淺析國有企業(yè)人才開發(fā)和培養(yǎng)

袁宏偉

摘 要：國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，在我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)的發(fā)展靠人才，國企人才的開發(fā)和培養(yǎng)關(guān)系到國企的興衰成敗，本文從國企自身特點出發(fā)，尋找阻礙國企人才開發(fā)和培養(yǎng)的原因，并提出一些建議，以期望可以對我國國企人才開發(fā)和培養(yǎng)的實踐起到積極推動作用。

關(guān)鍵詞：國企 人才 開發(fā)和培養(yǎng)

一、國企人才概念的界定

《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》明確指出 ：“人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。人才是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源?！备鶕?jù)此定義，可以給出國企人才的定義，國企人才是指具有一定專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，在具體崗位工作中做出創(chuàng)造性的勞動成果的勞動者。國企是國家的財產(chǎn)，企業(yè)的發(fā)展就是對國家和社會的貢獻(xiàn)，而具體崗位中的人，只要在其所從事的具體業(yè)務(wù)中做出具有創(chuàng)造性成果的，都應(yīng)該屬于稱為國企人才。

二、人才開發(fā)和培養(yǎng)理論依據(jù)

（一）人的主體性理論

人才是人才資本的所有者，人才有責(zé)任和權(quán)利對其實行開發(fā)。就個體而言，自主開發(fā)是使自身的生命狀態(tài)提升到一種主動駕馭自身命運的積極狀態(tài)，是人具有支配自己的權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的重要表現(xiàn)，是人作為社會活動主體的本質(zhì)屬性之所在。人才資源開發(fā)對象作為主體存在著個體的差異性。人才資源的個體差異性表現(xiàn)為性別、年齡、文化程度、資歷、專業(yè)、技能、價值觀、興趣、性格等。這種差異性規(guī)定了有效的人才開發(fā)，必須堅持個性化原則，關(guān)注個體差異，而人才自主開發(fā)正是實施個性化人才開發(fā)的重要途徑。①

（二）事物發(fā)展的原理

唯物辯證法認(rèn)為，事物的發(fā)展和變化是內(nèi)因和外因相互作用的結(jié)果。內(nèi)因是事物變化發(fā)展的根據(jù)，外因是事物變化發(fā)展的條件，外因通過內(nèi)因起作用。在人才開發(fā)中，應(yīng)堅持組織開發(fā)和自主開發(fā)相結(jié)合，為人才的開發(fā)創(chuàng)造良好的環(huán)境，充分發(fā)揮人才自我開發(fā)的自主性，使內(nèi)外因互動起到最大效果。

（三）以人為本的理念

以人為本的目的就是使人得到全面的發(fā)展，在發(fā)展的過程中充分重視人的主體利益，最終發(fā)展的成果惠及人。我們堅持以人為本的人才開發(fā)方針，就是在人才開發(fā)中要以滿足人的需求、人才利益、人才權(quán)利為出發(fā)點和落腳點。為了更有效的達(dá)到發(fā)展人才的目的，就必須做到人次自主開發(fā)和組織開發(fā)相結(jié)合。

三、 國企人才開發(fā)和培養(yǎng)特點

與外企相比，國企對于人才的開發(fā)和培養(yǎng)關(guān)注點顯現(xiàn)出很大的差異，國企在人才培養(yǎng)方面更加注重的是人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，更加強調(diào)全體和諧等方面，主要體現(xiàn)在以下幾點：

（一）注重和諧的人際關(guān)系。國企的性質(zhì)就決定了國企在發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)職能的同時，更重要的是社會職能，國企是國家政策的執(zhí)行者，國家處于不斷發(fā)展的階段，需要以穩(wěn)定的局勢為前提，從而在制度文化層面也就形成了國企以穩(wěn)定為前提的局面，無論企業(yè)在制定公司章程還是處理企業(yè)發(fā)展中面臨的問題時，都會以穩(wěn)定為前提，所以在人才培養(yǎng)中就形成了注重人際關(guān)系和諧共處的文化氛圍。

（二）更加強調(diào)共性發(fā)展。國企除了具有經(jīng)濟(jì)職能外，更重要的是發(fā)揮社會職能，所以就決定了國企在發(fā)展的定位中就不能“唯利是圖”，要綜合考慮全局。國企的領(lǐng)導(dǎo)者也都是國家干部，其思考模式也是以全局考慮為出發(fā)點，所以整體環(huán)境下的員工，就會受到共性發(fā)展的影響，趨于共同性。從微觀層面看，領(lǐng)導(dǎo)需要知曉下屬員工的所有工作和動態(tài)，員工個人的想法會被領(lǐng)導(dǎo)的命令所取代，久而久之，新員工的個性也會趨于平緩，個性曲線變得相對平滑。

（三）趨向統(tǒng)一的文化價值觀。在價值觀上，國企有著與外企截然不同的價值導(dǎo)向。外企的高管會有很多獨立的個人價值觀訴求，更加市場化，跟老板的雇傭關(guān)系清晰，談不攏時就各自尋找新的選擇。而國企高管則會趨向統(tǒng)一的文化價值觀，如服從組織和上級命令、忠誠和接受考驗、顧全大局等。

四、 國企人才開發(fā)和培養(yǎng)中存在的問題

（一） 企業(yè)向心力需進(jìn)一步提升

企業(yè)向心力是一個企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)向心力的強度直接取決于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)個人的風(fēng)格會直接體現(xiàn)在其做出的每個決定中，如果處理不妥，就會損害到某些員工的利益，從而導(dǎo)致員工對其信心的喪失，進(jìn)而企業(yè)向心力就會大大減弱。在這種環(huán)境下，當(dāng)已經(jīng)顯現(xiàn)出才能的人才受到利益損害但沒有得到及時彌補的情況下，就會大大降低其創(chuàng)造的主動性，從而影響到潛在人才的自主開發(fā)的主動性，最終導(dǎo)致公司向心力的瓦解，破壞人才開發(fā)和培養(yǎng)的整體環(huán)境。

（二） 人才群體結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

國企的人事關(guān)系已經(jīng)成為一種文化，部門的人事調(diào)整只是出于調(diào)和各方面的利益關(guān)系，而并非出于公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的考慮。所以就出現(xiàn)了三種阻礙人才開發(fā)和培養(yǎng)的情況：一是“正職低能”，這種情況下，由于正職的能力不高，所以在做抉擇的時候會經(jīng)常出現(xiàn)誤差，指導(dǎo)的誤差就會損害整體的利益，正職的權(quán)威會極大降低，從而出現(xiàn)整體缺乏向心力的情況；二是“副職高能”，副職的高能力勢必會形成“副職當(dāng)家”的局面，這屬于公司發(fā)展的一種病態(tài)，對整體人才開發(fā)的環(huán)境非常不利；三是“正負(fù)職能不相上下”，這種情況容易造成“令出多門”的現(xiàn)象，前線的員工會不知所措，導(dǎo)致員工只能將更多的精力放到怎樣避免因正副職的不同意見而導(dǎo)致自己利益受損的情況，從而直接影響人才的自主開發(fā)。

（三） 防范本位主義的滋生

國企里有一定工作年限的老員工，都會對新生的工作程序或者制度產(chǎn)生反感，因為這些規(guī)章制度會給他們帶來新的限制和增添新的責(zé)任，這種思想會通過各種“推諉”的行為表現(xiàn)出來。但是企業(yè)的工作依然需要開展，所以責(zé)任就會落到積極去努力工作的年輕人的身上，在工作落實不到位的情況下，新員工會遭到莫名的指責(zé)，從而阻礙了其在實踐中成長的勇氣，導(dǎo)致青年人才為了規(guī)避不必要的風(fēng)險而采取“效仿”老員工的行為方式。

（四） 忽視人才成長環(huán)境的作用

作為個體，自然環(huán)境和社會環(huán)境都會對人才本身產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，人才的成長環(huán)境會在其成長過程中對培養(yǎng)和開發(fā)人才某種智能和潛在能力發(fā)生重大影響。所以，在企業(yè)里，應(yīng)該充分重視人才成長的環(huán)境，從而根據(jù)其特點，將其安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，才能發(fā)揮其最大效能。然而，國企的主人翁意識比較單薄，基于人事利益的安排或者出于每個領(lǐng)導(dǎo)者自身的利益來安置員工，忽視個人以前的成長環(huán)境，這樣勢必會對人才的評價產(chǎn)生很大的錯覺和偏差，從而在人才培養(yǎng)中帶入極大的困境。

（五）員工自身缺乏成才意識和動力

追求統(tǒng)一和諧的發(fā)展環(huán)境，是國企特有的文化。和諧統(tǒng)一是發(fā)展的必要條件，但是，過分的追求和諧，就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)形成一種不愿進(jìn)取的環(huán)境，新員工也會失去本應(yīng)由的個性。不利于國企創(chuàng)新人才的培養(yǎng)。此類文化不是靠個人可以改變的，新員工在新入職時通常都會積極主動去包攬力所能及的工作，但是由于經(jīng)驗不足等原因會導(dǎo)致工作的失誤，從而被老員工所指責(zé)。這樣持續(xù)一段時間后，新員工會在經(jīng)過幾次“教訓(xùn)”之后，放棄“多管閑事”的風(fēng)格，變得很乖順，只是安心做好自己需要承擔(dān)責(zé)任的分內(nèi)工作，其他一概不介入。這樣就會導(dǎo)致潛在人才的自我閉塞，缺乏自我成才意識和動力，放棄了學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機會，從而導(dǎo)致潛在人才資源的極大浪費。

五、 國企人才開發(fā)和培養(yǎng)中的對策探討

（一） 努力建構(gòu)共同愿景，增強企業(yè)向心力

首先，要了解和掌握擬組建人才的目標(biāo)志向、興趣愛好，力求個人愿景相似或相近的人才加以組合，以利于日后統(tǒng)合融為團(tuán)隊的共同愿景。

其次，讓團(tuán)隊成員參與本團(tuán)隊共同愿景的建立。一是匯集每個成員的愿景；二是發(fā)動團(tuán)隊成員研討團(tuán)隊的共同愿景；三是在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)合融為團(tuán)隊的共同愿景。這樣做，使團(tuán)隊成員對團(tuán)隊共同愿景產(chǎn)生積極的心態(tài)，如認(rèn)同感、歸屬感、義務(wù)感等，有利于團(tuán)隊成員“方向整合一致”，從而形成凝聚力。

再次，形成后的共同愿景要加以動態(tài)調(diào)節(jié)。具體來說，共同愿景形成后，不是一勞永逸，應(yīng)隨著團(tuán)隊內(nèi)外諸要素之變化而加以調(diào)整和發(fā)展。

最后，要摒棄團(tuán)隊共同愿景由團(tuán)隊的上層領(lǐng)導(dǎo)宣示或自上而下行政指令形成的做法。實踐證明，這種做法很難建立團(tuán)隊的共同愿景，達(dá)到成員之間“方向整合一致”。

（二） 優(yōu)化人才群體結(jié)構(gòu)

優(yōu)化人才群體結(jié)構(gòu)，必須從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，應(yīng)該以大局為重，合理處理自身與企業(yè)利益，加強自身管理能力的培養(yǎng)，積極避免上述的三種情況，即“正職低能”、“副職高能”和“正負(fù)職能不相上下”。應(yīng)當(dāng)充分考慮人才與職位的能質(zhì)是否對應(yīng)，在對應(yīng)的情況下，還要考慮能級對應(yīng)，安排人才從事適當(dāng)層次的工作。

（三） 營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗、信任理解的良好環(huán)境

在工作中出現(xiàn)失誤總是難免的，要從中總結(jié)經(jīng)驗，應(yīng)該寬容失敗，鼓勵人才的自主能力的培養(yǎng)。對于老員工應(yīng)該引入競爭機制和落實責(zé)任制度，使其意識到自身的責(zé)任，逐步改變“推諉”的毛病，對新員工要積極幫助其盡快進(jìn)入崗位角色，并積極提供幫助，為潛在人才創(chuàng)造良好的環(huán)境，減少潛人才變?yōu)轱@人才的周期，同時也更有利于顯人才才能的充分發(fā)揮。

（四） 關(guān)注人才，積極培養(yǎng)其成才意識

企業(yè)應(yīng)該積極關(guān)心人才，尤其對新入職的員工，在對其悉心的關(guān)懷中了解員工成長的環(huán)境和性格特征，人力資源部門應(yīng)在具體科學(xué)的分析員工特點的基礎(chǔ)上，合理安排職位，以助其成長成才。 同時，公司要建立終身學(xué)習(xí)制度，集體創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和競爭意識，促使其增強自信，培養(yǎng)其成才意識，這將會大大提升公司成才率。

注釋：

①葉忠海、鐘祖榮、沈國權(quán)：《新編人才學(xué)通論》，黨建讀物出版社，2013年9月，第350頁-351頁。

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