中小型勘察設(shè)計單位轉(zhuǎn)型期之財務(wù)戰(zhàn)略探究

趙靜

摘 要：從1984年開始轉(zhuǎn)企改制以來，勘察設(shè)計單位已走過了近30年的改革之路。一部分有條件的單位轉(zhuǎn)為國有控股和骨干持股的股份制，一部分單位適應(yīng)市場經(jīng)濟的選擇轉(zhuǎn)為了民營院，而還有一部分中小型勘察設(shè)計單位仍然留在體制內(nèi)，實行事業(yè)單位企業(yè)化管理[1]。這部分留在體制內(nèi)的勘察設(shè)計單位并沒有實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，他們在競爭日益激烈的市場環(huán)境和國有資產(chǎn)保值增值的考核導(dǎo)向之下，面臨著嚴峻的市場競爭、人才競爭、指標考核壓力以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考驗。

目前很多設(shè)計院已經(jīng)意識到要想長期發(fā)展，必須通過實行切實有效、科學(xué)合理的戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型期的良好運轉(zhuǎn)和繁榮發(fā)展。戰(zhàn)略管理涉及一個企業(yè)的全局和整體，而其中的財務(wù)戰(zhàn)略具有重要地位，其焦點是企業(yè)資源的合理配置和有效使用，即在對已有資金資本市場有充分認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)財務(wù)的實際情況來選擇企業(yè)的投資和發(fā)展方向，確定企業(yè)融資渠道以及方法，并調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)結(jié)構(gòu)，包括財務(wù)投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略三大部分[2]。本文將對處于轉(zhuǎn)型期的中小型勘察設(shè)計單位現(xiàn)狀，以及如何合理制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行分析和探討，以期達到拋磚引玉之目的。

Financial strategy plays an important role， it focus on the rational allocation and effective use of corporate resources， namely， on the base of fully understanding for the existing capital market， according to the actual situation of financial enterprises， to choose the direction of the development of enterprises， determine the financing channels and methods， and adjust the financial structure of enterprise. It include three parts， the financial investment strategy， financing strategy and income distribution strategy. This will be for small and medium-sized survey design units present in the period of transition， and analysis and discussion how to establish enterprise financial strategic， in order to achieve other objectives.

關(guān)鍵詞：中小型勘察設(shè)計單位；企業(yè)戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略

一、目前勘察設(shè)計單位的財務(wù)戰(zhàn)略困境

（一）缺乏長期性、全局性的財務(wù)戰(zhàn)略

當前大部分中小型勘察設(shè)計單位不注意資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置、只顧及短期資金安排，缺乏長期全局的財務(wù)戰(zhàn)略。部分單位雖然也制定了財務(wù)戰(zhàn)略，但不科學(xué)、不規(guī)范，影響了財務(wù)戰(zhàn)略實施的效果。主要體現(xiàn)在：1、財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標不一致，財務(wù)戰(zhàn)略置于企業(yè)整體戰(zhàn)略之外；2、把財務(wù)戰(zhàn)略當作財務(wù)計劃，沒有考慮財務(wù)戰(zhàn)略的長期性和全局性；3、財務(wù)戰(zhàn)略的隨意性大，經(jīng)常變化。

（二）投資決策草率，缺乏必要的可行性研究

大多數(shù)中小型勘察設(shè)計單位業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、技術(shù)水平止步不前，為了提升市場競爭力和抗風(fēng)險能力，許多單位在轉(zhuǎn)型初期投資成立了許多子公司，分布在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，包括咨詢、監(jiān)理、施工、裝修、圖文制作等，而在做出這些投資決策時，由于對市場調(diào)查不夠深入，分析論證不夠允分，投資方向未準確把握，造成了投資決策失誤，資金使用效益不高。

（三）資金不足、融資途徑單一[3]、籌資成本高

1、直接融資與間接融資結(jié)構(gòu)失衡。由于受到體制機制的制約，中小型勘察設(shè)計單位獲得直接融資受到限制，間接融資占比高，主要通過貸款解決額外資金需求。

2、融資成本高，由于實力薄弱，不具備規(guī)模效應(yīng)，大部分中小型勘察設(shè)計單位高出基準利率獲得貸款，遠超大型企業(yè)的貸款成本，間接融資成本高。

（四）缺乏科學(xué)規(guī)范的內(nèi)控制度

中小型勘察設(shè)計單位普遍存在著內(nèi)部控制制度不健全的情況，主要原因是目前許多中小型勘察設(shè)計單位沿襲了轉(zhuǎn)型前的管理習(xí)慣，行政色彩較濃，決策者極為看重企業(yè)的控制權(quán)，這使得企業(yè)財務(wù)管理活動在很大程度上受其意志所支配，難以形成有效的內(nèi)部控制制度。

二、導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略困境的根源

（一）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略跟不上企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[4]

目前很多企業(yè)已經(jīng)意識到要想長期發(fā)展，必須要建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，而其中一個重要指標就是企業(yè)要有中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并以此為前提編制事業(yè)計劃，因此企業(yè)都在根據(jù)自身發(fā)展實際情況編制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，與此對應(yīng)的是，企業(yè)往往忽略財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這種現(xiàn)象的直接結(jié)果是后期財務(wù)發(fā)展將制約企業(yè)持續(xù)改善。

（二）思路觀念上思想僵化、方法守舊[5]

作為現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)從業(yè)人員，應(yīng)當明白財務(wù)管理不能再僅僅局限于本企業(yè)、本地區(qū)，而要加強對經(jīng)濟形勢變動的分析，及時掌握和了解相關(guān)信息，為最終企業(yè)決策服務(wù)。財務(wù)從業(yè)者必須樹立開拓創(chuàng)新意識，全面更新管理觀念，傳統(tǒng)意義的財務(wù)更多的關(guān)注企業(yè)基本業(yè)務(wù)核算工作，沒有關(guān)注企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量指標；更多的關(guān)注財務(wù)本身數(shù)據(jù)，沒有關(guān)注數(shù)據(jù)背后的管理內(nèi)容。這種財務(wù)管理工作不適合現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展要求，無法幫助經(jīng)營者提高經(jīng)營質(zhì)量和有效防范風(fēng)險，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（三）信息系統(tǒng)滯后、管理方法落后endprint

傳統(tǒng)意義上的財務(wù)，缺乏全面、科學(xué)的信息系統(tǒng)管理，同時財務(wù)分析方法相對落后，網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)是未來企業(yè)加工輸出財務(wù)信息的主要形式。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)都采用網(wǎng)絡(luò)處理，對外都是網(wǎng)絡(luò)輸出，這種通過網(wǎng)絡(luò)使用財務(wù)信息的方式是知識經(jīng)濟時代下最為普遍的的方式。

三、解決企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略困境的對策

（一）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。中小型勘察設(shè)計單位的投資戰(zhàn)略要求是集中性、適度性和權(quán)變性。集中性是指企業(yè)把有限的資金集中投放到最需要的項目上；適度性是要求企業(yè)投資要適時、適量、風(fēng)險可控：權(quán)變性是要求企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略及時做出調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化。

1、投資決策科學(xué)化、程序化，切忌盲目投資。

企業(yè)應(yīng)選擇科學(xué)合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究及論證，加強項目投資評價，總結(jié)項目投資的成功經(jīng)驗，通過多種方案的優(yōu)化來進行新一輪的投資。

2、穩(wěn)健理財，適時實現(xiàn)規(guī)模擴大

企業(yè)的成長過程中潛伏著巨大的風(fēng)險，面臨許多困難，因而最終成功成長為“百年老店”的企業(yè)所占比重極小，中小型勘察設(shè)計單位實現(xiàn)發(fā)展關(guān)鍵在于：日常要做好積蓄財力的準備，并抓住有利時機發(fā)展。

（二）融資戰(zhàn)略

融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，適用企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)和方式等重大問題進行長期、系統(tǒng)的謀劃?；I資方式主要包括內(nèi)部融資、債權(quán)融資、股權(quán)融資和銷售資產(chǎn)融資，中小型勘察設(shè)計單位多采用內(nèi)部融資和債權(quán)融資。

1、拓寬融資渠道和方式，積極解決貸款難問題

當前，國內(nèi)中小型勘察設(shè)計單位融資難是個普遍現(xiàn)象，改革開放以來企業(yè)資金來源雖然多元化了，但是中小型勘察設(shè)計單位所能選擇的籌資渠道實際上仍然十分有限，且籌資方式不規(guī)范，融資渠道不暢通，資金融通的交易成本很高，資金到位不及時。除傳統(tǒng)融資策略如銀行貸款策略、職工集資策略外，中小型勘察設(shè)計單位應(yīng)積極探索無形資產(chǎn)資本化策略、創(chuàng)建融資擔(dān)保體系策略、專利權(quán)質(zhì)押貸款策略、吸引風(fēng)險投資策略等融資新策略，為企業(yè)發(fā)展提供資金保障。

2、加強營運資金管理，努力實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金流健康穩(wěn)定發(fā)展

中小型勘察設(shè)計單位在加強營運資金管理的基礎(chǔ)上，加快資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈流入，能夠極大地緩解企業(yè)資金短缺困難，具體措施有加強存款管理、加強應(yīng)收賬款管理等[6]。

（三）收益分配戰(zhàn)略

廣義來講，企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東等，中小型勘察設(shè)計單位多數(shù)為全民所有制，未完成股份制改造，股利分配戰(zhàn)略尚未涉及，因此收益分配戰(zhàn)略的重點在與債權(quán)人、員工和國家之間如何分配利潤。由于中小型勘察設(shè)計單位融資渠道不暢，資金成本高，留存收益對于某些企業(yè)可能是惟一的資金來源，在綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外因素，如債務(wù)條款、現(xiàn)金流量、籌資能力、投資機會、企業(yè)所處的環(huán)境和以后的發(fā)展方向后，確定現(xiàn)階段應(yīng)采取穩(wěn)健的適度偏低的收益分配政策。

四、結(jié)語

中小型勘察設(shè)計單位目前正處于黨中央提出全面深化改革的關(guān)鍵歷史時期，企業(yè)應(yīng)抓住機遇，積極謀求轉(zhuǎn)型，根據(jù)宏觀形勢和內(nèi)部結(jié)構(gòu)制定適宜轉(zhuǎn)型期的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略在價值上體現(xiàn)為財務(wù)戰(zhàn)略，做好配套財務(wù)戰(zhàn)略的制定將對企業(yè)渡過轉(zhuǎn)型期發(fā)揮重要保障作用。

參考文獻

[1]陳巍，工程設(shè)計單位體制改革研究與實踐，電子科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2002

[2]楊劍暉，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)戰(zhàn)略管理探究，新財經(jīng)，2012.3

[3]簡地先，淺談公司財務(wù)戰(zhàn)略，中國總會計師，2013.7

[4]姬潮心，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型之我見，商業(yè)會計，2013.1

[5]江虹，試論財務(wù)在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的角色轉(zhuǎn)換，現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012.18

[6]趙梓綺，勘察設(shè)計單位轉(zhuǎn)型后面臨的財務(wù)風(fēng)險，冶金財會，2013.7endprint