創(chuàng)業(yè)的誤區(qū)

【對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可?！?/p>

新進入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避創(chuàng)業(yè)路途上的一些大坑？作為過來人的創(chuàng)業(yè)者有哪些經驗和教訓可以借鑒？我們總結了創(chuàng)業(yè)過程中的八大教訓以供參考。這八大教訓前5個是經營層面的教訓，后3個是管理層面的教訓。一般來說，管理是服從于經營，經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可。

1. 盲目照搬國外模式 忽視國情不接地氣

近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。

今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個城市只做3家酒店，這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。今夜酒店特價發(fā)展初期，同樣采用了每個城市只做少數(shù)幾家精選酒店的方法，但實際效果卻相差很多。為何？

今夜酒店特價的模式忽略了中美酒店市場的巨大差異。美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度，而在中國，像如家和7天這樣的經濟型連鎖酒店市場占有率不到20%，獨立酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會讓消費者質疑其體驗。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場調研缺少嚴密的數(shù)據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

曾經創(chuàng)辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過世紀佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。10年后，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創(chuàng)業(yè)方向時，她想到了自己在英語上的痛點——口語不行，決定再次從自己的痛點著手創(chuàng)業(yè)進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

3. 曾經的經驗是財富也可能是“包袱”

創(chuàng)業(yè)者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）曾經總結過創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創(chuàng)業(yè)者還沒有碰過壁，處于“無知的樂觀”之中；但是在經歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創(chuàng)業(yè)是這個創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。

成立于2003年的大眾點評網，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯(lián)網，才開始煥發(fā)青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯(lián)網方向轉型，其中大眾點評業(yè)務上發(fā)生的最大變化就是由過去的廣告業(yè)務，開始涉足團購等本地生活服務。

4. 環(huán)境巨變固步自封出危機

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機往往在于當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅后，遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大傷。與此同時，開心網內部創(chuàng)新不足，在紅極一時之后，沒有超越2009年之前的創(chuàng)新。

5. 大規(guī)模轉型風險高

垂直互聯(lián)網市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規(guī)模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、**進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯(lián)網細分行業(yè)（比如電商、團購）的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險：大規(guī)模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。成立于2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009—2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數(shù)億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售；由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現(xiàn)失控；人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規(guī)手段收復失地。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創(chuàng)業(yè)公司獲得風險投資（Venture Capital，簡稱VC）的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內部的股權分配失衡，均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局。在引入多輪融資之后，從2006年開始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開始發(fā)芽。在繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國強制性產品認證）等品類做綜合B2C（Business to Customer）方面產生了分歧。當創(chuàng)始人團隊的矛盾無法調和之后，紅孩子最終在投資者的主導下變成了蘇寧的母嬰頻道。

8. 過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題

很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時候都會因為資金準備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規(guī)模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股并達成音樂搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持后，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現(xiàn)出新發(fā)展思路，導致自身在陷入被動后遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌退出中國內地，一切戛然而止。

本文摘自騰訊科技頻道主編的《教訓》，該書由機械工業(yè)出版社出版。endprint