聊一聊“頂層設(shè)計(jì)”

宋文洲

企業(yè)正是在反復(fù)修正，甚至否認(rèn)自己的“頂層設(shè)計(jì)”的過程中不斷進(jìn)化、成長的。

觀察那些盛極一時(shí)卻轟然倒下的企業(yè)和不斷發(fā)展壯大的企業(yè)之間的不同，我發(fā)現(xiàn)前者往往是些過于強(qiáng)調(diào)理念和設(shè)計(jì)的企業(yè)，而后者往往只是一些善于適應(yīng)社會變化，善于“見風(fēng)使舵”的企業(yè)。

在我看來，企業(yè)的“頂層設(shè)計(jì)”只有兩件事情，一是“做什么”，二是“誰來做”?！白鍪裁础本褪瞧髽I(yè)如何轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)，它包括轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)內(nèi)容，也包括轉(zhuǎn)移市場范圍。富士膠卷早就徒有其名，它的主業(yè)務(wù)早就轉(zhuǎn)移到醫(yī)療和健康產(chǎn)業(yè)，其獲利能力也早就超過以膠卷為主業(yè)的時(shí)代，但美國的柯達(dá)卻破產(chǎn)了。

人們知道比爾？蓋茨很少談?wù)撈髽I(yè)設(shè)計(jì)。但是，后來連蓋茨本人也承認(rèn)自己對網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識不足，導(dǎo)致了微軟的敗落。其實(shí)這應(yīng)該歸于蓋茨對企業(yè)“頂層的設(shè)計(jì)”的失敗，也就是決定“做什么”的失敗。

“做什么”和“誰來做”構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的主體，推動了企業(yè)的發(fā)展、轉(zhuǎn)型。但對一個(gè)企業(yè)來說“做什么”是可控的，而“誰來做”幾乎不是企業(yè)可以控制的因素。上面提到，比爾？蓋茨成為微軟的創(chuàng)始人是不可控的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的微軟就是蓋茨，沒有別人可以代替。

我們都知道一個(gè)非常著名的企業(yè)，它幾乎不存在企業(yè)設(shè)計(jì)。因?yàn)椤白鍪裁础睆膩聿蛔?，而由“誰來做”也從來不變，這個(gè)公司就是伯克希爾？哈撒維公司，這個(gè)公司的領(lǐng)軍人就是沃倫？巴菲特。

另外還有一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，它幾十年一直只生產(chǎn)一件東西，領(lǐng)導(dǎo)人也一直是創(chuàng)業(yè)家族，它就是豐田汽車公司，它今天的CEO就叫豐田。

巴菲特和豐田有一個(gè)共同特點(diǎn)，他們都不出書，也不宣揚(yáng)自己的頂層設(shè)計(jì)，我甚至懷疑他們是否有所謂的頂層設(shè)計(jì)。

我曾問過前任豐田汽車CEO“什么是豐田汽車最重要的訣竅”，他回答不知道，并且希望局外人幫他們整理一下，以供他們參考。我想他絕對不是在推托，而是確實(shí)不存在所謂的豐田之路和豐田設(shè)計(jì)。正是因?yàn)樗麄儧]有所謂的豐田之路和豐田設(shè)計(jì)，他們的領(lǐng)導(dǎo)人才敢于打破前任CEO的決策，做出適應(yīng)于當(dāng)時(shí)情況的自己的決定。

在豐田汽車的發(fā)展史上，有兩件事起決定因素。一是20世紀(jì)50年代的破產(chǎn)危機(jī)，它促成了后來人們談?wù)摰呢S田生產(chǎn)方式。實(shí)際上那不是豐田人想出來的辦法，而是來監(jiān)管財(cái)務(wù)和庫存的銀行提出來的。

另一個(gè)事件是國際化，那是著名的美日“廣場協(xié)議”的結(jié)果，在美國的壓迫下，日本不得不允許日元大幅升值，逼得日本汽車廠家不得不到美國進(jìn)行就地生產(chǎn)。這個(gè)被逼出來的“走出去”，使豐田汽車成為今天的樣子。

盡管有很多企業(yè)面臨和豐田汽車同樣的困境和機(jī)遇，但它們卻沒有成為豐田汽車。其命運(yùn)區(qū)別絕對不在于“頂層設(shè)計(jì)”的好壞，而在于企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，在反復(fù)修正甚至否認(rèn)自己的“頂層設(shè)計(jì)”過程中不斷進(jìn)化、成長。

今天的中國社會和中國經(jīng)濟(jì)有這樣那樣的問題，我們的企業(yè)也有這樣那樣的問題，并試著通過一種“頂層設(shè)計(jì)”去創(chuàng)造美好未來。我們必須認(rèn)清的是，不可能有一成不變或者說一勞永逸的頂層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)不斷變化的過程。endprint