論平衡記分卡在我國企業(yè)中的應(yīng)用

一、平衡記分卡的概念及發(fā)展研究

1.平衡記分卡的概念。平衡記分卡（balanced score card，簡稱BSC）是企業(yè)戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的典型代表，是一種績效衡量及策略管理系統(tǒng)，它通過財務(wù)面，顧客面，內(nèi)部流程面，學(xué)習(xí)與成長面將企業(yè)的愿景及策略轉(zhuǎn)換成一組以策略為導(dǎo)向的績效指標，用以衡量策略執(zhí)行的成績，這些指標有財務(wù)指標和非財務(wù)指標，短期指標和長期指標，這些指標有財務(wù)性，也有非財務(wù)性，有先進性，也有落后性。能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部、結(jié)果和過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡。

2.平衡記分卡的產(chǎn)生與發(fā)展。從英國開始了工業(yè)革命以來，跨國公司迅猛發(fā)展，為力求公司發(fā)展壯大，相應(yīng)的業(yè)績評價模式在各公司里出現(xiàn)，這使得企業(yè)的發(fā)展比以前更加完善。但傳統(tǒng)的業(yè)績評價是只對公司的經(jīng)濟行為結(jié)果的控制和考核，為實現(xiàn)利潤最大化而只關(guān)注短期性的財務(wù)指標，只能反映公司上一年或者前幾年度發(fā)生的情況，不能指示企業(yè)如何改善業(yè)績和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在較多的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)層容易為了實現(xiàn)短期目標而犧牲了長期利益，導(dǎo)致了一系列短期行為而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

在1987年之前，AnalogDevice公司就進行了平衡記分卡的實踐嘗試。AnalogDevice公司制定戰(zhàn)略計劃時，從只注重財務(wù)指標到關(guān)注員工、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)流程等方面。正因ADI記分卡這一雛形，推動了RobertS Kaplan和DavidP Norton對平衡記分卡的研究。

二、平衡記分卡在海爾集團中的應(yīng)用

1.海爾集團簡介。青島海爾集團于1984年創(chuàng)立于中國山東青島，在其首席執(zhí)行官張瑞敏的指導(dǎo)下，先后實施品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。成為全球白色家電第一品牌并被評為中國十大世界名牌之首。

海爾集團的全球化戰(zhàn)略核心是在產(chǎn)品所向國家形成其本土化的品牌。其核心優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)勝其他企業(yè)的主要資源。而平衡記分卡的核心就是企業(yè)戰(zhàn)略，海爾集團清晰的戰(zhàn)略是實施平衡記分卡的前提和基礎(chǔ)，而其全球化戰(zhàn)略需要平衡記分卡進行分解和落實，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的短期利益和長期利益，局部利益和整體利益的平衡。

2.平衡記分卡的詳細應(yīng)用。平衡記分卡研究了企業(yè)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標，具體包括了財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面。海爾集團針對這四個構(gòu)面，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行充分的分析。

財務(wù)面：保持并增加在中端市場上的份額，通過日常經(jīng)營活動創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流；不斷提高高新技術(shù)產(chǎn)品的銷量，從而提高高新技術(shù)產(chǎn)品的收入和毛利率，增加經(jīng)營收益。關(guān)注股東對于企業(yè)的看法以及企業(yè)的財務(wù)指標，提高企業(yè)的銷貨成長率、營業(yè)凈利、投資報酬率和附加經(jīng)濟價值。為完成ROE達到20%的目標（同行業(yè)先進水平），應(yīng)通過增加經(jīng)營收益和擴大海外市場實現(xiàn)。

顧客面：對產(chǎn)品和服務(wù)都實行差異化戰(zhàn)略，提高員工的服務(wù)態(tài)度和公司的服務(wù)水平，對企業(yè)的回頭客實行獎勵政策，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)以及準時送貨率從而起到提高顧客滿意度和降低顧客抱怨數(shù)的作用。同時努力創(chuàng)造與經(jīng)銷商靈活的合作關(guān)系：大商場——提高利潤空間；專賣店——突出控制，在每個專賣店派駐銷售代表，通過這些提高海爾集團的市場占有率和滿足顧客的需要。

內(nèi)部流程面：傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理通常只是改善和監(jiān)督現(xiàn)有的生產(chǎn)過程，在平衡記分卡中，要求企業(yè)把創(chuàng)新過程與內(nèi)部經(jīng)營流程相結(jié)合。對于海爾集團而言，創(chuàng)新過程是比短期經(jīng)營循環(huán)更能提高未來財務(wù)業(yè)績的有力動因。通過進行科技創(chuàng)新，引進國內(nèi)外先進技術(shù)，充分發(fā)揮本企業(yè)集團內(nèi)部原有的核心技術(shù)優(yōu)勢，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力，研發(fā)新產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的瑕疵率和產(chǎn)品成本。按時交貨，降低運營成本；對產(chǎn)品進行靈活非庫存管理，降低產(chǎn)品的缺貨率，發(fā)揮企業(yè)的運作成本優(yōu)勢。

學(xué)習(xí)與成長面：在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，僅憑現(xiàn)有的技術(shù)和生產(chǎn)能力已無法成為現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵因素。在平衡記分卡中，學(xué)習(xí)和成長面尤其強調(diào)企業(yè)員工的能力。員工作為企業(yè)的一大資源，提高他們的素質(zhì)尤為重要。在一定期間內(nèi)，應(yīng)對企業(yè)員工進行相關(guān)培訓(xùn)。有效的培訓(xùn)能大大提高員工工作的技能和促進他們的全面發(fā)展，從而推動企業(yè)營運流程的改善和客戶滿意度的提高，這是構(gòu)成公司可持續(xù)發(fā)展的保證。在員工技能素質(zhì)提高的同時應(yīng)提高他們的滿意度，適當(dāng)增加年終獎金的數(shù)額，對工作成效顯著的員工實行獎勵政策，以提高他們的工作積極性，挖掘員工巨大的創(chuàng)造力，以提高公司新專利獲取數(shù)。

3.四個構(gòu)面的聯(lián)系與平衡。平衡記分卡包括了角度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務(wù)這六個基本要素。同過對其進行分析歸納，平衡記分卡分為了四個構(gòu)面：財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與成長面。財務(wù)指標是企業(yè)的經(jīng)營成果，業(yè)務(wù)指標是推動企業(yè)財務(wù)指標的關(guān)鍵因素和有效補充。

平衡記分卡中的這四個構(gòu)面是相互聯(lián)系的，缺一不可的。以海爾集團為例，企業(yè)通過對員工進行培訓(xùn)，提高他們的技能和素質(zhì)，就能進一步縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部控制的質(zhì)量，當(dāng)內(nèi)部控制質(zhì)量提高后，效率會進一步提升，按時交貨率也隨之提高?？蛻魧懈叩臐M意度，這將使得客戶的重復(fù)采購的次數(shù)增加和銷售量的增加，最終提高了企業(yè)的投資報酬率。海爾集團對平衡記分卡各個方面的有效分析與利用，會使得企業(yè)的競爭力不斷提高，面對全世界市場中強有力的競爭對手。

參考文獻：

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[2]裘益政竺素娥.高級財務(wù)管理[M].上海：立信會計出版社，2013（1）.

作者簡介：柯小娟（1992.10- ），女，漢族，重慶綦江人，大學(xué)本科，研究方向：財務(wù)管理