游輪被扣風(fēng)波—海航并購(gòu)之路的警鐘

李春玲+高蘭

2013年9月13日，海航旅業(yè)麾下的中國(guó)首艘巨型豪華郵輪“海娜號(hào)”遭扣留，導(dǎo)致船上共有2300多人（其中乘客1659名）全部滯留已超過(guò)43小時(shí)。 滯留時(shí)間如此之長(zhǎng)，這是罕見(jiàn)的。而且此時(shí)的海航正處于瘋狂地?cái)U(kuò)張中，因此這次事件對(duì)于處于快速發(fā)展中的海航而言無(wú)疑是一個(gè)重大的打擊，不僅僅是金錢上的損失，海航品牌也受到了很大的損失。

一、“海娜號(hào)”被扣風(fēng)波

該事件源起沙鋼船務(wù)有限公司與大新華輪船、海航集團(tuán)之間的資金糾紛。 此次扣船事件的實(shí)際當(dāng)事人大新華輪船公司，正是屬于海航旗下物流板塊大新華物流下屬公司。2008年8月6日，沙鋼船務(wù)與大新華輪船簽訂期租合約時(shí)，海航集團(tuán)就該租約為大新華輪船作為承租人提供履約保函，在擔(dān)保函中明確規(guī)定，海航集團(tuán)就租約中的所有條款進(jìn)行無(wú)條件的履約擔(dān)保。2012年11月2日，經(jīng)倫敦仲裁庭裁決，大新華公司須支付沙鋼船務(wù)船租5837.57萬(wàn)美元，此外還包括利息及律師費(fèi)用等約700萬(wàn)美元，但后者一直未履行。今年8月份，沙鋼船務(wù)向韓國(guó)濟(jì)州法院申請(qǐng)扣押船只，于是該法院于9月13日扣押了“海娜號(hào)”郵輪。粗略計(jì)算，海航集團(tuán)因此事件支付1800多萬(wàn)?！昂Ｄ忍?hào)”事件對(duì)于海航集團(tuán)瘋狂的擴(kuò)張模式敲響了警鐘。

二、海航集團(tuán)的發(fā)展模式

對(duì)于海航而言，它的整個(gè)發(fā)展就是一部并購(gòu)史。海航集團(tuán)的發(fā)展依賴于其極致的融資手段。海航集團(tuán)20年前從1000萬(wàn)元起步，經(jīng)過(guò)約20年發(fā)展，由一家單一的航空運(yùn)輸企業(yè)，轉(zhuǎn)型為以航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)為支柱，涵蓋“吃、住、行、游、購(gòu)、娛”六大產(chǎn)業(yè)要素的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商。產(chǎn)業(yè)覆蓋航空運(yùn)輸、旅游服務(wù)、現(xiàn)代物流、金融服務(wù)、商貿(mào)零售、房地產(chǎn)開發(fā)與管理、機(jī)場(chǎng)管理和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。海航集團(tuán)年收入已超1200億元，總資產(chǎn)超過(guò)3600億元，但關(guān)于其巨額負(fù)債的質(zhì)疑一直沒(méi)有平息。對(duì)于海航集團(tuán)的發(fā)展模式，外界是這樣總結(jié)的：融資—擴(kuò)張—上市—再融資—再擴(kuò)張。盡管海航集團(tuán)從2011年下半年起已經(jīng)開始“踩剎車”，但急速擴(kuò)張帶來(lái)的資金壓力從沒(méi)有緩解，以至于連拖欠沙鋼船務(wù)的5837.57萬(wàn)船租都沒(méi)有還清釀成國(guó)內(nèi)首艘豪華游輪“海娜號(hào)”被扣。

三、海航集團(tuán)并購(gòu)之路存在的問(wèn)題

1.海航旅業(yè)在郵輪管理風(fēng)險(xiǎn)控制的弱點(diǎn)。按國(guó)際郵輪經(jīng)驗(yàn)，的確會(huì)發(fā)生船只被扣留或天氣原因滯留等，但遇危機(jī)后，國(guó)際郵輪公司會(huì)第一時(shí)間改用其他交通工具將游客送往下一個(gè)目的地或接游客回國(guó)，而“海娜號(hào)”令客人滯留超過(guò)43小時(shí)，足見(jiàn)其危機(jī)管理欠妥。最大問(wèn)題在于品牌會(huì)受損，這是國(guó)際郵輪公司最忌諱的。比之國(guó)際郵輪公司，海航缺乏郵輪管理經(jīng)驗(yàn)，這次事件折射出海航旅業(yè)在郵輪管理風(fēng)險(xiǎn)控制的弱點(diǎn)。因此海航在并購(gòu)后應(yīng)該加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，海航應(yīng)吸取教訓(xùn)，全面加強(qiáng)海航的風(fēng)險(xiǎn)控制。

2.高負(fù)債資本運(yùn)作，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。下圖是海南航空1995-2012年資產(chǎn)負(fù)債率的變化趨勢(shì)圖。

從圖中，我們可以看出海南航空資產(chǎn)負(fù)債率一直處于較高的水平，平均80%左右，有時(shí)甚至90%以上，這說(shuō)明海南航空一直處于高負(fù)債資本運(yùn)作。這樣企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很大。

3.依賴外部融資壯大，缺乏真正抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。文章主要以海航集團(tuán)最主要的資產(chǎn)海南航空在利息支出上面的金額來(lái)分析海航對(duì)外部融資的依賴情況。下圖是2008年至2012年海南航空利息支出的匯總。

從表中我們可以看出海航的利息支出在逐年增長(zhǎng)的，從2008年的13.5643億元增長(zhǎng)到2012年的36.4533億元，說(shuō)明海航依賴外部融資壯大。此外海南航空2012年年報(bào)顯示，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入268.70億元，同比增長(zhǎng)10.67%，但凈利潤(rùn)19.28億元，同比下降26.74%。而海南航空在利息支出方面創(chuàng)出三年來(lái)新高，總額至36億元，是其凈利潤(rùn)的近兩倍。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》引述海航集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)顯示，目前海航集團(tuán)的總體債務(wù)規(guī)模為2500億左右，其中銀行為1500億，占比60%，票據(jù)加上信托500億，債券300億，負(fù)債高達(dá)率為79%。從這可以看出海航缺乏真正的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

4.缺乏對(duì)并購(gòu)后整合的重視。據(jù)調(diào)查研究表示對(duì)大量的航空公司企業(yè)兼并案例的分析表明，美國(guó)并購(gòu)專家拉杰科斯曾經(jīng)列舉了世界上15位并購(gòu)知名專家或研究機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)失敗的原因的研究結(jié)果歸納發(fā)現(xiàn)，在所有已知的原因中，整合不力占50%，估價(jià)不當(dāng)占27.8%，戰(zhàn)略失誤占16.66%，其他因素占 5.56%?？梢钥闯鰶](méi)有有效整合是航空公司并購(gòu)失敗的主要原因。從海航集團(tuán)的發(fā)展模式來(lái)看，我們可以看到海航一直在并購(gòu)，整個(gè)發(fā)展的過(guò)程就是一部并購(gòu)史，因此海航并購(gòu)的速度太快，沒(méi)有太多的精力和時(shí)間去有效地整合。

四、建議

首先，海娜號(hào)事件對(duì)于處于快速擴(kuò)張的海航敲響了警鐘，海航在為了追求規(guī)模效應(yīng)、提升航空公司競(jìng)爭(zhēng)力不得不并購(gòu)的同時(shí)，也要注重并購(gòu)的管理，對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制與管理。其次，海航過(guò)于依賴外部融資，應(yīng)降低對(duì)外部融資的依賴，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升盈利水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。再其次，海航要注意并購(gòu)后的整合，并購(gòu)后應(yīng)對(duì)人力、文化、業(yè)務(wù)等各方面進(jìn)行整合。只有這樣，海南航空才能通過(guò)并購(gòu)真正地提升競(jìng)爭(zhēng)力、使之長(zhǎng)久生存。

1.選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式、做好并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。一般融資渠道有自有現(xiàn)金、銀行貸款、債券融資以及上市融資等。其中屬于內(nèi)部融資的是自有資金。銀行貸款和債券融資屬于外部債務(wù)融資。內(nèi)部融資會(huì)占用大量的流動(dòng)現(xiàn)金，一旦資金轉(zhuǎn)不開，會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動(dòng)；債券融資成本較高，到期還本付息的壓力會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生償債風(fēng)險(xiǎn)，海航集團(tuán)就是一個(gè)典型例子。權(quán)益融資會(huì)稀釋股權(quán)，影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。因此航空公司應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，綜合考慮自有資金與外部借入資金的比例，做好并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。

2.加強(qiáng)后的全面整合、使并購(gòu)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。因此，航空公司要想并購(gòu)成功，必須重視并購(gòu)后的全面整合。并購(gòu)整合是指將兩個(gè)或多個(gè)公司合為一體，在完成產(chǎn)權(quán)變更和結(jié)構(gòu)調(diào)整后，并購(gòu)企業(yè)通過(guò)各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合，維護(hù)和保持企業(yè)的核心能力，并進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。航空公司的并購(gòu)重組有很多是由于并購(gòu)之后的整合沒(méi)有做好而導(dǎo)致并購(gòu)失敗，東航并購(gòu)云南航和西北航就是一個(gè)典型的例子。東航在并購(gòu)重組后采用分散管理模式，沒(méi)有對(duì)云南航和西北航的機(jī)隊(duì)、機(jī)務(wù)維修和航線等進(jìn)行有效的整合，資源無(wú)法共享，使得并購(gòu)后的規(guī)模效應(yīng)未能顯現(xiàn)出來(lái)，再加上由于并購(gòu)背上的沉重債務(wù)，并購(gòu)后的東航最終被壓垮。泛美航空并購(gòu)的失敗在于并購(gòu)后沒(méi)有對(duì)其文化進(jìn)行有效的整合。

（作者單位：中國(guó)民航大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）