杰森·戈德伯格：同樣的錯(cuò)犯了兩次

楚從

在業(yè)界看來，F(xiàn)ab創(chuàng)始人兼CEO杰森·戈德伯格多變而盲目的跟風(fēng)產(chǎn)品策略，讓這家明星公司成為了資本游戲的犧牲品。而這，并非戈德伯格第一次犯錯(cuò)。

眼看他起高樓，眼看他樓塌了。

經(jīng)歷裁員、高管出走、流量暴跌的動(dòng)蕩后，曾紅極一時(shí)的美國電商網(wǎng)站Fab這個(gè)8月迎來結(jié)局：將整體打包出售給收購方，業(yè)內(nèi)人士給出的預(yù)估交易價(jià)為1億至1.5億美元。

而去年，F(xiàn)ab看起來還是那么蒸蒸日上：當(dāng)年4月，F(xiàn)ab收購了總部位于德國漢堡的定制家居公司Massivkonzept，嘗試進(jìn)行線下銷售；6月的C輪融資中，它融得1.5億美元，騰訊亦有參與，估值超過10億美元，成為當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)新勢力的代表。

脫穎而出

如果問Fab的員工什么時(shí)候開始感覺公司的氛圍不對勁，他們通常會(huì)提到自行車鎖的事。不知何時(shí)，公司高管的辦公室門上突然出現(xiàn)了顏色鮮亮的橙色自行車鎖。對此，一位前員工表示：“這家公司曾以開放性自豪，你可以和創(chuàng)始人商談任何事情。而鎖的出現(xiàn)則意味著他們不再信任我們，甚至害怕我們偷他們桌子里的東西。”

雖然已經(jīng)離開，但這位前員工仍然懷念Fab曾經(jīng)的好日子。

Fab的前身，是一家名為Fabulis的小眾社交網(wǎng)站，集點(diǎn)評、簽到、團(tuán)購于一身，在2011年6月轉(zhuǎn)型為閃購網(wǎng)站，與不同類型的設(shè)計(jì)師緊密合作，包括獨(dú)立的手工匠人或者有一定知名度的設(shè)計(jì)師等，以每天限時(shí)搶購的模式吸引用戶。

雖然當(dāng)時(shí)美國電商已經(jīng)相當(dāng)發(fā)達(dá)，但一直缺乏高質(zhì)感設(shè)計(jì)類網(wǎng)站。閃購的鼻祖Woot早已被亞馬遜收購，Etsy又太小家子氣太屌絲，和Fab上售賣的東西相比，少了點(diǎn)質(zhì)感和炫酷度。

創(chuàng)始人戈德伯格說：“這個(gè)網(wǎng)站最大的魅力在于提供了更多以前從未出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一些傳統(tǒng)實(shí)體商鋪從未嘗試的舉措。比如，一個(gè)4000美元的書柜和一支2美元的牙刷擺放在一起，這在以前是絕對不可能的。但在兼容并蓄的網(wǎng)絡(luò)世界，卻可以天然地融合到一起?！?/p>

于是，著名先鋒藝術(shù)家 Frank Kozik設(shè)計(jì)的橙色香蕉玩具，英裔藝術(shù)家David Trubridge推出的環(huán)保型吊燈……這些獨(dú)具藝術(shù)氣質(zhì)及設(shè)計(jì)感的作品，通過Fab.com步入大眾視野，不斷給用戶制造驚喜。

Fab的會(huì)員也從零增長至1400萬，2012年總營收超過1.15億美元，業(yè)務(wù)拓展至26個(gè)國家。2013年，騰訊也參與其總共達(dá)1.5億美元的C輪融資，F(xiàn)ab估值超過10億美元。

急劇轉(zhuǎn)型

就在大家紛紛贊嘆閃購明星的魅力之時(shí)，劇情突然在2013年下半年急轉(zhuǎn)直下。

Fab先是在當(dāng)年5月進(jìn)行了一次大改版，增加男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商店等品類，把網(wǎng)站變得像是一個(gè)綜合的電子商務(wù)網(wǎng)站。7月，它還拋棄了自己招牌的推銷手段：閃購郵件。

Fab在發(fā)展之初每天都會(huì)進(jìn)行電子郵件推送，所推出的商品包羅萬象，從基礎(chǔ)的廚房用具、珠寶首飾，到藝術(shù)家設(shè)計(jì)出來的各種人形落地臺(tái)燈，讓人難以拒絕。

當(dāng)然，F(xiàn)ab如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整也不是沒有來由的，其中最主要的原因就是日益擴(kuò)大的虧損數(shù)額，讓公司的管理層和投資者看不到盈利的希望。要知道經(jīng)過四輪高達(dá)3.36億美金融資后，如果依舊難以找到有效的贏利方式，那么再找人輸血就會(huì)變得非常困難了，因此贏利成為了Fab當(dāng)時(shí)最重要的問題。

于是，管理層將矛頭指向閃購模式。他們認(rèn)為雖然是賴以起家的商業(yè)模式，但每日更新的運(yùn)營支出非常龐大，而傳統(tǒng)電商亞馬遜的模式會(huì)更有效率，也更容易實(shí)現(xiàn)贏利的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)模式改變之后，緊接著就是一系列人事變動(dòng)，在高管相繼離職后，F(xiàn)ab開始大幅裁員。

然而，貌似高瞻遠(yuǎn)矚的轉(zhuǎn)型，卻沒有取得預(yù)期中的成功。由于攤子鋪得太大，F(xiàn)ab失去了自己的特色。2013年9月，網(wǎng)站流量相比2012年下降了75%，而Fab網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用的流量在2012年11月達(dá)到最高峰，恰好是宣布Fab摒棄閃購業(yè)務(wù)之前。

很多國外科技媒體普遍認(rèn)為，多變而盲目的跟風(fēng)產(chǎn)品策略讓Fab成為了資本游戲的犧牲品。而且，貪大求全在全球擴(kuò)張的速度過快，成本激增，加劇贏利壓力。

前車之鑒

Fab并非戈德伯格第一次遇到危機(jī)。2004年的時(shí)候，他在西雅圖的首次創(chuàng)業(yè)，結(jié)局與Fab如出一轍。

和Fab一樣，當(dāng)時(shí)，他的員工推薦網(wǎng)站Jobster發(fā)展的速度非?？?，在短短的時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了四輪融資，在收購方面也是不惜重金，業(yè)界甚至將Jobster與Facebook相提并論。

好日子在2006年底結(jié)束了，關(guān)于Jobster裁員的消息不絕于耳。戈德伯格出面進(jìn)行否認(rèn)，并將話題轉(zhuǎn)移至贏利，和其去年對于Fab的表態(tài)如出一轍，他口口聲聲表示要節(jié)省成本。而且兩家公司的裁員時(shí)間點(diǎn)也驚人地一致，均出現(xiàn)在公司創(chuàng)建的兩年后。

當(dāng)裁員最終降臨Jobster時(shí)，大約41%的員工失去了工作。對照之下，最近幾個(gè)月Fab也出現(xiàn)了人才大量流失，大批高管相繼出走。Jobster故事的結(jié)局是戈德伯格被掃地出門，而Jobster也被賤賣。最終，在西雅圖留下罵名的戈德伯格只能問道紐約，尋找新的機(jī)會(huì)。

在創(chuàng)建Fab初期的一次采訪中，戈德伯格曾經(jīng)對Jobster的經(jīng)歷如此表態(tài)：“我犯下了教科書中提到的所有錯(cuò)誤。我已經(jīng)從Jobster中吸取了教訓(xùn)，知道如何開創(chuàng)公司?！?/p>

不過，長期關(guān)注戈德伯格的人卻持不同的看法。斯科特·哈格是Jobster的第七名員工，也是戈德伯格創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中最早的一批成員。對于戈德伯格，哈格評價(jià)說：“他極具領(lǐng)袖氣質(zhì)。他善于將自己的點(diǎn)子兜售給其他人。這樣的天賦使得他可以招攬不少人才，也可以募集大量資金，但是，他的缺點(diǎn)在于，不管事情發(fā)展得如何順利，他總是希望變得更大、更好、更強(qiáng)，不斷更改業(yè)務(wù)，卻迷失了方向?！?/p>

要知道，創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)應(yīng)該只做一件事情，并且把它做到極致。

電商出路

電商領(lǐng)域之前常會(huì)用“小而美”來描述Fab的模式和形態(tài)，但是這種定位也決定了這類平臺(tái)無法支持大眾的海量需求?！霸谖铱磥恚現(xiàn)ab不算一家專業(yè)、強(qiáng)大的零售公司，而只是一家點(diǎn)子、創(chuàng)意公司，優(yōu)勢在于發(fā)現(xiàn)有趣味、有品位的商品，但是在后端供應(yīng)鏈整合、運(yùn)營上沒有成熟經(jīng)驗(yàn)?！币幻趪鴥?nèi)創(chuàng)辦了原創(chuàng)類電商網(wǎng)站的負(fù)責(zé)人表示。

不過由于Fab最初的定位在歐美市場獨(dú)樹一幟，引發(fā)了資本和用戶的獵奇心理；且閃購模式契合用戶沖動(dòng)消費(fèi)，因此估值在短時(shí)間內(nèi)快速走高。

在中國本土市場上，與Fab相似的網(wǎng)站也很多，例如暖島網(wǎng)、趣玩網(wǎng)、優(yōu)集網(wǎng)等。由于用戶需求較大而且生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的資源更豐富，成本控制較為合理，很多平臺(tái)仍然保持著平穩(wěn)發(fā)展。不過據(jù)透露，也有部分網(wǎng)站打著原創(chuàng)、設(shè)計(jì)的旗號，只是為了吸引用戶眼球，但在設(shè)計(jì)水準(zhǔn)、供應(yīng)鏈整合上都不夠成熟，逐步走向衰落。

另有分析說，F(xiàn)ab的發(fā)展道路和曾紅極一時(shí)的凡客誠品有很多相似之處：都是借勢營銷獲得了資本青睞，但由于盲目擴(kuò)張品類、轉(zhuǎn)做平臺(tái)、供應(yīng)鏈能力太差，卻急于贏利和上市，面臨資金緊張、核心員工離職、流量驟降等問題?，F(xiàn)在，凡客正在自救轉(zhuǎn)型。

戈德伯格也已確認(rèn)，出售Fab之后，未來公司的業(yè)務(wù)將聚焦在新的在線零售品牌——Hem。Hem是一家用戶能夠自定義的家具電商網(wǎng)站，將在兩個(gè)月后上線，希望成為高質(zhì)量、低價(jià)格、有設(shè)計(jì)感的線上版宜家。

美國業(yè)界認(rèn)為，戈德伯格第三次創(chuàng)業(yè)，最重要的就是要回歸零售的本質(zhì)，重拾對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶的基本尊重，保證產(chǎn)品的設(shè)計(jì)品位，專注于家具行業(yè)，不要隨意擴(kuò)充品類，做好供應(yīng)鏈工作，要有持久作戰(zhàn)的心態(tài)。（編輯/張本科）