共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的影響機制研究——基于知識密集型服務業(yè)研發(fā)團隊的實證分析

陳艷艷，王 萌

（中南大學 商學院，湖南 長沙 410083）

一、引 言

知識密集型服務企業(yè)（Knowledge Intensive Business Service，KIBS）是隨著社會知識服務需求量的增加、制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和勞動分工的變化而迅速發(fā)展起來的[1]。不同于普通服務型企業(yè)，KIBS是高R&D、高創(chuàng)新、高增長和高就業(yè)的新興現(xiàn)代服務企業(yè)，已成為現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力，KIBS創(chuàng)新能力的發(fā)展，將通過產(chǎn)業(yè)幅射對現(xiàn)實經(jīng)濟有重要的促進作用。然而，理論界對創(chuàng)新的考察更多集中于制造業(yè)，關注于KIBS在制造業(yè)創(chuàng)新過程中的影響和作用，很少關注于KIBS自身創(chuàng)新能力的提升。研發(fā)團隊是知識密集型服務業(yè)開發(fā)服務創(chuàng)新的主體，是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新能力的源泉和中堅力量，對KIBS研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的影響因素和影響機制的研究，對提高企業(yè)創(chuàng)新能力具有重要意義。

共享心智模式（Shared mental models）是團隊績效的一個重要影響因素，理論界對制造業(yè)研發(fā)團隊共享心智模式與團隊有效性、團隊績效的關系已有一定的實證檢驗。然而，相對于制造業(yè)，知識密集型服務業(yè)研發(fā)團隊的創(chuàng)新任務涉及的環(huán)節(jié)更多，不僅包括概念產(chǎn)生，還要涉及概念執(zhí)行、市場推廣的全過程，具有復雜性高，周期性長的特點，本文擬結(jié)合KIBS研發(fā)團隊的特點，構(gòu)建共享心智模式測量體系，結(jié)合團隊過程，實證考察共享心智模式對KIBS研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的具體影響和作用機制，發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)新績效生成的關鍵路徑，以期為KIBS研發(fā)團隊提高創(chuàng)新績效提供依據(jù)。

二、文獻綜述與理論假設

（一）共享心智模式對KIBS團隊創(chuàng)新績效的影響

根據(jù)Rouse和Morris[2]的定義，心智模式是一種既定的認知框架或者心理機制，在這種機制的推動下，認知主體以一種特定的認知框架來對認知對象進行描述、預測和解釋，通常表現(xiàn)為人們的價值觀念、思維方式、行為習慣等。共享心智模式是心智模式的概念從個體上升到群體水平發(fā)展而來的。共享心智模式是團隊成員共享的關于團隊所處環(huán)境中有關任務、設備、工作關系和情景等知識的有組織的理解和心理表征，使得團隊成員能對團隊任務形成正確的解釋和預期，協(xié)調(diào)自己的行為以適應團隊任務和其他團隊成員的需求[3]。Waller和Gupta[4]認為共享心智模式作為團隊的一種隱性協(xié)調(diào)機制，體現(xiàn)團隊成員之間的默契，對團隊績效的提高有重要的促進作用。呂曉俊[5]使用路徑搜索的方法對38個團隊心智模式進行測量，發(fā)現(xiàn)共享心智模式可以對團隊效能產(chǎn)生直接的影響。在團隊共享心智模式的作用下，團隊成員在工作過程中，對突發(fā)事件會形成一致的認識和理解，依靠默契與共識進行溝通與合作，使得創(chuàng)新性的想法得以落實。王黎螢、陳勁[6]把團隊共享心智模式分解為任務型心智模式與協(xié)作型心智模式，利用57個研發(fā)團隊的調(diào)查問卷，實證檢驗共享心智模式與團隊創(chuàng)造力的關系，結(jié)果表明任務型心智模式與協(xié)作型心智模式對團隊創(chuàng)造力的形成均有顯著影響。紀曉麗、蔡耀龍[7]在研發(fā)團隊即興能力與團隊創(chuàng)新績效關系時，發(fā)現(xiàn)共享心智模式更有利于團隊的溝通合作，通過團隊成員間的溝通交流碰撞出思維的火花，有利于團隊創(chuàng)造性的有效發(fā)揮，進而提高團隊的創(chuàng)新績效?；谏鲜龇治?，本文提出如下假設：

H1：團隊共享心智模式對KIBS團隊創(chuàng)新績效有顯著的正向影響。

（二）團隊過程對團隊創(chuàng)新績效的影響機制

Hackman[8]提出團隊過程是團隊成員之間，以及成員與外部環(huán)境相互作用的結(jié)果。Cohen和Bailey[9]將團隊過程定義為團隊成員之間以及團隊成員與外部環(huán)境之間發(fā)生的交互作用，如團隊溝通和團隊沖突等。Marks[10]認為團隊過程是團隊成員之間彼此依賴其行動，通過各種方式將輸入轉(zhuǎn)化為結(jié)果并實現(xiàn)組織目標的過程。綜上所述，團隊過程是團隊成員在完成目標的過程中所發(fā)生的認知和行動的過程，通過明確的責任、分工、計劃等來完成與成員之間以及與外部環(huán)境之間的交互作用。

對于團隊過程的構(gòu)成維度，學術(shù)界至今為止沒有一個統(tǒng)一的劃分。不同學者根據(jù)研究對象的團隊運作特點，對團隊過程這一“黑箱”予以具體分解。Jewell和Reitzr[11]認為團隊過程由溝通、影響力、制定決策、協(xié)作與競爭四個要素組成。Gladstein[12]認為社會情感行為和任務行為是構(gòu)成團隊過程的兩個維度：社會情感行為主要包括團隊溝通、團隊沖突管理；任務行為則包括為了實現(xiàn)團隊目標而在團隊成員之間進行的界限管理、精力投入等行為。Sales[13]等認為，研究團隊過程應主要關注團隊成員之間的溝通、協(xié)調(diào)、合作三個方面的行為。而王海霞和張英華[14]認為信任貫穿在團隊過程的始終，是團隊過程的重要維度，團隊需要信任才能運作。本文借鑒已有研究，結(jié)合知識密集型服務業(yè)研發(fā)團隊的運行特點，把KIBS研發(fā)團隊的團隊過程劃分為團隊溝通、團隊信任以及團隊沖突管理三個方面。

團隊溝通是團隊過程的一個行為要素。Robbins[15]認為溝通是意義的傳遞和理解，團隊溝通是團隊成員之間交流信息與知識的重要手段。良好的溝通環(huán)境有利于團隊成員間的溝通交流，可以為創(chuàng)新提供良好的土壤。一些學者的研究表明組織內(nèi)部溝通能夠促進成員間思想的交融和碰撞，進而提高團隊創(chuàng)新績效。

團隊沖突管理是團隊過程的另一個重要的行為要素。團隊沖突管理對加強團隊成員之間合作，提高團隊創(chuàng)新水平有重要意義。De Dreu[16]將團隊沖突分為任務沖突、關系沖突與過程沖突，認為任務沖突有利于團隊創(chuàng)新，而適度的過程沖突會調(diào)整團隊成員關系，對團隊創(chuàng)新產(chǎn)生正向影響。De Dreu[16]和West、De Dreu[17]從“建設性爭論”和“少數(shù)派影響”兩個維度研究團隊沖突管理對團隊創(chuàng)新的影響：少數(shù)派影響是團隊成員中少數(shù)成員公開反對多數(shù)成員認可的觀點、態(tài)度、行為方式等；建設性爭論指的是團隊成員為共同目標而進行的討論。他們的實證研究發(fā)現(xiàn)：建設性爭論有利于團隊成員具有創(chuàng)造性的觀點產(chǎn)生，可以推動團隊創(chuàng)新；同時，少數(shù)派影響水平高的團隊比水平低的團隊的創(chuàng)新能力更強，指出適當重視團隊成員之間少數(shù)派的觀點，可以進一步提高團隊創(chuàng)新績效。

團隊信任是團隊過程的一個的情感要素。Dirks和Ferrin[18]提出信任能夠使團隊成員對彼此未來行為產(chǎn)生正向態(tài)度，有利于成員之間分工協(xié)作，能促進團隊效能的提高。王海霞[19]認為團隊信任是克服團隊困難的潤滑劑，貫穿在整個團隊過程，對團隊溝通與團隊沖突也有促進作用。團隊信任能促進成員之間的交流合作，有效避免搭便車行為，降低團隊監(jiān)督成本。對于研發(fā)團隊而言，團隊成員之間的信任能夠幫助團隊獲得更大的自主權(quán)和獲得更多的外部支持，為創(chuàng)新奠定環(huán)境和資源基礎。

基于上述分析，本文提出如下假設：

H2a：團隊溝通對KIBS研發(fā)團隊創(chuàng)新績效有顯著的正向影響；

H2b：團隊沖突管理對KIBS研發(fā)團隊創(chuàng)新績效有顯著的正向影響；

H2c：團隊信任對KIBS研發(fā)團隊創(chuàng)新績效有顯著的正向影響。

（三）共享心智模式對團隊過程的影響

Marks[10]等在研究共享心智模式對團隊績效的影響過程中發(fā)現(xiàn)，團隊共享心智模式有利于團隊過程的提升，進而提升團隊績效。呂曉俊[5]也認為共享心智模式對團隊績效的作用不是直接的，而是通過團隊過程對團隊績效產(chǎn)生影響，并且共享心智模式有利于產(chǎn)生高效率的團隊過程。KIBS研發(fā)團隊工作環(huán)境具有動態(tài)復雜與模糊多邊的特點，共享心智模式能使團隊成員對工作環(huán)境有一致的理解和共同的認識，通過團隊過程解釋和處理工作環(huán)境中的突發(fā)事件、降低團隊監(jiān)督成本，提高團隊解決問題的能力。

綜上所述，共享心智模式有利于團隊過程的有效進行。結(jié)合上述對團隊過程的分解，提出如下假設：

H3a：共享心智模式對KIBS團隊溝通有顯著的正向影響；

H3b：共享心智模式對KIBS團隊信任有顯著的正向影響；

H3c：共享心智模式對KIBS團隊沖突有顯著的正向影響。

綜合以上分析，本文提出的假設模型如圖1所示。

圖1 概念模型與理論假設

三、研究方法

（一）研究樣本

本研究對浙江、湖南、河南、福建四省的103家知識密集型服務企業(yè)的163個研發(fā)團隊進行了調(diào)研，通過電子郵件、網(wǎng)絡在線答題以及現(xiàn)場調(diào)查等方式發(fā)放問卷，回收問卷834份，其中有效問卷806份。有效問卷來自150個KIBS研發(fā)團隊，共包括806名團隊成員，其中女性占45.3%，男性占54.7%。有效樣本中，團隊規(guī)模5人以下的占總體樣本的22.4%，5～10人之間的占50.3%，11～15人之間的占22.3%，15人以上的占5%。具體行業(yè)來看，從事商務服務研發(fā)的團隊占總體樣本的26.6%，金融服務研發(fā)團隊占18.5%，信息系統(tǒng)開發(fā)團隊占24.5%，信息與通訊服務業(yè)研發(fā)團隊所占比重為30.2%。

（二）變量的測量

本研究問卷采用李克特七級量表。共享心智模型的測量主要參考王黎螢、陳勁[6]的研究，將共享心智模式分為協(xié)作型心智模式與任務型心智模式兩個維度，并結(jié)合KIBS研發(fā)團隊的特點對測量題項進行補充。任務型心智模式的題項主要詮釋團隊成員對團隊任務規(guī)范、研發(fā)程序、研發(fā)運作程序等的共識，在此之上補充了團隊成員對服務提供商特征、服務項目特征以及服務客戶特征的一致性理解。協(xié)作型心智模式主要關注團隊成員關于人際交往和互動方面的態(tài)度和信念。共享心智模式兩個維度共有7個題項。團隊沖突管理主要參考De Dreu和West[17]和陳國權(quán)、寧南[20]的研究量表，共4個題項。團隊信任和團隊溝通主要借鑒McAllister[21]、李樹祥等[22]的研究量表，并結(jié)合本文研究對象的特點進行適當修改，最終得到的團隊信任與團隊溝通各有4個測量題項。團隊創(chuàng)新績效的測量主要借鑒劉慧琴等[23]的研究，根據(jù)KIBS研發(fā)團隊的特點進行改編，考慮到服務創(chuàng)新過程的實現(xiàn)依賴于團隊成員之間、團隊成員與客戶之間的高度交互作用，因此，在量表中加入考察KIBS研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的軟性因素，如“團隊成員通過該項目掌握了許多關于新服務創(chuàng)新的知識”，最終得到的量表包括4個題項。

四、假設檢驗與結(jié)果分析

（一）信度和效度檢驗

使用SPSS19.0軟件分析量表的Cronbach’sα值，結(jié)果如表1所示。各變量的Cronbach’sα值在0.725～0.836之間，均高于0.7建議值，說明本量表有較好的信度。對各變量進行探索性因子分析，對量表的題項進行調(diào)整，刪除團隊溝通維度題項T4與團隊沖突維度題項C4。用AMOS17.0對量表的效度進行檢驗，量表驗證性因子分析處理得出各變量結(jié)構(gòu)模擬擬合指數(shù)如表2所示。

表1 量表的Cronbach’s α值檢驗

表2 擬合優(yōu)度指標（效度檢驗）

從表2的效度檢驗可知，共享心智模式、團隊過程、團隊創(chuàng)新績效的GFI、NFI、CFI、AGFI值大部分在0.9以上，團隊過程AGFI與NFI值以及團隊創(chuàng)新績效的AGFI值也接近0.9。各變量RMSEA值也接近0.05或者在0.05～0.1可接受范圍內(nèi)，可知各變量結(jié)構(gòu)方程模型具有良好的擬合度。

（二）模型的驗證與分析

本研究的變量關系驗證需要在團隊水平上進行，問卷收集的是個體水平數(shù)據(jù)，需要將其轉(zhuǎn)化成團隊數(shù)據(jù)。首先利用團隊內(nèi)部一致性系數(shù)Rwg來驗證個體數(shù)據(jù)是否達到整合標準，根據(jù)James等提出的公式，計算個體數(shù)據(jù)的內(nèi)部一致性系數(shù)Rwg，得到150個團隊Rwg值都超過0.7的臨界標準，因此，對個體數(shù)據(jù)加總計算平均值，得到可信水平的團隊數(shù)據(jù)進行模型分析。

運用AMOS18.0結(jié)構(gòu)方程軟件對假設模型進行分析，得到的初始模型和路徑系數(shù)見圖2和表3。

圖2 初始模型

表3 初始模型的路徑系數(shù)和假設檢驗

如表3所示，共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的顯著性概率大于0.05，C.R值也未達到可接受的范圍，H1假設不成立，說明共享心智模式不能直接影響團隊創(chuàng)新績效，必須通過團隊過程作為中介才能對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生作用。團隊信任對團隊創(chuàng)新績效的P值大于0.05，H2a不成立，團隊信任對團隊創(chuàng)新績效沒有直接影響，這可能緣于信任作為一種隱性的情感因素，其表現(xiàn)及影響更為隱性和錯綜復雜，帶來研究觀測的局限性。

將理論模型中不顯著的路徑刪除，得到修正后的模型（見圖3），表4為修改后模型的分析結(jié)果。修正后模型各指標值均在可接受的范圍之內(nèi)，且AIC和ECVI分別小于飽和模型和獨立模型，擬合程度也較高，假設得到驗證，本文采用修正后的模型。

圖3 修正后的模型

表4 修正后模型的路徑系數(shù)與假設檢驗

（三）結(jié)果討論

1.共享心智模式與團隊過程

共享心智模式對團隊溝通、團隊沖突管理、團隊信任的標準化路徑系數(shù)分別為0.886、0.864和0.994，C.R值、P值均符合標準，假設3（a、b、c）得到證實。這與Marks[10]等和呂曉俊[5]等的觀點基本一致。這表明，共享心智模式可以提高團隊成員之間的默契程度，團隊成員之間彼此信任，有利于團隊溝通的高效進行，進而有效解決團隊沖突，促進團隊合作，提高團隊效率。因此，KIBS研發(fā)團隊應倡導建立以團結(jié)、合作、參與、共同目標為精神象征的學習型團隊，通過團隊持續(xù)學習的過程，加速信息和知識在團隊內(nèi)部的溝通和分享，以培育團隊共享心智模式。

2.團隊過程與團隊創(chuàng)新績效

在初始模型中，團隊信任對團隊創(chuàng)新績效的顯著性水平大于0.05，C.R值也未達到可接受的范圍，假設3a未得到驗證。根據(jù)修正后模型，團隊溝通、團隊沖突對團隊創(chuàng)新績效影響的標準化路徑系數(shù)分別為0.326和0.728，C.R值與P值均在接受范圍內(nèi)，假設H2b、假設H2c得到支持。這表明，團隊信任對知識密集型服務企業(yè)研發(fā)團隊創(chuàng)新績效沒有直接影響，而團隊溝通、團隊沖突管理對團隊創(chuàng)新績效則有顯著的正面影響。這一結(jié)果與Dirks和Ferrin[18]、張英華和王海霞[14]的觀點不一致，他們認為信任是團隊過程的重要構(gòu)成維度，可以支撐團隊的高效運作。相反，本研究結(jié)論更為支持國外多數(shù)研究的觀點，國外學者（Jewell和 Reitzr[11]；Sales[13]等，Cohen和Bailey[9]）在研究團隊過程的影響時，雖然對團隊過程的構(gòu)成說法不一，但他們均是從行為角度解析團隊過程，沒有把團隊信任視作團隊過程的構(gòu)成維度。本文認為，相對于團隊溝通和團隊沖突管理，團隊信任是更為隱性的心理要素，其表現(xiàn)及影響更為隱性和復雜，因此，團隊信任可以是影響團隊過程的一個潛在因素，但不能直接對團隊創(chuàng)新成果產(chǎn)生影響。

3.共享心智模式與團隊創(chuàng)新績效

在初始模型中，共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的顯著性水平大于0.05，C.R值也未達到可接受的范圍，假設1未得到驗證，即共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的直接效應為0。再結(jié)合修正后模型，共享心智模式可以分別通過團隊沖突管理、團隊溝通對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生間接影響，即團隊過程在共享心智模式與團隊創(chuàng)新績效的關系中發(fā)揮完全中介作用。呂曉俊[5]在研究共享心智模式與團隊有效性關系時，發(fā)現(xiàn)團隊過程在共享心智模式與團隊有效性的關系中發(fā)揮部分中介作用。團隊有效性與團隊創(chuàng)新績效的內(nèi)涵和測量標準不同，此外，呂曉俊的研究并不是針對研發(fā)團隊，也沒有針對具體行業(yè)，這可能是產(chǎn)生雙方結(jié)論差異的原因。根據(jù)路徑標準化系數(shù)計算間接影響效應：“共享心智模式—團隊溝通—團隊創(chuàng)新績效”的間接效應為0.886×0.326=0.289；“共享心智模式—團隊沖突—團隊創(chuàng)新績效”的間接效應為0.864×0.728=0.629，最終共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的總效應為0.918，說明共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的間接影響非常大，并且從間接效應的計算比較，團隊沖突在其中發(fā)揮的完全中介作用所占比重很大。知識密集型服務企業(yè)研發(fā)團隊應注重團隊過程建設，尤其是團隊沖突管理，適度的沖突有利于發(fā)現(xiàn)新信息、調(diào)整團隊成員關系，提升團隊創(chuàng)新績效。

五、結(jié)束語

本文通過實證研究探究了知識密集型服務企業(yè)研發(fā)團隊共享心智模式對團隊創(chuàng)新績效的影響。研究結(jié)論主要有：KIBS研發(fā)團隊共享心智模式是產(chǎn)生創(chuàng)新績效的基礎，但單純培育共享心智模式不能直接提升團隊創(chuàng)新績效，團隊過程在共享心智模式與團隊創(chuàng)新績效的關系中發(fā)揮完全中介作用，團隊溝通與團隊沖突管理是KIBS團隊過程的兩個重要組成，二者對團隊創(chuàng)新績效的生成具有重要意義，并且團隊沖突管理的作用更為明顯。因此，KIBS研發(fā)團隊首先應加強共享心智模式的形成。這可以借助團隊學習和團隊交叉培訓（Cross-Training）來完成：團隊學習可以增強成員之間信息的流通與分享；開展交叉培訓可以使團隊成員對任務環(huán)境形成一致的理解，進而形成共享心智模式。其次，KIBS研發(fā)團隊應注重團隊過程，尤其是團隊沖突管理的提升。在團隊建設的過程中，應營造一個適宜溝通的工作環(huán)境，讓團隊成員相互交流，互相詢問和聆聽各自的感受和經(jīng)歷，建立起共同達成團隊協(xié)作和資源協(xié)調(diào)等目標的默契，激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。在處理團隊沖突時，應積極聽取少數(shù)派意見，重視團隊成員的建設性爭論，鼓勵成員提出新觀點和新想法。最后，應將培育共享心智模式與提升團隊過程相結(jié)合，使其在互動中實現(xiàn)價值最大化，最大限度的提升KIBS研發(fā)團隊的創(chuàng)新績效。

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