學校道德領導的反思與踐行*

劉月蘭+張嚴

摘 要 美國教育管理理論的重要代表薩喬萬尼最早提出了學校道德領導理論，其理論核心是構建學校的共同愿景，形成學校共同體。本文從闡述道德領導理論的核心理念出發(fā)，對道德領導理論在學校管理的實踐進行反思，進而提出踐行學校道德領導的有力措施。

關鍵詞 學校道德領導反思

隨著現(xiàn)代教育的不斷發(fā)展，非理性主義的道德領導日益成為符合學校發(fā)展的重要領導理念。道德領導成為創(chuàng)造以人為本的學校環(huán)境、提高學校管理效率與激發(fā)教學活動持久動力的基本途徑。

一、學校道德領導理論的內(nèi)涵

1.道德領導理論的緣起

20世紀以來的教育管理理論經(jīng)歷了古典組織理論、人本管理理論、管理決策理論、交換型與變革型領導理論及分布型領導理論的發(fā)展歷程。隨著現(xiàn)代教育的不斷發(fā)展，教育管理理論也逐漸走向了獨創(chuàng)階段，美國教育管理理論代表托馬斯·J·薩喬萬尼（Thomas·J·Sergiovanni）在1992年提出的道德領導理論，標志著教育領導理論的研究進入了獨創(chuàng)階段。薩喬萬尼針對傳統(tǒng)工業(yè)組織之強硬呆板的理性主義領導模式進行反思，從感性和價值觀的角度來研究學校領導，提出了“道德領導”的概念。1993年，他在《領導的建構》一文中呼吁學校管理應重視道德領導理論的重要作用。他提出，“行政管理和人際關系的形象不能再作為學校領導的核心。強大的、直接的教學領導也不再是學校管理者作為領導者的領導形象。道德領導、仆人式領導以及管家式的領導在實踐中應用廣泛，卻沒有在教育管理理論上得到多少認可”[1]。到了21世紀，道德領導理論在西方管理界的領導力逐漸顯現(xiàn)出來。豪威爾（Jon·P·Howel）等人指出，道德領導思想是新世紀最有效的領導力思想之一，他認為道德領導理論指出的領導的替代者和學校共同體的思想提供了很多傳統(tǒng)意義上由領導的指揮、獎懲、人格魅力所賦予的東西，學校成員自我管理、彼此信賴、互相幫助和鼓勵，從而實現(xiàn)大家共同的目標[2]。此后，道德領導理論也逐漸在學校管理中廣泛運用，成為新世紀最有效的領導力思想之一。

道德領導理論提倡以人為本的領導，學校道德領導不僅使學校從組織走向?qū)W習共同體，也是校長從道德層面樹立權威，激勵教職工具有激情地工作的一種方式。薩喬萬尼認為領導的個人愿景塑造了領導的心智圖景，從而驅(qū)動領導決策和行動，而對決策和行動的反思，轉(zhuǎn)而重塑了領導的主觀愿景[3]。

2.道德領導理論的實踐內(nèi)涵

薩喬萬尼認為，在管理實踐中，學校常會犯一個錯誤，即只強調(diào)把事情做正確，而不是去做正確的事情，學校的管理者被迫去實施，而不是去引領[4]。道德領導理論提倡用道德權威去驅(qū)動領導實踐，校長的角色是領導者的領導者、思想的追隨者和追隨服務的仆人。

（1）構建領導者替身

構建領導者替身，即構建領導者的領導者，是道德領導的一個重要的實踐策略。在道德領導的學校管理中，校長無需直接領導，而是應該從繁雜的工作中抽身出來，將適當權力賦予領導者替身，這樣可以減少校長的工作量和壓力，從而使校長將精力用到其他重要的方面。傳統(tǒng)的直接領導應該被“服務者”所取代。構建領導者替身并不是領導者不再領導，而是旨在將領導者的注意力從領導者本身轉(zhuǎn)向關注共同體規(guī)范、專業(yè)理想、充溢的工作狀態(tài)和團隊精神四個方面。

共同體規(guī)范即使共同體成員清楚其責任和義務，知道應該做什么、怎么做和為什么做。例如，共同體成員應知道需要以什么樣的共享價值觀、目的和承諾來維系共同體；管理者、教師、學生、家長之間應是什么樣的關系；成員應清楚有什么義務和如何履行這些義務等。一所學校若想做到真正的改革，就應該把學校作為一個共同體，教師、家長、管理者、學生等全部參與進來。

在學校道德領導中，專業(yè)理想包括校長的專業(yè)理想和教師的專業(yè)理想。校長的專業(yè)理想是打造名校，而教師的專業(yè)理想是培養(yǎng)全面發(fā)展的學生。校長的專業(yè)理想可促進學校形成自己的特色和風格、獨特的辦學思想，而教師的專業(yè)理想又要求教師在培育學生的同時，也要加強自身的教育德行，應以高尚的師德來關懷學生，滿足學生全面發(fā)展的需要。

充溢的工作狀態(tài)的前提是制度上需用激勵性制度來替代約束性制度。道德領導理論強調(diào)要從激勵性因素中去尋找教師充溢的工作狀態(tài)的動力，用激勵性制度來激勵教師的積極動機。

團隊精神是提高教師工作績效的一個重要的因素。但是，在實際的學校管理中，成功打造團隊精神的學校并不多。主要的原因是學校不能在領導價值觀、領導方式和規(guī)范結構等方面實現(xiàn)相應的變革。如果學校僅僅是著手于組織結構的改變而未對規(guī)范結構進行調(diào)整，那么至多是造就人為的團隊精神形式。薩喬萬尼認為，“為了美好的事情而做”的動機遠比“為了獎賞而做”的動機更具有持久力，前者能讓個體認識到自己的責任和義務，從而全心全意地投入到工作中。

（2）塑造共同愿景及發(fā)展有德行學校

學校首先應當塑造共同愿景，以發(fā)展有德行的學校為價值取向。學校的共同愿景是指校長和教職工所選擇的學?；顒拥姆较蚝头绞剑葱ｉL和教職工所期望的未來學校的狀態(tài)。共同的學校愿景有助于幫助學校確立更高遠的目標、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有實踐的不足、激發(fā)新的有創(chuàng)造性的思想和行動方式，從而有效地促進學校的發(fā)展與變革。實施道德領導同時有助于學校發(fā)展成有德行的學校。有德行的學校是指以合乎道德的人文關懷為學校氛圍，以造就自我學習和自我管理者為目標，在這樣的氛圍中，家長、教師、學生和社區(qū)都是伙伴，互惠互依[4]。而發(fā)展有德行的學校就需要校長把個人的理念轉(zhuǎn)化為全體教職工的共同愿景。道德領導理論將學校分為三類：無能型學校、能力型學校和卓越型學校。無能型學校的學校秩序混亂、人際關系緊張、學生的學習成績差、校園暴力問題嚴重；能力型學校能克服無能型學校的缺點，比無能型學校令人滿意；而卓越型學校則是超出了“滿意”的期望值，學生和教師的表現(xiàn)都比一般的期望值高。道德型領導可以為學校提供有力的動機和方法支持，在建立共同愿景下發(fā)展有德行的學校，從而才能使學校成為卓越型學校。

（3）培養(yǎng)自我管理的信奉者

在學校中的個體，大多數(shù)只是處于“遵從”的工作和學習狀態(tài)，愿意全心全意為學校奉獻的個體只占少數(shù)。下屬習慣了領導告訴自己應該去做什么事情，從而盡力去完成，即只會去做領導要求和期望去做的事情。以科層和心理權威為基礎進行管理的校長并不能真正地鼓舞和提升學校成員去最大限度地投入以獲得完滿的績效，也無法使成員建立真正內(nèi)心的共同愿景，不斷地追求卓越，一旦失去獎勵或監(jiān)督，就無法進行自我管理。薩喬萬尼的道德領導理論強調(diào)的是學校應當培養(yǎng)“信奉者”。信奉者的特點是無需監(jiān)督的情況下依然工作績效良好，自發(fā)主動地知道需要做什么以及如何做，在合適的時機作出正確決策，即擁有自我管理的能力。薩喬萬尼的道德領導理論認為，如果希望教師有持續(xù)盡責的表現(xiàn)，那么學校的領導者就必須培育“信奉者”而不是“下屬”[4]。而信奉者所信奉的是有關學校是什么樣和能夠變成什么樣的愿景，有關教育學的信仰、價值觀與標準。只有信奉者和領導者所依從的是學校的共同愿景時，信奉才能成為學校道德領導的基礎。

總之，道德領導理論所注重的領導行為是：在學校的發(fā)展中要以學校的共同愿景為目標，建立共同體，及時轉(zhuǎn)變領導方式，構建和諧的人際關系，以專業(yè)理想的承諾來打造團隊精神，讓教師在感受到自己的責任和義務的同時，也隨著學生和學校共同發(fā)展。

二、對學校道德領導的反思

1.認識學校及學校領導所處的階段

endprint

道德領導對于引領學校向更高的階段發(fā)展方面起著重要作用，傳統(tǒng)的學校領導方式只能將學校從“無能型學校”建設成“能力型學?！保赖骂I導，可以將學校引領至“卓越型學?！?。然而，值得注意的是，任何學校的成長與發(fā)展都存在著由低層次向高層次發(fā)展的階段性，而學校領導的領導能力和境界也存在著不同的發(fā)展階段，并且其發(fā)展階段與學校的發(fā)展階段相關。因此，認識學校及學校領導的階段性，才能更好地理解和踐行道德領導。如果一個學校處于生存階段，基本的物質(zhì)條件都難以保障，學校成員的低層次需求不能得到滿足，此時該學校就不適宜實施道德領導，采用交易型領導可能更具有實踐意義。因此，并不是所有的學校都可以進行道德領導，應以學校的階段為基礎來考慮。

2.領導者與領導者替身的道德水平

道德領導理論使得我們認識到領導者自身優(yōu)良的道德品行是實施道德領導的前提。領導者的道德品行可以影響學習共同體成員的道德水平。那么，學校道德領導者需要具備的品質(zhì)基本上概括為：渴望做正當?shù)氖?、是道德方面的先進者、會考慮所有利益相關者、有堅強的倫理性格、公正以及遵從原則決策、能將道德智慧與管理智慧相結合等。同樣，以領導者為核心的領導者替身作為一個共同體規(guī)范的團體，也需要擁有這些基本的品質(zhì)，從而才能更好地提高學校領導班子的核心凝聚力，塑造共同愿景。

3.專業(yè)權威的重要性

實施道德領導，是以道德權威為基礎，但同時應注重專業(yè)權威的重要作用。專業(yè)權威重視教師的專業(yè)知識，這種權威來自工作環(huán)境和教師本身，來自內(nèi)化了的價值觀。學校要做到的，并不僅是表面的尊重，而應努力促進教師間的交流，將專業(yè)價值觀和實踐認可的原則轉(zhuǎn)換為專業(yè)標準，賦予教師一定的學術權力和自由，對教師的專業(yè)發(fā)展提供支持和幫助，同時要求教師為達到專業(yè)標準而相互問責。教師作為共同體的一員，在道德權威和道德因素的驅(qū)動下，接納共同體的價值觀，將價值觀和信念內(nèi)化，從而轉(zhuǎn)化為行為標準，發(fā)揚團隊精神，注重教師間、師生間的和諧，共享專業(yè)價值觀和對共同事業(yè)的承諾，以高尚的師德來實現(xiàn)專業(yè)理想。

總之，學校道德領導是改變學校不良現(xiàn)狀，實現(xiàn)學校培養(yǎng)目標的有效手段[5]。在中國，很多學校的管理基本上是體現(xiàn)為對管理要求的反應而不是對教育要求的反應，校長多采取的是“對領導負責”的態(tài)度，或是純粹為了獲得實際的利益。不少領導者依賴權威而忽視了責任、義務、自我犧牲等概念，對學校并非實行人性化管理，從而導致學校效能并無實質(zhì)上的飛躍。道德領導則旨在打造“卓越的學校”，體現(xiàn)了教育的本質(zhì)，即將教育作為一項公共事業(yè)而非僅僅注重效率的企業(yè)管理，強調(diào)學校管理中應注重對“人的關注”，并提出一系列的實踐觀利于借鑒實施。

三、學校道德領導的踐行

1.領導者方面

（1）建立以信奉為基礎的領導團隊

要實現(xiàn)道德領導，學校領導首先應當培育“信奉者”，因為信奉者是能對有關教與學的信仰、標準和價值觀作出承諾的人[6]。其次，學校的道德領導應做一個“真誠”的領導。真誠的領導會使決策和民主參與相結合，從而與其成員為了共同愿景而去努力。真誠的道德領導是值得成員信任的，同時也信任他人。而這種相互信任是逐漸形成的，包括尊重他人的知識、技能、專業(yè)判斷；信任他人的品格，如尊重協(xié)議、鼓勵互助的意向；說真話、勇于承認錯誤、做好保密工作等。

這里指的信奉并不是指對領導的個人魅力和風格而產(chǎn)生的盲目的信奉，而是領導者和信奉者全力投入到某種可以連接至他們理念系統(tǒng)的東西。這樣一來，校長處于頂端、教師和學生處于底部的傳統(tǒng)層級制會發(fā)生改變，以道德權威為核心的學校管理中，無論是校長、教師或?qū)W生都處于頂端，這種位置服務于處于信奉中心的理念、價值觀和承諾。在這樣的狀態(tài)下，信奉者才能真正實現(xiàn)“自我管理”，而不再像傳統(tǒng)組織的下屬去“遵從”領導者。

（2）公平的實現(xiàn)

對學校道德領導而言，應對所有個體予以平等地對待與尊重，即采用公平原則來對待包括家長、教師、學生、管理者及學校共同體的每一位成員，學校每個成員都有權力為自己的利益提出訴求。而要做到真正的公正，道德領導者首先要創(chuàng)造的是一種“無知之幕”的學校關系結構，即學校每個成員并不清楚自己在學校層級結構所處的位置。只有這樣，學校成員才會真正按原則辦事而不作出任何自利的決定。一名道德領導者在決策時也應使自己處于“無知之幕”的狀態(tài)下，設身處地為學校利益主體即學校共同體的成員著想，對所有成員平等對待，每一個學校共同體成員都感受到自身價值在學校的共同愿景中發(fā)揮著重要的作用，領導屬于每一個人，只有這樣，學校才能營造出平等公平的氛圍。

總之，道德領導者需要正確認清自己與領導團隊的角色，認識到學校共同體之中的利益主體之間的相互關系，用公正與關懷對學校共同體成員予以信任，最大限度地發(fā)揮成員的潛力，實現(xiàn)學習共同體的最大利益。

2.教師方面

（1）“責任與義務”的動機激發(fā)

傳統(tǒng)的學校管理理論是以外在動機的激勵為主，強調(diào)外部獎賞，領導者賞罰分明。這樣做的結果是使下屬的眼光變得狹隘而缺乏創(chuàng)造性，機械地按照規(guī)章制度辦事，只會“把事情做正確”而不會考慮“做正確的事情”。而道德領導所倡導的是以內(nèi)在動機的激勵為主，它常與關注于人際關系的領導方式相關，保證員工在一個愉快、有趣、輕松、和諧的人際氛圍中工作，這種激勵方式有助于幫助打造教師的團隊精神，持久提高工作績效，幫助教師自我學習和自我管理。當下屬發(fā)現(xiàn)工作是有趣、愉快而富有挑戰(zhàn)性時，就會自發(fā)地、積極地去勤奮工作?！柏熑魏土x務”這種激勵方式，比外在的物質(zhì)報酬起到更長久的激勵作用。學校的成員如果對建設學校這一學習共同體的共同愿景所要承擔的“責任和義務”認同，體會到在學校中自我實現(xiàn)的可能性，就會愿意付出額外的精力和勞動，從而做到“為了美好的事情而做”而不是“為了得到獎賞而做”。

（2）教師參與學校事務

在很多傳統(tǒng)學校領導理念之下，教師長期處于一種“局外人”的位置，按部就班地把自己放在“下屬”的位置來執(zhí)行上級的計劃。而道德領導則強調(diào)讓教師參與事務，教師不是簡單地重視上級命令的執(zhí)行者，還要參與“決策、組織和引領”。學校領導應引領學校改革的方向，確定教師的職責，給教師充分的自主決策的空間，引導教師參與學校事務。同時創(chuàng)造開放的平臺讓教師隨時充分了解學校事務的動態(tài)，讓教師充分享有對學校重大事務的理念、決策的知情權，從而體會到自身作為學校共同體的成員應承擔的責任與義務。如果用傳統(tǒng)的行政權力的形式強行命令或是以任務分配的方式強行實施，會導致教師產(chǎn)生消極應付或抵制的情況。

（3）構建教師的專業(yè)理想

實現(xiàn)道德領導，應培養(yǎng)每一位教師的專業(yè)理想，而不是像傳統(tǒng)的學校領導理念那樣將注意力放在專業(yè)能力較高的教師身上。學校應鼓勵教師走在教學的尖端、大膽試行新的教學方法、開展實踐活動、關心教學活動本身。同時，為教師提供學習先進教學理念的機會，如定期開辦學習講座、課程研討會議以及參與校際之間的交流學習等。這些可以促進教師自身能力的發(fā)展，有助于教師全身心投入到將學生培養(yǎng)成為全面發(fā)展的人的專業(yè)理想中，從而最終推動學校的整體發(fā)展。

3.學生方面

道德領導倡導的是以人為本的價值理念?！耙匀藶楸尽敝械摹叭恕保渥饔弥黧w是作為學校共同體的主要成員——學生。道德領導的核心并不僅是定位于學校管理者和教職工，更重要的是建立學生正確的人生觀與價值觀體系。首先，道德領導應培養(yǎng)學生自我管理與自主學習的能力，使學生明確學習本身的目的，知道怎樣學習，而不是被動地接受教師傳授的知識。其次，學生作為學校共同體的成員，更應享有學校相關事務的參與權與知情權。一所道德領導為主導領導理念的學校中，學生是受到尊重與公平對待的。最后，學校應為學生提供充分的資源使得學生全面發(fā)展，在學習理論知識的同時，培養(yǎng)其創(chuàng)新思維、獨立思考與自主學習的能力。如給予學生合理的權力自主管理社團，參與學校后勤服務；為學生提供滿足其發(fā)展需求的教育平臺；培養(yǎng)學生的角色意識，明晰其即將作為一個社會人所應具備的責任與義務，真正做到以學生為本，以培養(yǎng)學生發(fā)展為教育目的。

在現(xiàn)今學校管理中，管理者或領導者越來越注重“人”的因素，強調(diào)人在組織中的作用，要善于激發(fā)組織成員的內(nèi)在動力，共同實現(xiàn)組織目標，從而才能順應時代的發(fā)展。學校道德領導則是將一所學校從能力型學校轉(zhuǎn)化為卓越型學校的有效途徑。道德領導注重建構學校共同愿景，注重信念、價值觀、責任和義務。這對于構建和諧、健康、卓越的校園有著重要的意義。在道德領導的實踐過程中，應以全面系統(tǒng)的視角，真正做到學校管理者、教師、學生及家長之間的溝通互動，在這樣的校園中，每一個成員都遵守學校共同體規(guī)范，明確教育的價值與信念，建立共同的愿景和目標，為學校的卓越發(fā)展而努力。

——————

參考文獻

[1] 童宏保.薩喬萬尼·道德領導理論與實踐.比較教育研究，2012（1）.

[2] 喬恩·P·豪威爾.有效領導力.付彥，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[3] 托馬斯·J·薩喬萬尼.校長學：一種反思性實踐觀.張虹，譯.上海：上海教育出版社，2004.

[4] 托馬斯·J·薩喬萬尼.道德領導——抵及學校改善的核心.馮大鳴，譯.上海：上海教育出版社，2002.

[5] 石一.論學校道德領導.教學與管理，2004（4）.

[6] 徐萍.對學校道德領導的幾點思考.教育與管理，2006（4）.

[作者：劉月蘭（1968-），女，江蘇沛縣人，石河子大學師范學院教授，碩士生導師；張嚴（1985-），女，湖北襄陽人，石河子大學師范學院在讀碩士生。]

【責任編輯張茂林】

*該文為兵團社科基金項目“新疆學齡人口變動中的基礎教育資源配置研究”（12YB06）的階段性研究成果endprint