建設(shè)工程項目施工成本控制探討

陳娃娜

摘要：隨著建筑市場的激烈競爭，企業(yè)要在市場中立足，必須要控制好成本，盡量降低實際造價，以獲取更多的利潤。本文結(jié)合工程實例對建設(shè)工程項目施工成本控制進行了分析探討，以期通過加強成本控制，重視成本控制策略，降低施工成本，提高工程經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；施工成本；成本控制

近年來，隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，建筑施工行業(yè)市場競爭日益加劇。建筑市場由于缺乏完善的管理機制，導(dǎo)致在施工管理中存在較多問題，出現(xiàn)招投標(biāo)價格偏低、施工管理粗放、結(jié)算不配套等嚴(yán)重問題，導(dǎo)致建筑施工單位經(jīng)濟效益無法得到保障。在此情況下，建筑施工單位只有不斷進行深化成本管理，通過完善成本管理體系，推行目標(biāo)成本管理，采用低成本戰(zhàn)略等發(fā)展策略，將成本管理貫穿到施工全過程中，利用成本控制的重要功用，達到預(yù)期工程效益目標(biāo)。

1. 項目概況

（1）某項目建筑面積約為120640m2，由2棟23層的辦公樓、1棟3層的環(huán)形會議廳及地下車庫組成，合同造價約為298200000元，合同工期678天。

（2）合同對工程的質(zhì)量、進度、安全文明等方面作了明確要求。質(zhì)量方面：要求至少獲獎，進度方面：基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程要按進度節(jié)點完工，拖延一天罰款1萬元；安全文明施工方面，爭創(chuàng)省文明工地。

（3）要實現(xiàn)上述合同目標(biāo)，必然要求大量的投入，導(dǎo)致成本增加，利潤降低，因此，加強本項目的成本控制尤為迫切。

2. 成本控制原則

眾所周知，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目確定的成本控制原則有：

2.1全面控制原則

2.1.1施工項目全員成本控制。成本控制涉及項目組織中各個部門和班組的工作業(yè)績，項目要求人人樹立成本意識，集思廣益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全過程成本管理。成本控制要隨項目進展的各個階段連續(xù)進行，使施工項目成本自始至終在有效的控制下。

2.2責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

為使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項目制定的《項目成本實施策劃》對項目各成員責(zé)、權(quán)、利做了明確說明。

2.3開源和節(jié)流相結(jié)合原則

施工項目的成本降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入，尤其是變更、簽證、索賠收入。

3. 施工過程成本控制

3.1組織措施

組織是保證目標(biāo)實現(xiàn)的重要措施。根據(jù)公司《項目管理手冊》，組建了項目管理機構(gòu)，項目班子是由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理組成的一個業(yè)務(wù)互補、團結(jié)合作的團隊，項目經(jīng)理主持全面工作，項目副經(jīng)理負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)工作，總工負(fù)責(zé)技術(shù)工作，商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全面經(jīng)濟、合約管理工作。

3.2過程管理

3.2.1以策劃為先導(dǎo)，加強施工前期的策劃工作

按照公司項目《項目管理手冊》和質(zhì)量、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系文件，制定了《項目管理實施規(guī)劃》、《項目成本實施策劃》和《項目成本計劃》等方案，明確了管理目標(biāo)，指導(dǎo)成本控制有條不紊的推進。

3.2.2加強成本控制，提高項目贏利率

（1）根據(jù)公司批準(zhǔn)的《項目成本計劃》，成立了以項目經(jīng)理為組長的成本管理體系，責(zé)任目標(biāo)分解到人，使每個人都明確了權(quán)利和義務(wù)，確保責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)。在項目實施期間做好各種臺帳，月結(jié)成本，進行成本分析，與計劃目標(biāo)對比，發(fā)現(xiàn)異常及時采取控制措施。

（2）控制材料費，實現(xiàn)低消耗。首先，主要材料鋼筋、砼、模板、線纜、管材等集中采購，通過招標(biāo)，擇優(yōu)選用供應(yīng)商；其次，因鋼筋、砼的總價值約占總材料費的70%，專派一名鋼筋工長，負(fù)責(zé)鋼筋翻樣的優(yōu)化和加工、綁扎質(zhì)量；砼按照圖紙算量結(jié)算，經(jīng)核算，鋼筋損耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗損之內(nèi)。再次，對周轉(zhuǎn)材料，嚴(yán)格按施工方案使用，僅限于周轉(zhuǎn)需要量，采取限額領(lǐng)料；對于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）優(yōu)化施工方案，選用合理的施工方案。在項目管理中，合理的施工組織設(shè)計和優(yōu)化的施工方案是節(jié)約成本最有效的途徑之一，施工過程中的勞動力消耗、材料消耗、機械臺班消耗以及費用支出，很大程度上都是由施工方案和施工組織設(shè)計水平控制的。本項目采用建設(shè)部推廣的數(shù)控機床鋼筋集中加工模式，加工費降低35元/t，進度能提高2倍，實現(xiàn)了鋼筋加工的流水線生產(chǎn)；地下混凝土采用抗?jié)B纖維混凝土，同時滿足抗?jié)B、抗裂性能，混凝土材料費降低28元/m3；模板方面，經(jīng)分析，決定采用木模板，第一、大模板每層施工周期6天，木模板為4.5天每層，工期整體提前50天；第二、大模板梁柱節(jié)點處理的施工質(zhì)量不如木模板；另外，大模板占用塔吊時間長，成本有所增加。

（4）加強結(jié)算、收款管理。在施工過程同步中，及時做好進度款的申報和收取工作，積極督促業(yè)主確認(rèn)工程量、催收工程款，減少資金壓力，為竣工結(jié)算奠定基礎(chǔ)。

（5）提前交工，爭取工期嘉獎。因為本項目的特殊要求，屬于政府形象工程，為了盡早交工，業(yè)主設(shè)立工期獎30萬元。項目部對工期采用先進的管理手段——網(wǎng)絡(luò)圖、項目管理軟件等進行管理、優(yōu)化，周密部署施工進度，編制各種資源需求計劃，合理調(diào)配資源，后期采用倒排工期，提前20天交工，順利獲得工期獎30萬元。

3.2.3加強工程質(zhì)量、安全管理，確保施工過程安全運行、質(zhì)量優(yōu)良

安全、質(zhì)量的保證是最大的成本控制。如果安全或質(zhì)量出現(xiàn)問題就會給項目造成重大經(jīng)濟損失，且負(fù)面影響大。質(zhì)量方面：執(zhí)行《項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃方案》，主要有“四個嚴(yán)”：第一，嚴(yán)把原材料進場驗收關(guān)。所有進場材料必須經(jīng)材料采購、質(zhì)量人員驗收，進場復(fù)試合格后方能使用；第二，嚴(yán)把技術(shù)方案關(guān)和技術(shù)交底關(guān)。編制針對性專項方案《基坑支護方案》、《鋼筋翻樣連接方案》等20多項，有效的控制了質(zhì)量。第三，嚴(yán)把過程控制關(guān)。執(zhí)行樣板引路制度，以“樣板件”質(zhì)量推動整體施工質(zhì)量。第四，嚴(yán)把質(zhì)量檢查關(guān)。推行“三檢制”即自檢、互檢、專檢。

3.3合同措施

合同措施貫徹項目管理的全過程，管理就是為了履約。對總包合同，視為項目管理的根本“法則”，反復(fù)推敲，動態(tài)管理，主動控制，發(fā)現(xiàn)問題、歧義及不利因素，及時消除；對分包合同（含采購合同、租賃合同），采用招標(biāo)、詢價和議標(biāo)方式確定，選用有能力、有實力、有財力且價格適中的分包商，以招標(biāo)文件及議標(biāo)記錄簽訂分包合同，按照合同要求實施管理，能保證質(zhì)量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

該項目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，項目順利通過了公司組織的合約法務(wù)檢查，獲得“項目風(fēng)險控制到位”、“成本分析準(zhǔn)確”的評價；第二，項目竣工結(jié)算審核后，公司進行了后評估，該項目的實際利潤率達到10.62%，取得了較好的經(jīng)濟效益。

5. 小結(jié)

（1）本項目之所以能取得超計劃的利潤，主要有兩方面原因：一方面，前期成本控制的計劃工作做的好，制定了切實可行的方案來指導(dǎo)成本控制；另一方面，項目管理過程控制的較好，各項管理方案都能落到實處，各項工作都圍繞成本控制來展開。

（2）通過該項目成本控制案例分析，使我們充分認(rèn)識到項目成本控制的重要性和可控性，它不但是實現(xiàn)項目利潤目標(biāo)的重要保證，而且是增大項目利潤的主要手段之一，在市場競爭日益激烈的今天，成本控制工作任重道遠。

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