念、方法、技術(shù)和技能進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。要把人力資源的管理和利用提升到戰(zhàn)略高度。由于工程公司的員工主體是知識型員工，所以在人力資源管理中要尊重知識、尊重人才、以人為本。要通過工作分析了解清楚每個項目中的每個崗位或職務(wù)的工作內(nèi)容，也就是崗位或職務(wù)的任職資格。

工作分析的意義在于：預(yù)測項目中人力資源需求情況，對多項目進行人力資源的合理配置、調(diào)動；為項目人員招聘提供職務(wù)的工作職責、工作內(nèi)容、資格要求，降低人力資源選擇成本；根據(jù)多項目的相似性，制訂類似項目中的人員進行培訓計劃；建立績效考評標準，為考評的實施提供依據(jù)，減少因考評引起的矛盾；確定各項工作相對于整個組織目標的價值，為薪酬待遇的改善提供依據(jù)，保證分配制度的合理性；明確了組織結(jié)構(gòu)中的隸屬，關(guān)系明晰了工作流程與內(nèi)、外關(guān)系，從而提高工作效率。

人力資源開發(fā)的主要途徑一是引進、二是培訓。所以專業(yè)人才的招聘與引進是工程公司管理過程中一項重要的、經(jīng)常性的工作。在自己本企業(yè)缺少足夠的專業(yè)人員時，要利用外部人力資源。與外聘專業(yè)人員和管理人員以合同工期的方式簽定合同，尤其是讓他們完成一些跨行業(yè)項目更是如此。這樣可以解決目前項目上人力資源短缺，又可實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴展和人力成本的降低，同時可將一些簡單勞動外包。

多項目管理的團隊建設(shè)

多項目管理的團隊建設(shè)非常重要，團隊建設(shè)的具體方法是:明確目標，定立合理制度，確定項目開展方向；明確職責，分配任務(wù)；增強團隊個人自信心；發(fā)揮領(lǐng)導效應(yīng)，加強管理，促進團隊互助合作；求同存異，杜絕不良行為。

一個項目團隊的優(yōu)秀與否，不僅取決于條件和環(huán)境，更多的情況下人才是最主要的因素，在同一個項目組，就要消除本位主義思想，協(xié)調(diào)和提高統(tǒng)一作戰(zhàn)能力。因此項目組應(yīng)不定期的舉行團隊活動，讓大家增進友誼，加深了解和加深感情，發(fā)揮團隊精神，互幫互助，讓大家都感受到團隊的溫暖和熱情，讓自己在這個團隊找到位置，增進相互理解和相互支持，建立信心和成就感。

對于管理層面，挑選好合適的人才，做出合理的決定才是關(guān)鍵，要建立激勵和約束相結(jié)合的一個長效機制。一是不斷完善各種機制和政策，體現(xiàn)公平、公正與合理的原則，達到激勵人才的目的;二是采取多層次、多形式的激勵，做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合、一般激勵與特殊激勵相結(jié)合;三是積極宣傳和表彰有突出貢獻的項目人員,不斷提高其社會、政治地位和職業(yè)聲望。在約束方面，以科學分析和明確崗位職責為基礎(chǔ)，以業(yè)績考核為重點，按照項目的工作性質(zhì)和特點，建立和完善考核體系。只有這樣這個組織才能穩(wěn)定團結(jié)高效的運作。

多項目管理的溝通管理

溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段。在項目管理中，專門將溝通管理作為一知識領(lǐng)域。PMBOK 中也建議項目經(jīng)理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在項目中的重要性。項目溝通管理就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。信息的溝通直接關(guān)系到項目的目標、功能和結(jié)構(gòu)設(shè)置，對于項目的成功有著重要的意義。

多項目中的溝通對象主要為項目成員，不同的人需要的信息不同。所以在項目啟動時，就要識別所有的項目成員的不同信息需求，將項目所有人員所得到信息拿出來共享交流。將溝通對象、需要的信息、信息發(fā)布頻率等都要確定好，執(zhí)行溝通計劃。

溝通管理的定義及特征

每一個項目的建立都與大量的公司、企業(yè)、居民、政府機構(gòu)等密切相關(guān)。項目都是由特意為其建立的項目班子進行實施的，具有臨時性。因此，多項目溝通管理必須協(xié)調(diào)各項目與項目之間、各部門以及部門之間的關(guān)系，以確保項目順利實施。

項目是開放的復雜系統(tǒng)。項目的確立或多或少的涉及到社會、經(jīng)濟、文化、生態(tài)、環(huán)境、能源等，這就決定了項目溝通管理應(yīng)從整體利益出發(fā)，運用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程、全方位地進行有效的管理。

項目溝通管理的重要性

對于項目來說，要科學的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通，對項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善，都會存在著制約作用。主要有以下幾方面的作用：

①決策和計劃的基礎(chǔ)。管理者要想做出正確的決策，必須以準確、完整、及時的信息作為基礎(chǔ)。

②組織和控制管理過程的依據(jù)和手段。只有通過信息溝通，掌握項目各方面情況，才能為科學管理提供依據(jù)，才能有效地提高項目組織的效能。

③建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。信息溝通，意見交流，將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來，成為一個整體。暢通的信息溝通，可以減少人與人的沖突；改善人與人，人與管理者之間的關(guān)系。

④是管理者成功領(lǐng)導的重要手段。項目經(jīng)理要通過各種途徑將意圖傳遞給項目人員并使之理解和執(zhí)行。如果溝通不暢，項目人員就不能正確理解和執(zhí)行管理者的意圖，項目就不能按預(yù)期的意圖進行，嚴重時會導致項目混亂甚至項目失敗。

溝通通常的方式

在項目實施過程中，經(jīng)?？梢钥吹礁鞑块T之間發(fā)生矛盾和沖突，部門之間互不通氣、溝通渠道不暢是重要原因之一。

溝通通常使用以下幾種方式：正式溝通、非正式溝通、上行溝通、下行溝通、平行溝通、單向溝通、雙向溝通等。

①正式溝通是通過項目組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式;

②非正式溝通指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流;

③上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通;

④下行溝通是指領(lǐng)導者對員工進行的自上而下的信息溝通;

⑤平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流;

⑥單向溝通是指發(fā)送者和接受者兩者之間的地位不變(單向傳遞)，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息方式;

⑦雙向溝通是指發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接受者，信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進行多次重復商談，直到雙方共同明確和滿意為止。

另外還有書面溝通、口頭溝通、言語溝通、體語溝通等。

溝通計劃

溝通計劃應(yīng)包括以下的內(nèi)容：

①建立信息收集流程；②建立項目的溝通管理細則；③建立項目現(xiàn)狀報告模塊；④建立向干系人發(fā)布信息的模塊；⑥建立信息共享時間表；⑥估算溝通所需成本;⑦使用信息共享的技術(shù)。

項目經(jīng)理的溝通職能

項目經(jīng)理進行溝通時基本職能是：確定溝通計劃、明確溝通依據(jù)、檢驗溝通結(jié)果。

①確定溝通計劃。明確溝通對象、溝通目的、溝通動機、溝通方式等。

②溝通依據(jù)。溝通要求是項目參加者信息要求的總和。溝通技術(shù)包括根據(jù)溝通的嚴肅性程度所分的正式溝通和非正式溝通；根據(jù)溝通的方向分為單向溝通和雙向溝通，橫向溝通和縱向溝通；根據(jù)溝通的工具分為書面溝通和口頭溝通等等。

③溝通結(jié)果。分析確定各項目之間的厲害關(guān)系。確定項目溝能的需要和期望，對期望進行管理和調(diào)節(jié)，確保項目獲得成功。說明待發(fā)信息的形式、內(nèi)容、詳細程度。訂出信息發(fā)生的日程表。制訂隨著項目的進展而對溝通計劃更新和細化的方法。

溝通中的沖突處理

項目始終存在于沖突環(huán)境中，沖突就是項目存在的方式，因為有沖突，才更需要溝通，沖突的解決方法一般有：回避或撤退；強迫或強制；圓滑；妥協(xié)；面對；仲裁或解決；溝通和協(xié)調(diào)；發(fā)泄等。

結(jié)論

無論何種規(guī)模及類型的項目都有特定的周期。項目周期的每一個階段都是重要的甚至是關(guān)鍵性的，特別是大型系統(tǒng)集成項目和復雜項目更是如此，為做好每個項目的各個階段的工作，首先要先做好多項目管理的策劃，做好項目控制，確保項目的質(zhì)量、進度和費用能控制在計劃范圍內(nèi)，利用好項目的人力資源，特別要做好多項目的溝通管理，使項目部內(nèi)、項目與項目之間、項目與部門之間、部門與部門之間、以及項目與外界之間建立起通暢的溝通渠道，快速準確地傳遞和溝通信息，以便各項目及項目內(nèi)各部門達到協(xié)調(diào)一致，使各項目成員明確各自職責，并了解他們的工作對實現(xiàn)各自所在項目目標所做的貢獻，通過大量的信息溝通，找出各個項目管理的問題及解決問題的辦法，制定政策并控制評價結(jié)果，建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。