石油工程技術服務企業(yè)內(nèi)控體系建設存在問題及措施建議

丁琦

摘要：隨著新的安全生產(chǎn)法和環(huán)境保護法的出臺以及國內(nèi)石油工程服務市場的對外開放程度不斷提高，石油工程技術服務企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更為復雜，面臨的各種風險不斷增多，風險發(fā)生的成本也不斷提高，內(nèi)控體系建設已經(jīng)成為企業(yè)防控經(jīng)營風險的一項重要工作。本文對石油工程技術服務企業(yè)在內(nèi)控體系建設實踐中存在的問題進行了歸納分析，同時結合體系建設實踐經(jīng)驗對相應問題提出了措施建議。

關鍵詞：內(nèi)控體系；問題；對策

一、內(nèi)控體系建設的必要性

（一）內(nèi)控體系相關要求的法律規(guī)定日益嚴格。由于國內(nèi)外頻發(fā)因內(nèi)控漏洞而造成的重大經(jīng)濟案件，美國、日本、加拿大等國先后出臺了相關法案，對上市公司建立并保持有效的內(nèi)控制度做出了明確、具體的規(guī)定。國內(nèi)也發(fā)布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范—基本規(guī)范》、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引等法規(guī)和規(guī)范，其中《配套指引》自2011年1月1日起按已定時間表在境內(nèi)外不同類型的上市公司施行。同時鼓勵相關非上市大中型企業(yè)提前實施。因而構建內(nèi)控體系將逐漸成為石油工程技術服務企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、開拓國內(nèi)外市場的必要條件。

（二）構建內(nèi)控體系是石油工程技術服務企業(yè)自身發(fā)展的需要。目前國內(nèi)油田公司的市場化、低成本策略不斷深化，工程技術服務價格不斷下降，成本剛性增長，市場競爭加劇，同時新的安全生產(chǎn)法和環(huán)境保護法出臺，石油工程技術服務企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的不確定因素和各種風險正在逐步加大。因而需要面向企業(yè)各個層次，調(diào)整優(yōu)化過程控制，有效防范經(jīng)營風險。內(nèi)控體系引入了流程管理和過程控制的科學方法，以風險管理為導向，以流程為載體，使企業(yè)對相關業(yè)務的管控措施更加完善和具有操作性，管控能力進一步提高，使企業(yè)能有效識別和評估風險，及時采取應對措施，保證持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

二、內(nèi)控體系建設中存在的問題

（一）領導層對體系建設的重視不足。一些領導人員認為內(nèi)控體系作用不大，甚至對體系建設及運行持抵觸情緒。這主要由于：第一，受重經(jīng)營輕管理的施工企業(yè)傳統(tǒng)思維的影響，很多領導人員對內(nèi)控體系建設持一種應付了事的態(tài)度；第二，大部分企業(yè)內(nèi)控體系剛剛建立，實際運行中還存在很多不足，管理效果不明顯；第三是管理流程的規(guī)范化使部分領導人員感覺自身權力受到了限制。

（二）體系建設缺乏有力的組織保障。目前大部分國有石油工程技術服務企業(yè)都根據(jù)上級部門的要求建立了由黨政一把手負責的內(nèi)控體系建設領導機構，但實際運行中，很多高層領導未能參與內(nèi)控工作整體方案制定的活動，也沒有明確指定內(nèi)部推動團隊或內(nèi)部推動團隊缺乏高層充分授權，并且人員不足。導致體系建設組織機構虛有其表，體系建設缺乏組織保障。

（三）體系建設與實際脫節(jié)。體系建設中，存在設計與執(zhí)行兩層皮的問題。這主要是由于很多企業(yè)管理部門在編制業(yè)務流程的過程中，缺乏執(zhí)行層的參與和確認，生搬硬套上級部門的流程，或者理想化的設計流程，使得流程設計嚴重脫離經(jīng)營實際。同時，由于各業(yè)務部門各自梳理流程，就重要流程步驟互不溝通，難以在部門間層面實現(xiàn)流程優(yōu)化，執(zhí)行時出現(xiàn)部門間相互推諉、甚至相互指責。

（四）體系的執(zhí)行力度還有待加強。很多石油工程技術服務企業(yè)在內(nèi)控體系建立后很難推動執(zhí)行，這主要由于以下三方面原因，一是缺乏針對執(zhí)行層面的培訓、宣貫，導致執(zhí)行層只知其然，不知其所以然，對體系缺乏信心；二是大部分企業(yè)未建立與內(nèi)控建設相關的獎懲體系，使得體系執(zhí)行缺乏動力；三是內(nèi)控測試機制還不完善，內(nèi)控測試隊伍定位不明確，專業(yè)能力不強，導致內(nèi)控體系無法根據(jù)測試結果進行及時更新和有效完善，影響體系的有效性。

三、內(nèi)控體系建設的措施建議

（一）加大全面風險管理體系建設宣貫力度。通過宣傳、培訓大力營造氛圍，使全體員工了解內(nèi)控體系知識，增強內(nèi)控意識，將內(nèi)控流程與日常的經(jīng)營管理工作相融合，使全體人員更深入的了解內(nèi)控體系建設的重要性，做到全員參與。使得領導干部和普通員工都能明確自身在內(nèi)控體系中的崗位，落實自己在內(nèi)控流程步驟中的職責，做到權責清晰。特別是領導干部，要對內(nèi)控工作充分重視，嚴格履行流程規(guī)定相應業(yè)務的審核審批程序。

（二）企業(yè)領導對體系建設給予高度的關注。體系建設是一項龐大的系統(tǒng)工程，領導重視是做好該項工作的關鍵。主要領導應定期聽取體系建設工作匯報，及時協(xié)調(diào)解決體系建設中遇到的問題。主要領導應對體系建設、執(zhí)行的質量負責。只有領導重視，才能使該項工作在體系建設、體系執(zhí)行、人員培訓、體系測試和問題整改等關鍵環(huán)節(jié)，均得到強力組織和支持。

（三）建立穩(wěn)定的體系建設隊伍。分層級建立內(nèi)控體系建設組織機構，將工作責任落實到人?？捎善髽I(yè)領導組成體系建設領導小組；各部門負責人組成體系建設項目組，負責日常工作的開展與監(jiān)督實施；各部門指定內(nèi)控聯(lián)絡員具體負責本部門體系建設工作傳達和組織實施。特別在聯(lián)絡員選擇方面，要充分考慮內(nèi)控體系建設的綜合性、系統(tǒng)性、時間跨度長的特點，所有聯(lián)絡員一經(jīng)確定中途不得更換，從而保證體系建設隊伍的穩(wěn)定性。

（四）創(chuàng)新工作機制，做好信息溝通。為了確保內(nèi)控體系建設目標的實現(xiàn)，建立“三溝通、兩會議、一報告”的工作機制。三溝通主要指：一是企業(yè)與上級部門及時溝通，保障相關工作精神和工作原則的及時、準確傳達；二是公司部門之間及時溝通，保證業(yè)務界面和流程清晰順暢，防止職責交叉重疊，相互推諉扯皮；三是部門與基層及時溝通，保證流程設置緊密結合公司實際，真正發(fā)揮控制效能。兩會議指：一是企業(yè)層面的體系建設工作會，各部門在會上集中匯報工作進展和成果，反映存在問題，主管領導評價工作成果、協(xié)調(diào)解決問題、布置工作任務；二是各部門的討論會，各部門負責人組織討論、審核、修改完善本部門體系建設工作成果。一報告指企業(yè)內(nèi)控體系建設定期報告制度，督促各部門相互學習與借鑒，跟上企業(yè)體系建設步伐，保質保量完成工作任務。

（五）不斷提高內(nèi)控體系與管理實際的結合程度。體系建設過程中要本著“切合實際，操作可行”的原則。切合實際，即業(yè)務流程一定要與企業(yè)的實際相結合，注重征詢執(zhí)行層的意見，解決內(nèi)部管理中存在風險的突出問題。操作可行，即建立的業(yè)務流程要便于實際操作運用，不能是理想化的、繁瑣而難于執(zhí)行的。體系向基層推進的方法可以先選擇集中精力，在個別基層單位試點運行，待成熟后，再全面鋪開。

（六）創(chuàng)新內(nèi)控測試模式，不斷完善內(nèi)控體系。企業(yè)可通過創(chuàng)新體系自測模式，檢驗體系運行質量，深入發(fā)現(xiàn)存在問題。自測以集中培訓為基礎，培養(yǎng)各部門體系建設業(yè)務人員的體系測試能力，建立企業(yè)內(nèi)控自測隊伍。采用全面測試與重點抽查測試相結合的方式。各部門對自身業(yè)務流程進行全面自測，企業(yè)對重要業(yè)務流程進行抽查測試。測試注重由現(xiàn)象到本質對例外事項發(fā)生的原因，可能產(chǎn)生的后果及可行的整改措施進行深入分析，從而達到不斷完善內(nèi)控體系的目的。

（七）建立體系執(zhí)行獎懲機制。在體系建設與運行中，應該建立違規(guī)處罰和責任追究機制。要將內(nèi)控體系建設與實施情況作為領導人員的重要業(yè)績考核指標，對于測試、檢查中發(fā)現(xiàn)重大缺陷和實質性漏洞，導致內(nèi)部控制失效，或發(fā)生重大風險事件，要追究有關單位主要領導和相關人員的責任。對一般性缺陷，要強化崗位工作人員的培訓和考核，對于關鍵崗位不能適應工作要求的，要及時調(diào)整工作崗位。